1.3.6.1. Kinh nghiệm của các NHTM Thái Lan
Năm 1997 – 1998, hệ thống ngân hàng Thái Lan bị chao đảo sau cơn khủng hoảng tài chính- tiền tệ, tỷ lệ nợ xấu lên đến 40%. Trƣớc tình hình đó, các ngân hàng Thái Lan đã có một loạt các thay đổi trong hoạt động tín dụng.
Thứ nhất: tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ phận và tuân thủ các khâu trong quy trình cấp tín dụng. Có thể thấy điều này ở các ngân hàng lớn nhƣ Bangkok Bank và Siam Commercial Bank.
Thứ hai, tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính nguyên tắc trong tín dụng: chú trọng thẩm định tƣ cách pháp lý, hiệu quả kinh doanh, mục đích vay, dòng tiền, khả năng trả nợ, khả năng kiểm soát khoản vay… để cấp tín dụng thay vì chỉ quan tâm đến TSBĐ nhƣ trƣớc.
Thứ ba, tiến hành xếp hạng tín nhiệm đối với khách hàng doanh nghiệp để quyết định cho vay, điển hình trong việc thực hiện điều này là Siam City Bank và Kasikorn Bank.
Thứ tƣ, thiết lập quy định về thẩm quyền phán quyết tín dụng theo mức tăng dần từ giám đốc chi nhánh đến hội đồng tín dụng tại chi nhánh đến Tổng giám đốc đến Hội Đồng Quản Trị.
1.3.6.2. Kinh nghiệm của các NHTM Mỹ
Thực tế hoạt động tín dụng của các ngân hàng thƣơng mại ở Mỹ cho thấy, để việc kiểm soát rủi ro tín dụng hiệu quả cần:
Thứ nhất, nuôi dƣỡng một mối quan hệ lâu dài và tổng hợp với doanh nghiệp: phục vụ mọi nhu cầu về tài chính để hiểu nhiều hơn về tình hình tài chính của khách hàng và có đƣợc lợi nhuận khi bán các sản phẩm tài chính đa dạng, trong khi đó khách hàng sẽ có đƣợc một nguồn hỗ trợ lâu dài.
Thứ hai, nhấn mạnh việc thẩm định, đánh giá tình trạng khách hàng hơn là dựa vào các phƣơng pháp và công cụ tự động nhƣ chấm điểm tín dụng. Các ngân hàng này thấy rằng nếu chỉ căn cứ vào chấm điểm tín dụng có thể loại trừ mất các khách hàng có tiềm năng tốt và ngƣợc lại. Theo đó, các ngân hàng này cũng đề cao việc thẩm định khoản vay hơn là việc kiểm soát khoản vay vì cho vay các khoản nợ có rủi ro thì lợi nhuận thu đƣợc sẽ không đáng nếu tính đến khối lƣợng công việc phải thực hiện để khoản vay không bị quá hạn.
Thứ ba, tránh sử dụng những đơn vị môi giới, vì các đơn vị môi giới không có động cơ để đem lại các khoản vay có chất lƣợng cao hơn do họ đƣợc trả không căn cứ vào chất lƣợng khoản vay.
Thứ tƣ, yêu cầu khách hàng phải chứng tỏ đƣợc kinh nghiệm của mình trong kinh doanh, đồng thời yêu cầu khách hàng thế chấp cả tài sản cá nhân và tài sản doanh nghiệp cho dù là tài sản đảm bảo có cần thiết hay không để tạo ra động lực về tâm lý cho khách hàng đối với khoản vay.
Thứ năm, tập trung quyết định phê duyệt tín dụng vào một hoặc một nhóm các nhân viên không phải là nhân viên thẩm định để đảm bảo tính thống nhất, kiểm soát và hiệu quả trong thẩm định khoản vay.
Thứ sáu, yêu cầu cán bộ trực tiếp cho vay phải có trách nhiệm với khoản vay họ cho vay. Quyết định tín dụng chỉ tốt khi thông tin trình bày và phân tích đầy đủ, đa số các ngân hàng đều tin vào trách nhiệm của cán bộ cho vay.
Thứ bảy, áp dụng hệ số tín nhiệm cho các khoản vay mới và thẩm định lại hệ số này theo định kỳ trong suốt thời hạn của khoản vay.
Thứ tám, xác định nợ xấu sớm và tăng cƣờng các nỗ lực thu hồi nợ rất mạnh mẽ: Cách tốt nhất để xác định sớm các dấu hiệu là luôn giữ mối liên hệ với khách hàng, không đợi cho đến khi khoản vay trở nên quá hạn. Sự tích cực xác định và tìm kiếm khả năng thu hồi các khoản nợ chỉ trong vài ngày kể từ khi khoản vay bị trễ hạn có thể làm giảm thời gian cần có tiêu tốn vào các động tác thu hồi nợ và cho phép các bên cho vay điều chỉnh thời hạn trả nợ hoặc giải quyết các vấn đề khác của bên vay sớm.
1.3.6.3.Bài học kinh nghiệm cho các NHTM Việt Nam
Thông qua kinh nghiệm của các quốc gia, các NHTM Việt Nam cần đúc kết và hoàn thiện hơn hoạt động quản trị RRTD.
Thứ nhất, cần xây dựng và điều chỉnh chính sách tín dụng thƣờng xuyên theo hƣớng phù hợp với tình hình phát triển kinh tế đất nƣớc và điều chỉnh đƣợc hoạt động tín dụng phát triển an toàn, hiệu quả.
Thứ hai, xây dựng quy trình và quy chế cấp tín dụng dựa trên những nguyên tắc cơ bản về hoàn trả nợ vay và tuân thủ nghiêm ngặt ở từng khâu trong hoạt động tín dụng.
Thứ ba, thiết lập mô hình quản trị RRTD theo hƣớng tách bạch hoạt động tiếp xúc và thẩm định khách hàng với hoạt động phê duyệt cho vay, phân quyền phê duyệt tín dụng, quản lý và giám sát tín dụng.
Thứ tƣ, xây dựng và ứng dụng hiệu quả mô hình xếp hạng tín dụng nội bộ phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng, phù hợp với phạm vi hoạt động, tình hình thực tế, đặc điểm kinh doanh của ngân hàng.
Thứ năm, đẩy mạnh hoạt động đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao kiến thức, trình độ và năng lực chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp của nhân viên yêu cầu cấp thiết vì nhân viên yếu tố quyết định đến chất lƣợng khoản vay sau khi thiết lập mô hình tín dụng hoàn chỉnh, xây dựng quy trình/ quy chế cho vay chặt chẽ.
Thứ sáu, đƣa ra những định hƣớng vừa linh hoạt vừa kiên quyết trong vấn đề xử lý tín dụng khi RRTD xảy ra.
1.4. SƠ LƢỢC VỀ QUẢN TRỊ RRTD THEO HIỆP ƢỚC BASEL II 1.4.1. Yêu cầu về Quản trị RRTD theo Basel II 1.4.1. Yêu cầu về Quản trị RRTD theo Basel II
Ủy ban Basel đã ban hành 17 quy tắc về quản lý nợ xấu mà thực chất là đƣa ra các nguyên tắc trong quản trị RRTD để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong hoạt động cấp tín dụng nói chung. Mặc dù không phân biệt những nguyên tắc quản trị RRTD đối với từng đối tƣợng khách hàng, bao gồm khách hàng là DNVVN nhƣng những nguyên tắc này là nền tảng cơ bản để xây dựng hệ thống quản lý RRTD phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng. Các nguyên tắc này tập trung vào các nội dung cơ bản sau:
Xây dựng môi trƣờng tín dụng phù hợp: hội đồng quản trị phải thực hiện phê duyệt định kỳ chính sách RRTD, xem xét RRTD và xây dựng một chiến lƣợc xuyên suốt trong hoạt động của ngân hàng. Các ngân hàng cần xác định quản trị RRTD trong mọi sản phẩm và hoạt động của mình.
Thực hiện cấp tín dụng lành mạnh: xác định rõ ràng các tiêu chí cấp tín dụng lành mạnh. Xây dựng giới hạn tín dụng cho từng loại khách hàng và nhóm khách hàng vay vốn để tạo ra các loại hình RRTD khác nhau nhƣng có thể so sánh và theo dõi đƣợc trên cơ sở xếp hạng tín dụng nội bộ đối với khách hàng trong các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau. Thiết kế quy trình rõ ràng trong phê duyệt tín
dụng, các sửa đổi tín dụng và bộ phận phê duyệt tín dụng cũng nhƣ trách nhiệm rạch ròi giữa các bộ phận liên tham gia. Đồng thời, cần phát triển đội ngũ nhân viên quản lý RRTD có kinh nghiệm, có kiến thức nhằm đƣa ra các nhận định thận trọng trong việc đánh giá, phê duyệt và quản lý RRTD.
Duy trì quá trình quản lý, đo lƣờng và theo dõi tín dụng phù hợp: các ngân hàng cần có hệ thống quản lý cập nhật đối với các danh mục đầu tƣ có RRTD, bao gồm cập nhật hồ sơ tín dụng, thu thập thông tin tài chính hiện hành, dự thảo các văn bản nhƣ hợp đồng vay vốn, hợp đồng thế chấp… theo quy mô và mức độ phức tạp của ngân hàng. Đồng thời, hệ thống này phải có khả năng nắm bắt và kiểm soát tình hình tài chính, sự tuân thủ các cam kết của khách hàng… để phát hiện kịp thời những khoản vay có vấn đề. Các chính sách RRTD của ngân hàng cần chỉ rõ cách thức quản lý các khoản tín dụng có vấn đề, trách nhiệm đối với các khoản tín dụng này nên giao cho bộ phận tiếp thị hay bộ phận xử lý nợ hoặc kết hợp cả hai bộ phận này tùy theo quy mô và bản chất của mỗi khoản tín dụng. Ủy ban Basel cũng khuyến khích các ngân hàng xây dựng và hoàn thiện hệ thống xếp hạn tín dụng nội bộ trong quản lý RRTD, giúp phân biệt các mức độ RRTD trong các tài sản có tiềm năng rủi ro.
1.4.2. Ứng dụng của nguyên tắc Basel II trong xây dựng mô hình Quản trị RRTD đối với tín dụng khách hàng doanh nghiệp tại NHTM Việt Nam trị RRTD đối với tín dụng khách hàng doanh nghiệp tại NHTM Việt Nam
Trên cơ sở những nguyên tắc về quản lý RRTD của Basel và đặc thù trong hoạt động của các NHTM Việt Nam, NHTM có thể định hƣớng trong xây dựng mô hình quản trị RRTD đối với khách hàng doanh nghiệp nói chung và DNVVN nói riêng nhƣ sau:
Phân tách chức năng bán hàng, chức năng thẩm định tín dụng, quản lý RRTD và chức năng quản lý nợ trong hoạt động cấp tín dụng. Theo đó, bộ phận quản lý RRTD sẽ chịu trách nhiệm xác định rủi ro tổng thể, xây dựng giới hạn tín dụng, phối hợp với bộ phận khách hàng thực hiện giám sát tình hình quan hệ tín dụng và diễn biến hoạt động kinh doanh của khách hàng để phát hiện sớm các dấu hiệu rủi ro. Bộ phận khách hàng sẽ chịu trách nhiệm tiếp xúc, tiếp nhận các yêu cầu của khách hàng, cung cấp thông tin cho bộ phận quản lý RRTD đồng thời kiểm tra
giám sát quá trình thực hiện cam kết của khách hàng. Nhƣ vậy, quá trình đánh giá RRTD đƣợc thực hiện một cách tổng thể, liên tục trƣớc- trong và sau khi cho vay, khắc phục đƣợc tình trạng không kịp thời khi chỉ sử dụng một cơ chế hậu kiểm của bộ phận kiểm tra, giám sát tuân thủ và nâng cao hiệu quả quản trị RRTD.
Phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm pháp lý trong bộ phận khách hàng, quản lý RRTD và bộ phận quản lý nợ. Sự rạch ròi trong phân định trách nhiệm sẽ bảo đảm tính công bằng trong đánh giá chất lƣợng công việc, là điều kiện để quá trình xử lý các dấu hiệu RRTD đƣợc nhanh chóng, hiệu quả và kịp thời cũng nhƣ tạo sự yên tâm trong suy nghĩ, hành động của nhân viên các bộ phận.
Tiêu chuẩn hóa cán bộ theo dõi RRTD để đáp ứng các yêu cầu của nguyên tắc Basel: xây dựng hệ tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý RRTD về kiến thức, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế, khả năng giải quyết vấn đề, trách nhiệm trong công việc, khả năng giao tiếp để phối hợp công việc với các bộ phận khác.
Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc thƣờng xuyên và cập nhật các thông tin trọng yếu giữa các bộ phận tín dụng. Mô hình quản lý RRTD hiện đại theo nguyên tắc Basel chỉ có thể thành công khi giải quyết các vấn đề về cơ chế trao đổi thông tin, đảm bảo sự phân tách các bộ phận chức năng để thực hiện chuyên môn hóa và nâng cao tính khách quan nhƣng không làm mất đi khả năng nắm bắt và kiểm soát thông tin một cách đầy đủ, kịp thời, toàn diện, chính xác của bộ phận quản lý RRTD và các bộ phận chuyên môn liên quan.
Nâng cao tính thực tiễn và khả năng đánh giá chính xác của hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ khách hàng mới đƣợc các NHTM Việt Nam áp dụng trong một thời gian chƣa lâu và cần nhiều trải nghiệm, học hỏi để sửa đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế. Do đó, hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ đang và sẽ là một trong những công việc trọng tâm để nâng cao chất lƣợng tín dụng. Các NHTM cần thực hiện xếp hạng tín dụng định kì và duy trì một cách liên tục để làm cơ sở trong việc xây dựng chính sách khách hàng về điều kiện cấp tín dụng, về lãi suất, phí, xây dựng danh mục tín dụng hiệu quả, áp dụng hình thức bảo đảm tiền vay thích hợp.
KẾT LUẬN CHƢƠNG I
Tóm lại, Chƣơng I của đề tài đã khái quát đƣợc những nội dung cơ bản về tín dụng, rủi ro tín dụng, hoạt động quản trị rủi ro tín dụng và những quy định pháp lý liên quan. Đồng thời, nêu đƣợc tình hình chung của DNVVN từ sau khi gia nhập WTO và những đặc điểm nổi bật trong quản trị RRTD đối với DNVVN.
Bên cạnh đó, Chƣơng I cũng giới thiệu đƣợc những chuẩn mực quốc tế theo Basel về rủi ro tín dụng và ứng dụng vào thực tiễn Việt Nam, đúc kết đƣợc những bài học thực tiễn từ kinh nghiệm hoạt động quản trị RRTD của các quốc qua có nền kinh tế - chính trị - xã hội tƣơng đồng với Việt Nam và của các quốc gia có nền kinh tế phát triển, có hệ thống ngân hàng tƣơng đối hoàn thiện để rút ra những bài học hữu ích trong quá trình hoạt động quản trị RRTD của NHTM tại Việt Nam.
2. CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ RRTD DNVVN TẠI VIETINBANK TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH
2.1. SƠ LƢỢC VỀ LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VIETINBANK VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA VIETINBANK TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH ĐỘNG CỦA VIETINBANK TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
VietinBank đã trải qua một quá trình hình thành và phát triển 25 năm kể từ những ngày đầu thành lập vào năm 1988 với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Chuyên Doanh Công Thƣơng Việt Nam và đổi thành Ngân hàng Công Thƣơng Việt Nam vào năm 1996. Năm 2009 chính thức trở thành Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam với 64% vốn đƣợc nắm giữ bởi Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam và 36% vốn từ nƣớc ngoài và cổ đông khác.
Cơ cấu sở hữu: Gồm 64.46% vốn của Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam, 19.73% vốn của Bank of Tokyo- Mitsubishi, 5.39% vốn từ Quỹ đầu tƣ cấp vốn ngân hàng IFC, 2.63% vốn từ Công ty tài chính quốc tế IFC và 7.78% vốn từ các cổ đông là nhà đầu tƣ các nhân trên thị trƣờng chứng khoán (Nguồn: Báo cáo tài chính của Vietinbank 2012)
2.1.2. Hệ thống mạng lƣới và thị phần
Có hệ thống mạng lƣới trải rộng toàn quốc với 01 Sở giao dịch, 150 Chi nhánh và trên 1000 Phòng giao dịch. Có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới, 07 Công ty hạch toán độc lập hoạt động trong lĩnh vực tài chính, 3 đơn vị sự nghiệp (Trung tâm Công nghệ Thông tin, Trung tâm Thẻ, Trƣờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực). Chiếm 20% thị phần trên thị trƣờng ngành ngân hàng.
VietinBank là ngân hàng Việt Nam đầu tiên và duy nhất có mặt tại châu Âu với 02 chi nhánh tại Frankfurt và Berlin - CHLB Đức, đánh dấu bƣớc phát triển vƣợt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị trƣờng khu vực và thế giới.
Trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, Vietinbank có mạng lƣới gồm 22 chi nhánh, 102 phòng giao dịch, 556 máy ATM và 312 máy thanh toán thẻ tín dụng. Nhờ vậy, mà Vietinbank chiếm bình quân 20% thị trƣờng thẻ tín dụng, thẻ ATM hàng năm.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh Chí Minh
2.1.1.1. Tình hình kinh tế - xã hội TP. Hồ Chí Minh
TP. Hồ Chí Minh cuối năm 2012 có 24 quận huyện. Đây là trung tâm kinh tế lớn và năng động nhất cả nƣớc. Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, hoạt động kinh tế tại TP. Hồ Chí Minh càng sôi động do sự tràn vào ồ ạt của các chủ đầu tƣ