Kaplan và Norton (2003, trang 27) cho rằng để xây dựng một hệ thống đo lường dùng để mô tả chiến lược thì cần phải có một mô hình chiến lược chung. Carl von Clausewitz, nhà chiến lược quân sự vĩ đại ở thế kỷ 19 cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của một khung mẫu để tổ chức tư duy về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng đã cung cấp một khung mẫu như thế để thực hiện điều này.Có 3 nguyên tắc cho phép liên kết thẻ điểm cân bằng của một tổ chức với chiến lược của tổ chức đó:
- Mối quan hệ nhân quả
- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Cung cấp các ứng dụng hỗ trợ cho
chiến lược
Phát triển các hệ thống dữ liệu và thông tin khách hàng Tỷ lệ % các quy trình được hỗ trợ bởi các ứng dụng hệ thống Sự sẵn có các thông tin về khách hàng (như hệ thống CRM, cơ sở dữ liệu khách hàng) NGUỒN LỰC TỔ CHỨC
Tạo ra văn hóa công ty lấy khách hàng là trọng tâm
Mục tiêu nhân viên gắn với thành công của công ty
Chia sẽ các kiến thức, kinh nghiệm làm việc trong nội bộ công ty
Mức độ tuân thủ văn hóa của công ty
Tỷ lệ % các nhân viên có mục tiêu cá nhân được liên kết tới thành quả hoạt động của công ty
Số lượng các sáng kiến được chia sẽ và áp dụng
- Mối liên kết với các phương diện tài chính 1.3.6.1 Mối quan hệ nhân quả:
Niven (2002, trang 163) cho rằng thẻ điểm cân bằng được sử dụng để mô tả chiến lược của công ty thông qua các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh của nó. Các mục tiêu và thước đo này được liên kết với nhau trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả bắt đầu từ phương diện học tập và tăng trưởng, tới quy trình kinh doanh nội bộ rồi đến khách hàng để nhằm mục đích cuối cùng là cải thiện thành quả hoạt động tài chính được nêu ra trong phương diện tài chính. Các thước đo của phương diện tài chính và khách hàng đại diện cho kết quả của chiến lược hay những gì mà công ty cần phải có để thỏa mãn cổ đông và khách hàng. Trong khi đó phương diện quy trình kinh doanh nội tại sẽ mô tả bằng cách nào chiến lược sẽ được thực hiện, phương diện này chỉ ra các quy trình quan trọng nhất sẽ mang lại các kết quả thỏa mãn cổ đông và khách hàng. Và cuối cùng, phương diện quy trình học tập và tăng trưởng sẽ chỉ ra bằng cách nào các nhân viên có được các kỹ năng và kiến thức để cải thiện các quy trình nội bộ tốt hơn (Kaplan et al., 2012, trang 21).
1.3.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:
Trong nghiên cứu của mình Niven (2002, trang 115) đã nói các mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính và khách hàng là các chỉ số trễ (lagging indicators) là những kết quả đạt được sau một loạt các hành động đã được thực hiện, trong khi các mục tiêu và thước đo trong hai phương diện còn lại của thẻ điểm cân bằng là các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (leading indicators) là những nhân tố dẫn đến kết quả của các chỉ sẽ trễ đã nêu ở trên. Thẻ điểm cân bằng phải là một sự kết hợp của các chỉ số trễ (kết quả) và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Bởi vì các chỉ số trễ nếu không có các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không cho chúng ta biết được công ty sẽ làm như thế nào để đạt được các kết quả mong đợi. Trong khi đó, nếu chỉ có các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà không có các chỉ số trễ thì nó chỉ có tác dụng cho chúng ta thấy các cải tiến trong
hoạt động của công ty mà không cho thể cho biết liệu rằng những cải tiến này có có mang lại những cải thiện về khách hàng và tài chính như mong đợi hay không
Ví dụ:
CHỈ SỐ TRỄ NHÂN TỐ THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
Thị phần Mức độ nhận diện thương hiệu
Doanh số bán hàng Số giờ làm việc với khách hàng Sự thỏa mãn của nhân
viên Mức độ vắng mặt tại nơi làm việc (Nguồn : Niven 2012, trang 115-116)
1.3.6.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính :
Như đã trình bày ở phần 1.3.2 thông tin về phương diện tài chính thì mục đích cuối cùng và cao nhất của mọi công ty khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh là các mục tiêu về tài chính. Nếu như các công ty chỉ tập trung vào các mục tiêu về mức độ hài lòng của khách hàng, cải tiến các quy trình sản xuất, giao quyền cho các nhân viên,…mà các việc làm này không dẫn tới việc cải thiện hiệu quả tài chính thì xem như các hoạt động của công ty ở các phương diện kia là vô ích, không mang lại lợi ích tối cao mà công ty mong đợi. Theo S.Kaplan và P.Norton (2003, trang 210) thì “ Trên hết, quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của một thẻ điểm cân bằng phải được liên kết với các mục tiêu tài chính”
1.3.7 Bản đồ chiến lược:
Bản đồ chiến lược là một công cụ minh họa bằng hình ảnh các mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu và thước đo xuyên suốt bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng qua đó nó mô tả cách thức mà một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng của mình. Bảng đồ chiến lược được xây dựng theo trình tự như sau:
1 Trong phương diện tài chính, xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược.
2 Trong phương diện khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu (những khách hàng tạo ra thu nhập cho chiến lược mới) và lựa chọn các mục
tiêu của tập hợp giá trị để mang đến cho khách hàng nhằm thu hút, giữ chân và phát triển công việc kinh doanh đối với các khách hàng này.
3 Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để nhằm tạo ra và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng đồng thời cải tiến các quy trình được hiệu quả, năng suất cao hơn nhằm cải thiện các thước đo của phương diện tài chính.
4 Trong phương diện học tập và tăng trưởng, xác định các kỹ năng của nhân viên, các thông tin cần thiết, môi trường làm việc (văn hóa công ty và khả năng liên kết trong tổ chức) dẫn tới sự cải thiện các quy trình nội bộ quan trọng.
HÌNH 1.6: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 26)
Các thuộc tính của
sản phẩm/dịch vụ Mối quan hệ PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH
MỤC TIÊU TIẾT KIỆM CHI PHÍ / NĂNG SUẤT
DUY TRÌ GIÀ TRỊ CỦA CỔ
ĐÔNG MỤC TIÊU TĂNG
TRƯỞNG DOANH THU PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG GIÁ CẢ CHẤT
LƯỢNG THỜI GIAN CHỨC NĂNG DỊCH VỤ
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ
CÁC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG CÁC QUY TRÌNH QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG CÁC QUY TRÌNH ĐỔI MỚI CÁC QUY TRÌNH LIẾN QUAN NHÀ NƯỚC, XÃ HỘI
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HỌC TẬP TĂNG TRƯỞNG
Nguồn nhân lực
Hệ thống công nghệ thông tin
Văn hóa và khả năng liên kết trong tổ chức
Thành quả tài chính là các chỉ số trễ, đo lường các kết quả hữu hình của chiến lược
Tập hợp giá trị khách hàng định nghĩa nguồn gốc của giá trị
Các quy trình chiến lược tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông Liên kết các tài sản vô hình : con người, hệ thống, văn hóa dẫn đến những cải thiện của các quy trình chiến lược
1.4Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng:
Thông qua việc xây dựng thẻ điểm cân bằng cho công ty, hệ thống quản lý của công ty sẽ được hoàn thiện hơn. Quy trình trình xây dựng thẻ điểm cân bằng trải qua 4 quá trình :
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo - Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược - Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược
1.4.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:
Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược sẵn có của công ty, một đội ngũ các nhà quản lý cấp cao sẽ ngồi lại với nhau cùng bàn luận, diễn giải tầm nhìn và chiến lược của công ty để cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo cụ thể. Sau một quá trình làm việc, đội ngũ này sẽ thống nhất :
- Diễn giải rõ ràng những từ ngữ chung chung trong tầm nhìn và chiến lược. - Xác định được các mục tiêu và thước đo (thước đo trễ và các nhân tố thúc
đẩy hiệu quả hoạt động) cho các khía cạnh tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng cũng như mối quan hệ nhân quả giữa chúng.
Như vậy, quá trình này đã góp phần làm sáng tỏ tầm nhìn và chiến lược của công ty đồng thời tạo ra sự đồng thuận của các nhà quản lý cấp cao của công ty về các mục tiêu chiến lược và thước đo của nó.
1.4.2 Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược:
Sau khi tầm nhìn và chiến lược đã được diễn giải rõ ràng, đã được cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thì bước tiếp theo cần phải thực hiện là truyền đạt tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu và thước đo này đến các cấp thấp hơn trong công ty (quản lý cấp trung, cấp thấp và toàn bộ nhân viên). Việc truyền đạt có thể bằng các phương tiện như bản tin, bảng thông báo, các đoạn video, các phần mềm nhóm, các máy tính cá nhân nối mạng,…Thông qua quá trình này, từ các mục tiêu, thước đo của công ty, các phòng ban xây dựng được các mục tiêu, thước đo
cho đơn vị mình qua đó cũng xây dựng các mục tiêu và thước đo cho từng nhân viên trong công ty. Ngoài ra, để khuyến khích nỗ lực của các nhà quản lý, nhân viên trong việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã đặt ra, một số công ty còn liên kết hệ thống khen thưởng với các thước đo trong thẻ điểm.
1.4.3 Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đây là quá trình nhằm mục đích chuyển hóa các mục tiêu chiến lược đã được xác định ở quá trình trước đó thành hành động và hiện thực. Quá trình này bao gồm 4 bước:
- Đặt ra các mục tiêu (chỉ tiêu): Các nhà quản lý sẽ đặt ra các mục tiêu cụ thể cho các thước đo đã được xác định. Các mục tiêu này được lập ứng với thời gian hoàn thành là từ 3-5 năm mà nếu đạt được sẽ mang đến một sự thay đổi rõ ràng của công ty.
- Xác định và hợp lý hóa các sáng kiến chiến lược: Để đạt được các mục tiêu (chỉ tiêu) tham vọng đề ra cho các thước đo thì công ty phải xác định được liệu rằng các sáng kiến hiện tại có giúp được cho công ty hoàn thành các mục tiêu đó không. Các sáng kiến cần phải được kết nối với chiến lược, hướng tới đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Ngoài ra cũng cần phải rà soát lại các sáng kiến hiện tại của công ty để xem xét loại bỏ nếu như các sáng kiến này không được kết nối với chiến lược nhằm tránh lãng phí nguồn lực, dành sự tập trung cho các sáng kiến khác có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả thực hiện chiến lược.
- Xác định các sáng kiến kinh doanh chéo:Nếu như là một công ty con trong một tập đoàn thì các nhà quản lý công ty cần phải nhận diện được các sáng kiến sẽ đem lại lợi ích cho các mục tiêu chiến lược của các công ty con khác trong tập đoàn hay của công ty mẹ.
- Kết nối việc phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm :xác định các nguồn lực, ngân sách sẽ được ưu tiên phân bổ hàng năm đồng thời với việc đề ra các mục tiêu cần phải đạt được trong ngắn hạn (các mốc quan trọng) để nhằm liên kết các quy trình hoạch định kế hoạch chiến lược (xác lập kế
hoạch, mục tiêu, các sáng kiến chiến lược,…) và quy trình hoạch định ngân sách, giúp cho các nhà quản lý có thể đánh giá được chiến lược mà họ đã đưa ra có phù hợp hay không và tình hình triển khai chiến lược hiện tại như thế nào.
1.4.4 Học tập và phản hồi chiến lược:
Thông qua 3 quá trình đã nêu ở phần trên, công ty đã biến chiến lược ban đầu của mình thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể và những hành động cần thiết để hoàn thành chúng. Tuy nhiên để trở thành một công cụ quản lý chiến lược hoàn chỉnh thì thẻ điểm cân bằng cần phải có thêm một quá trình phản hồi, phân tích và suy ngẫm cho phép đánh giá và điều chỉnh chiến lược với các điều kiện mới hình thành. Quá trình này cho phép công ty có thể giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của mình, nếu cần thiết thì tạo ra những sự thay đổi ngay trong chính chiến lược đó hoặc là có thể thực thi một chiến lược mới. Khi đó công ty sẽ lại bắt đầu tuần tự lại các quá trình như đã nêu ở phần trên. Đây là quá trình quan trọng và mang tính cách tân nhất trong các quá trình của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton 1996, trang 33). Quá trình này sẽ được tiến hành liên tục định kỳ để theo dõi và đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty.
1.5Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng :
1.5.1 Ưu điểm:
- Thông qua 4 phương diện hoạt động, thẻ điểm cân bằng mang lại cho người đọc một cái nhìn cân bằng trong hoạt động của một công ty. Đó là cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cân bằng giữa các thước đo kết quả và thước đo của các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động,…
- Cung cấp một bức tranh đầy đủ về việc công ty có đạt được các mục tiêu của mình hay không
- Cung cấp cho các cổ đông tình hình thực hiện các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn (trong khi phương cách truyền thống chỉ dựa vào các chỉ số tài chính, trong khi các chỉ số này lại không đem lại một cái nhìn trong dài hạn cho công ty)
- Liên kết hai quy trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sáchgiúp cho công ty có thể kiểm tra, đánh giá tình hình thực thi chiến lược của mình. 1.5.2 Nhược điểm:
- Có thể dẫn tới sự không đồng thuận giữa các nhà quản lý cao cấp (về các mục tiêu, thước đo được đặt ra của thẻ điểm cân bằng) cũng như có thể dẫn tới sự bất mãn của các nhân viên cấp dưới khi họ cảm thấy các kết quả mà họ đã đạt được trước đây không được coi trọng trong khi các mục tiêu mới giao thì họ lại cảm thấy không phù hợp.
- Tốn nhiều thời gian và chi phí để có thể xây dựng và vận hành thẻ điểm cân bằng.
- Có thể làm giảm lợi nhuận của công ty trong những năm đầu triển khai thẻ điểm cân bằng.
1.6Các yêu cầu khi vận dụng thẻ điểm cân bằng:
Để một công ty có thể vận dụng hoàn hảo phương pháp thẻ điểm cân bằng trong việc quản lý, đo lường, công cụ truyền tải thông tin trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thì theo Niven (2002, trang 317-322) cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây:
1.6.1 Sự ủng hộ tuyệt đối của cấp lãnh đạo cao nhất:
Đây là yếu tố quan trọng nhất nếu muốn một thẻ điểm cân bằng được xây dựng, triển khai và thực hiện thành công tại một công ty. Nếu không có sự ủng hộ của cấp lãnh đạo cao nhất thì mọi nỗ lực để xây dựng, triển khai và thực thi thẻ điểm cân bằng cuối cùng sẽ thất bại. Sự ủng hộ này tạo ra một mối liên kết chặt chẽ của các quá trình từ việc làm rõ tầm nhìn, chiến lược đến thiết lập các mục tiêu,