Người viết cho rằng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của VMS2 là phù hợp với xu hướng của các doanh nghiệp ngày nay và đặc biệt điều này sẽ giúp cho VMS2 tận dụng được các nguồn tài sản vô hình của mình, nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện hiệu quả hoạt động SXKD. Để khắc phục những nhược điểm của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại và tạo nền tảng cho việc xây dựng, triển khai thành công thẻ điểm cân bằng tại VMS2, người viết có một số kiến nghị như sau:
- Công tác phổ biến, tuyên truyền về tầm nhìn, chiến lược mà VMS2 đang theo đuổi chưa được thực hiện một cách đầy đủ. Công việc này chỉ thực hiện cho các nhân viên mới được tuyển dụng, các trưởng phó các phòng ban chức năng hoặc đôi khi là một vài bài báo trên bản tin nội bộ thôi là chưa đủ mà
cần phải được làm thường xuyên, cập nhật những thay đổi về tầm nhìn, chiến lược cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Ngoài ra hình thức, biện pháp để tuyên truyền cũng là một vấn đề cần lưu ý, để thu hút mọi người, người viết cho rằng có thể thông qua các phong trào của Công đoàn, Đoàn thanh niên, các buổi teambuilding,…thay thế cho việc gửi các email, bản tin nội bộ thường không gây được nhiều sự chú ý của nhân viên.
- Việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay chủ yếu tập trung vào việc hoàn thành chỉ tiêu chênh lệch thu chi. Việc tập trung quá vào chỉ tiêu này đã làm ảnh hưởng tới việc phát triển trong dài hạn của VMS2. Cụ thể là để đạt được mức chênh lệch thu chi được giao, Trung tâm đã thực hiện cắt giảm chi phí, nhiều khoản chi phí bị cắt giảm có vai trò quan trọng đến việc duy trì năng lực cạnh tranh trong dài hạn như các chi phí về đầu tư, phát triển mạng lưới. Người viết cho rằng, khi chỉ tiêu chênh lệch thu chi không đạt thì VMS2 nên tập trung phân tích nguyên nhân hơn là nghĩ ngay đến việc cắt giảm chi phí. Nên tập trung vào sự tăng trưởng dài hạn hơn là chỉ nhìn vào một chỉ số phản ánh kết quả tạm thời, ngắn hạn như chênh lệch thu chi. Nếu chênh lệch thu chi không đạt do chi phí tăng thì phải xem sự tăng chi phí đó sẽ mang lại hiệu quả dài hạn trong tương lai hay không, chất lượng của công tác thẩm định chi phí có đáng tin cậy hay không, có khâu nào gây lãng phí không hoặc nếu chênh lệch thu chi không đạt là do doanh thu không đạt thì cũng cần tìm hiểu xem có phải do chất lượng của dịch vụ, công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng chưa tốt, nếu mọi thứ điều tốt nhưng chênh lệch thu chi, doanh thu, thuê bao vẫn không đạt thì khi đó VMS2 nên xem lại sự hợp lý của các chỉ tiêu được đề ra.
- Có một số vấn đề đối với các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu như sau:
Các mục tiêu đặt ra cho nguồn nhân lực và nguồn lực tổ chức là chưa cụ thể, rõ ràng trong khi các thước đo và chỉ tiêu được đặt ra lại dễ đạt được và không thể hiện được sự đóng góp vào việc hỗ trợ cho chiến lược. Người viết cho rằng nên đặt ra các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể
giúp Ban Giám Đốc VMS2 có thể thấy được kết quả của việc đầu tư vào các nguồn lực này ví dụ như đặt ra chỉ tiêu là tỷ lệ % nhân viêc được đào tạo các kỹ năng để thực thi chiến lược hoặc là tỷ lệ doanh thu/nhân viên, số lượng sáng kiến của nhân viên được áp dụng vào việc thực thi chiến lược,…
Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cho chất lượng mạng lưới, chăm sóc khách hàng đều đạt hoặc vượt kế hoạch nhưng số lượng thuê bao lại không đạt. Người viết đề xuất khi đặt ra các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu này thì cần có sự tham khảo, so sánh với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cũng cần phải có một sự xem xét, đánh giá tình hình thị trường theo từng thời điểm để có những điều chỉnh phù hợp.
Các mục tiêu và thước đo không có sự liên kết với chiến lược do đó các nguồn lực của VMS2 bị phân tán, dàn trãi, không tập trung mạnh vào các nội dung quan trọng hỗ trợ cho chiến lược. Ví dụ như phân khúc khách hàng mục tiêu của VMS2 là các khách hàng dưới 40 tuổi nhưng các mục tiêu, thước đo đặt ra lại chung chung và không hướng về nhóm khách hàng này. Người viết thấy rằng cần thiết nên có một một minh họa bằng hình ảnh các mối liên kết với chiến lược của các mục tiêu, thước đo này, bản đồ chiến lược là một gợi ý.
KẾT LUẬN CHƯƠNG III
Trung tâm thông tin di động khu vực 2 (VMS2) đang đứng trước cơ hội bứt đi, vượt hẳn lên trên các đối thủ lớn là Viettel và Vinaphone bằng cách tạo ra một sự thay đổi lớn ở cách thức đo lường thành quả hoạt động của mình đó là áp dụng một phương pháp đo lường mới, có tính cách mạng thay thế cho phương pháp đo lường truyền thống chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn, phương pháp thẻ điểm cân bằng.
Hiện tại chính là thời điểm chín muồi để VMS2 thực hiện bước thay đổi quan trọng này. Sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Viettel, sự bất cập của hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại cùng với sự sẵn sàng của các điều kiện nội tại cho việc xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng là những nhân tố quan trọng thúc đẩy cho sự thay đổi của VMS2.
Để áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng thì điều kiện tiên quyết đầu tiên là Ban Giám Đốc phải có sự hiểu biết sâu về thẻ điểm cân bằng và cam kết tuyệt đối ủng hộ cho dự án này. Tiếp theo là cần phải có một nhóm chuyên trách có nền tảng kiến thức vững chắc về thẻ điểm cân bằng, có kinh nghiệm, năng lực chuyên môn từ các khối kinh doanh, kỹ thuật, kế toán, nhân sự, bán hàng, chăm sóc khách hàng, có nhiệt huyết về thẻ điểm cân bằng để có thể làm việc hiệu quả cùng nhau xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng thành công.
KẾT LUẬN CHUNG
Thẻ điểm cân bằng là một thành tựu trong nghệ thuật đo lường, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, được hai giáo sư David Norton và Robert Kaplan giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992. Trãi qua hơn 20 năm, thẻ điểm cân bằng đã khẳng định và chứng minh cho toàn thế giới thấy được vai trò và lợi ích của mình khi được sử dụng như là một hệ thống đo lường, truyền đạt thông tin nội bộ và quản lý chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp.
Trong bài luận văn của mình, ngoại trừ Chương I người viết đã hệ thống hóa toàn bộ lý thuyết thẻ điểm cân bằng theo sự nghiên cứu, hiểu biết của bản thân về cả ba vai trò của nó. Bắt đầu từ Chương II trở đi, người viết chỉ tập trung vào vai trò hệ thống đo lường của thẻ điểm cân bằng . Trong Chương II, người viết đã phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2) bằng cách tiếp cận của thẻ điểm cân bằng .Và trong Chương III thì người viết vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá thành quả hoạt động của VMS2.
Qua tìm hiểu thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện nay tại VMS2, người viết đã phát hiện một số hạn chế của cách đánh giá này ảnh hưởng đến sự phát triển dài hạn. Với những hiểu biết của bản thân về thẻ điểm cân bằng cùng với việc phỏng vấn ý kiến của cán bộ nhân viên VMS2, người viết đề xuất vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 để nhằm tạo ra một thẻ điểm mẫu làm cơ sở cho việc vận dụng tại VMS2 sau này.
Người viết hy vọng với bài luận văn này ít nhất sẽ mang đến một sự thay đổi cách thức đánh giá thành quả hoạt động hiện nay của VMS mà theo tìm hiểu người viết nhận thấy là có nhiều hạn chế. Hiện tại, có nhiều cách thức để đo lường hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp, VMS2 có thể lựa chọn một phương thức đo lường phù hợp cho mình. Người viết cho rằng phương pháp thẻ điểm cân bằng là một lựa chọn tốt.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
- TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT:
Báo cáo nội bộ năm 2013 của VMS2
Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, số 26, trang 94-104.
Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng_biến chiến lược thành hành động. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011. Tp HCM : Nhà xuất bản trẻ.
Kaplan và Norton, 2003. Bản đồ chiến lược. Dịch từ tiếng Anh. Người dịh Phan Thị Công Minh và Vũ Minh Tú, 2011. Tp HCM : Nhà xuất bản trẻ.
Ngô Quý Nhâm. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam. [pdf] tại: http://evn.com.vn/Portals/1/OCD_BSC&DeploymentInVietnam_NhamN Q_1.pdf
- TÀI LIỆU TIẾNG ANH:
Kaplan and Atkinson, 1998. Advanced Management Accounting. 3rd ed. New Jersey: Prentice Hall Internation.
Kaplan, et al., 2012.Management Accounting_information for decision- making and strategy execution. 6th ed. New Jersey: Pearson Education.
Niven, 2002. Balanced Scorecard Step by Step-Maximizing Performance and Mataining Results. New York: John Wiley & Son.
Phụ lục 1:
Danh mục các đề tài nghiên cứu có liên quan đến Thẻ điểm cân bằng đã công bố (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Lý Nguyễn Như Ngọc, 2009. Vận dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Tp HCM. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
2. Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng Thẻ Cân Bằng Điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Kiểm Toán AS. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
3. Ngô Thanh Thảo, 2013. Hoàn thiện việc sử dụng Bảng Cân Bằng Điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân Hàng ACB. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
4. Đặng Thị Kim Nhung, 2013. Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Đà Nẵng.
5. Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
6. Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng Bảng cân bằng điểm (BSC) tại Trường Đại Học Quang Trung. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
7. Bạch Thị Hồng, 2012. Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cố phần phần mềm quản lý doanh nghiệp –FAST. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM.
Phụ lục 2:
TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG
Lô VP1 – YênHòa – Cầu Giấy - HàNội www.mobifone.com.vn
THÔNG CÁO BÁO CHÍ
MOBIFONE KỶ NIỆM 20 NĂM CÓ MẶT TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
Trung tâm Thông tin di động khu vực II (MobiFone tại tp.Hồ Chí Minh) vinh dự đón nhận Huân chương Độc lập hạng Ba của Nhà nước CHXHCN Việt Nam.
Nhân dịp này, MobiFone tri ân khách hàng với 6.000 vé xem phim tại hệ thống rạp CGV và 94.500 phiếu Gift Pass của Sodexo cho thuê bao với chương trình tích điểm cuộc gọi.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 07/05/2014 – Hôm nay, Công ty Thông tin di động (MobiFone) đã tổ chức Lễ kỷ niệm 20 năm có mặt tại thành phố Hồ Chí Minh và đón nhận huân chương Độc lập hạng Ba của Nhà nước CHXHCN Việt Nam trao tặng.
MobiFone hoạt động tại thành phố Hồ Chí Minh từ ngày 07/05/1994. Ban đầu chỉ có 07 nhân viên, 06 trạm thu phát sóng (BTS), đến nay MobiFone đã có hơn 5.000 trạm phát sóng tại thành phố Hồ Chí Minh. Đây cũng là thị trường lớn mạnh nhất của MobiFone khi chiếm tới 35% tỷ trọng cả nước, đạt doanh thu lớn nhất toàn mạng.
Trong 20 năm hình thành và phát triển, MobiFone đã không ngừng cải tiến, áp dụng khoa học tiên tiến, nâng cấp chất lượng mạng lưới, khẳng định vị trí dẫn đầu về chất lượng dịch vụ khách hàng, chất lượng mạng lưới, thị phần, doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng… mang đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất. Một khảo sát trong năm 2013 của Nielsen cho thấy, trong số 300 người được phỏng vấn tại thành phố Hồ Chí Minh, có tới 59% đang dùng MobiFone, 11%
đang dùng Vinaphone, và 26% đang dùng Viettel; 95% người được hỏi đồng ý với nhận định MobiFone có chất lượng cuộc gọi tốt; 93% đồng ý với nhận định MobiFone là thương hiệu dẫn đầu cung cấp dịch vụ mạng điện thoại di động.
Những con số trên đã góp phần không nhỏ cho sự lớn mạnh của MobiFone trên toàn quốc, giúp MobiFone gặt hái những thành danh hiệu cao quý do Đảng, Nhà nước và các tổ chức uy tín trong và ngoài nước trao tặng như:
- Huân chương Độc Lập hạng Ba
- Huân chương Lao động hạng Nhất, Nhì, Ba
- Danh hiệu Anh hùng Lao động.
- Nhiều năm liền đứng vị trí số 1, số 2 trong top doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
- Năm 2008, là doanh nghiệp đầu tiên được Bộ Thông tin và Truyền thông trao giải “Doanh nghiệp di động xuất sắc nhất” .
- 2 năm liên tiếp 2008 và 2009 được Bộ Thông tin và Truyền thông trao giải Doanh nghiệp di động chăm sóc khách hàng tốt nhất”
- 6 năm liền (từ 2005-2010) được người tiêu dùng bình chọn là “Mạng di động được ưa chuộng nhất” và “Mạng di động Chăm sóc khách hàng tốt nhất” (do Tạp chí E-chip tổ chức)
Ông Nguyễn Đình Chiến – Phó Tổng Giám đốc MobiFone cho biết: "Tập thể Cán bộ, nhân viên MobiFone đã nỗ lực rất nhiều để xây dựng MobiFone trở thành một thương hiệu mạnh tại thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và trên toàn Việt Nam nói chung. Chúng tôi luôn hoạt động vì lợi ích của khách hàng, tiên phong ứng dụng công nghệ mới, đem lại nhiều dịch vụ giá trị gia tăng hấp dẫn được khách hàng đón nhận. Thông điệp truyền thông năm 2014 của MobiFone là “Kết nối tương lai”, chúng tôi sẽ sáng tạo không ngừng để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ hữu ích, là cầu nối giúp khách hàng đạt được những ước mơ của mình”.
Cũng nhân dịp này, MobiFone tổ chức chương trình tri ân khách hàng tại thành phố Hồ Chí Minh với số lượng quà tặng lên tới 6.000 vé xem phim tại hệ thống rạp CGV và 94.500 phiếu Gift Pass của Sodexo cho thuê bao với chương trình “Tích điểm cuộc gọi”. Thời gian triển khai chương trình tới ngày 10/06/2014 hoặc tới khi số lượng voucher được đổi hết.
Thông tin chi tiết về chương trình, quý khách hàng có thể tham khảo tại website: http:// mobifone.com.vn hoặc liên hệ số hỗ trợ khách hàng 9090./. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
---Hết---
Để biết thêm thông tin chi tiết, xin vui lòng liên hệ:
Anh Nguyễn Trọng Sơn – Chuyên viên PR Công ty Thông tin Di động
Phụ lục 3:
Hệ thống các chỉ tiêu chính Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả SXKD các Trung tâm thông tin di động khu vực năm 2013.
TT Chỉ tiêu đánh giá Tỷ trọng Mức chỉ tiêu Thực hiện Tỷ lệ % hoàn thành chỉ tiêu (x) Hệ số điểm hoàn thành chỉ tiêu (k) Điểm hoàn thành = tỷ trọng * (k) * 100 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1 Doanh thu thông tin 40% 12.675 12.130 95,7% 0,457 18,28
2 Phát triển thuê bao 10%
2.1 Thuê bao phát triển