Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng:

Cũng giống như các công ty khác khi đánh giá về khía cạnh khách hàng, VMS2 đã đặt ra các mục tiêu và thước đo có liên quan đến khách hàng như : có được sự hài lòng, lòng trung thành của khách hàng, có thêm khách hàng mới, gia tăng thị phần. Theo các ý kiến người viết ghi nhận được khi phỏng vấn những cán bộ công nhân viên về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của VMS2 thì trong số các mục tiêu và thước đo đang được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2, những mục tiêu, thước đo sau đây là đại diện cho phương diện khách hàng :

- Mục tiêu:

 Hoàn thành các chỉ tiêu về thuê bao

 Hoàn thành các chỉ tiêu về giữ chân khách hàng

 Sự hài lòng của khách hàng - Thước đo: Chi phí tính CLTC Giao đầu năm

QUÝ 1 QUÝ 2 QUÝ 3 QUÝ 4 TÔNG CỘNG % TH/KH Kế hoạch 4.437 4.437 Thực hiện 950,63 1260,788 1000,35 862,232 4.038 91%

 Thuê bao VLR thực phát triển: là các thuê bao phát triển mới có bật máy tại một thời điểm (ví dụ tại một thời điểm trong ngày, thuê bao nào đang bật điện thoại thì mới được tính là 1 thuê bao)

 Thuê bao phát sinh cước thực phát triển: là các thuê bao phát triển mới có phát sinh cước

 Hệ số rời mạng thuê bao năm n (năm hiện tại): là tỷ lệ rời mạng của các thuê bao phát triển được trong năm hiện tại có phát sinh cước và rời mạng trong năm nay / số thuê bao phát triển năm nay có phát sinh cước.

 Hệ số rời mạng thuê bao năm n-1(năm trước năm hiện tại): là tỷ lệ rời mạng của các thuê bao phát triển được trong các năm trước, có phát sinh cước tại thời điểm cuối năm trước và rời mạng trong năm nay / số thuê bao hoạt động có phát sinh cước vào thời điểm cuối năm trước.

 Tỷ lệ thực hiện 8 cam kết đối với khách hàng : đây là một hình thức của mystery shopper (khách hàng bí mật). Định kỳ, nhân viên của VMS2 sẽ tiến hành các cuộc đánh giá bí mật để đánh giá về việc thực hiện 8 cam kết với khách hàng của các bộ phận, đối tác có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

 Tỷ lệ xử lý khiếu nại (=số khiếu nại đã xử lý/số khiếu nại tiếp nhận): là tỷ lệ khiếu nại được xử lý trên tổng số khiếu nại được tiếp nhận.

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Trung tâm 2013)

Theo bảng trình bày ở trên ta lại thấy có sự mâu thuẫn đó là các chỉ tiêu về phát triển thuê bao đều không đạt tuy nhiên các chỉ tiêu về chăm sóc, giữ chân khách hàng thì đều đạt. Qua phỏng vấn cho thấy đa số ý kiến đều cho rằng Trung tâm đã thực hiện rất tốt các cam kết mang lại giá trị cho khách hàng bằng việc thường xuyên việc kiểm tra đánh giá các đơn vị trực tiếp giao dịch với khách hàng (sử dụng hình thức khách hàng bí mật thể hiện trong phụ lục 5) tuy nhiên số thuê

Chỉ tiêu (thước đo) Đvt Tỷ trọng (chỉ tiêu) KH 2013 TH 2013 % TH/KH Điểm hoàn thành Thuê bao VLR thực phát triển TB 10% 420.000 78.666 18,73% 0.56 Thuê bao phát sinh cước thực phát triển TB 15% 605.350 -654.383 -108.1% 0 Hệ số rời mạng thuê bao năm n

% 15% 47,8% 31,3% 65.48% 2.95

Hệ số rời mạng thuê bao năm n- 1 % 20% 38,8% 27,2% 70.1% 4.21 Tỷ lệ thực hiện 8 cam kết với đối khách hàng % 20% 82% 92,65% 112,99% 6 Tỷ lệ xử lý khiếu nại % 15% 0,01% 0,01% 100% 4.5

bao phát sinh mới và thuê bao phát sinh cước lại không đạt có thể do các chỉ tiêu được đặt ra chưa sát với thực tế, vẫn còn cao hơn của các đối thủ cạnh tranh,…(Chi tiết về cách tính điểm các chỉ tiêu bảng chấm điểm được trình bày trong phụ lục 4) 2.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ:

Do việc nghiên cứu, tạo ra các dịch vụ mới được thực hiện bởi một đơn vị thành viên khác của Công ty (Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng) nên hiện tại các chỉ tiêu mà Công ty giao cho các Trung tâm cũng như các chỉ tiêu trong nội bộ của các Trung tâm sẽ không có các chỉ tiêu liên quan đến Quy trình đổi mới. Vì thế việc đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ tại VMS2 chủ yếu tập trung vào các quy trình hoạt động, quy trình quản trị khách hàng và quy trình liên quan đến các quy định- xã hội.

Hiện tại VMS2 đang tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo các quy trình do Công ty ban hành và được áp dụng thống nhất tại tất cả các Trung tâm khu vực. Đó là các quy trình như: quy trình về bảo trì, bảo dưỡng mạng lưới, quy trình chăm sóc khách hàng, quy trình bán hàng, quy trình thanh quyết toán các công trình XDCB,…Đối với việc tuân thủ các quy định-xã hội thì VMS2 tuân theo các quy định do các cơ quan nhà nước, ngành chủ quản ban hành như các quy định về công tác an toàn lao động, quy trình về tuyển dụng nhân sự,…

Quá trình khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên, người viết đã xác định các mục tiêu, thước đo sau đây là đại diện cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ của VMS2:

- Mục tiêu:

 Quy trình quản trị hoạt động:

 Đảm bảo chất lượng mạng lưới

 Hoàn thành các chỉ tiêu về hoạt động đầu tư-phát triển mạng

 Quản lý chi phí hiệu quả

 Cải thiện công tác thanh quyết toán

 Làm tăng sự hài lòng của khách hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

 Giảm tỷ lệ nợ nước

 Quy trình liên quan đến các quy định-xã hội:

 Cải thiện công tác an toàn lao động

 Phát triển nguồn nhân lực

- Thước đo:

 Quy trình quản trị hoạt động:

 Tỷ lệ rớt mạch toàn Trung tâm

 Tỷ lệ thành công cuộc gọi

 Tỷ lệ thiết lập Data thành công

 Tỷ lệ thiết lập rớt Data

 Tỷ lệ cell chất lượng xấu toàn Trung tâm

 Dự án của Công ty ký hợp đồng với đối tác nước ngoài

 Dự án trong nước của VMS2

 Điều hành sự cố không mất liên lạc Radio < 30’

 Ứng cứu thông tin mạng core MSC/HLR/BSC/RNC + IPBB

 Độ khả dụng

 Tỷ lệ bad cell 2G, 3G

 Tỷ lệ thiết lập thành công PDF context

 Tỷ lệ thuê bao Attach GPRS thành công

 Số hướng trung kế có tải >100%tháng

 Tỷ lệ nghẽn báo hiệu >100% (nội bộ VMS)

 Số lần sự cố mất liên lạc mạng vô tuyến tối đa (trên 100 trạm)

 Thời gian xử lý 1 sự cố

 Phát triển mạng lưới

 Bảo dưỡng thiết bị, nhà trạm

 Hoàn thành 100% CSHT đảm bảo chất lượng để phát sóng

 Số dự án được duyệt

 Giá trị vốn thanh toán được duyệt

 Số lượng phương án theo kế hoạch được Lãnh đạo Trung tâm duyệt

 Thời gian tối đa lập hồ sơ mời thầu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

 Thời gian tối đa lập hồ sơ yêu cầu

 Thời gian tối đa đánh giá hồ sơ dự thầu gói thầu qui mô lớn

 Thời gian tối đa đánh giá hồ sơ dự thầu gói thầu qui mô nhỏ

 Thời gian tối đa đánh giá hồ sơ đề xuất

 Tỷ lệ hủy thầu không có cơ sở

 Thời gian thanh quyết toán công trình đầu tư xây dựng cơ bản

 Thời gian thanh quyết toán chi phí thường xuyên

 Thời gian trả hồ sơ không hoàn chỉnh

 Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch chi phí

 Lập báo cáo quyết toán toàn VMS2

 Kiểm tra tình hình thực hiện chi phí các đơn vị

 Đảm bảo ứng cứu các sự cố về điện, nước, điện lạnh tại C30

 Quy trình quản trị khách hàng:

 Tỷ lệ trả lời khách hàng chung (tự động, nhân công: 18001090,9244,…)

 Tỷ lệ xử lý feedback toàn VMS2 trong 48h

 Tỷ lệ gọi ra trên feedback trong 24h

 Mức độ phục vụ nhân công trong vòng 60s (trong vòng 60s từ khi khách hàng gọi đến tổng đài phải có nhân viên trả lời)

 Tỷ lệ thu cước

 Tỷ lệ nợ đọng (khoản nợ cước có thời gian trên 90 ngày)

 Tỷ lệ nợ đọng năm n

 Tỷ lệ nợ đọng năm n-1

 Tỷ lệ thanh toán tự động

 Tai nạn lao động, sự cố cháy nổ

 Công tác an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ

 Công tác cán bộ, tuyển dụng lao động.

Chi tiết về kết quả đánh giá trong phương diện này được trình bày ở phần phụ lục 4. Kết quả cho thấy ở phương diện này VMS2 đã đạt được tất cả các chỉ tiêu đã đặt ra cho các quy trình quản trị hoạt động, quy trình quản trị khách hàng và quy trình liên quan đến các quy định-xã hội. Ngoài ra ta cũng thấy được VMS2 tập trung chủ yếu vào các quy trình quản trị hoạt động và quy trình quản trị khách hàng trong đó quy trình quản trị hoạt động được được quan tâm nhất với nhiều nhất các thước đo đánh giá.

2.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và tăng trưởng: trưởng:

Nhận thức được tầm quan trọng của các tài sản vô hình trong việc tạo ra giá trị cho các công ty trong thời đại công nghệ ngày nay. Công ty nói chung và VMS2 nói riêng đã có nhiều nỗ lực xây dựng mình thành một tổ chức trong đó các nhân viên được làm việc trong một môi trường tốt, luôn được đào tạo các kỹ năng cần thiết để hoàn thành xuất sắc công việc và được sự hỗ trợ của một hạ tầng công nghệ thông tin đáp ứng được các nhu cầu phát sinh trong công việc. Cụ thể:

- Đã xây dựng được một nền văn hóa nội bộ là hướng đến khách hàng, tất cả vì khách hàng, chú trọng vào sự nỗ lực, tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân.

HÌNH 2.2: Các giá trị cốt lõi của VMS2 (Nguồn: tài liệu nội bộ Trung tâm 2013) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

Thông qua khảo sát, người viết xác định được các mục tiêu, thước đo hiện tại đang được sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 sau đây là đại diện cho phương diện học tập-tăng trưởng:

- Mục tiêu:

 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực hiện tại (nguồn nhân lực) GIÁ TRỊ CỐT LÕI MINH BẠCH TRÁCH NHIỆM SÁNG TẠO ĐỒNG THUẬN UY TÍN - Quản trị minh bạch - Hợp tác minh bạch - Trách nhiệm minh bạch Đề cao sự đồng thuận và gắn bó trong một môi trường làm việc thân thiện, chia sẽ

Tự hào về sự vượt trội của một thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực thông tin di động ở Việt Nam. Khách hàng luôn được sự quan tâm phục vụ và có nhiều sự lựa chọn

Không hài lòng với những gì đang có mà luôn mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo và đổi mới để thỏa mãn ngày càng tốt hơn những nhu cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi của thị trường cấp cho xã hội những

sản phẩm và dịch vụ thông tin di động ưu việt, chia sẽ và gánh vác những trách nhiệm với xã hội vì một tương lai bền vững

 Đảm bảo an toàn, an ninh mạng, đảm bảo dữ liệu đầy đủ và được xử lý chính xác, cung cấp kịp thời theo nhu cầu của hoạt động SXKD (nguồn lực thông tin)

 Tạo ra văn hóa công ty (nguồn lực tổ chức) - Thước đo:

 Nguồn nhân lực:

 Đào tạo

 Nguồn thông tin:

 Lưu lượng, tỷ lệ thành công mạng nội bộ VMS2

 Lưu lượng, tỷ lệ thành công kết nối mạng bên ngoài (với Công ty, Trung tâm Tính cước và Thanh Khoản)

 Tỷ lệ truy cập thành công vào các hệ thống CSDL phục vụ SXKD VMS2

 Đảm bảo số liệu, thời gian bàn giao và hệ thống phát hành thông báo cước: thời gian bàn giao số liệu in thông báo cước hàng tháng: chu kỳ 1: trước 20h ngày 3; chu kỳ 11: trước 20h ngày 13; chu kỳ 21: trước 20h ngày 23

 Hoàn thành chương trình ứng dụng theo kế hoạch trình lãnh đạo Trung tâm

 Nguồn lực tổ chức:

 Phản ánh có cơ sở về chất lượng làm việc, thái độ phục vụ trong lĩnh vực làm việc, thái độ phục vụ trong lĩnh vực lái xe, bảo vệ, nhà ăn, văn thư (hình thức phản ánh qua văn bản, email,…)

Khác với 3 phương diện đã trình bày ở phần trên, trong phương diện học tập và tăng trưởng không có bất cứ chỉ tiêu (thước đo) nào là của Công ty giao, toàn bộ các chỉ tiêu (thước đo) trong phương diện này là của Trung tâm lập ra. Căn cứ vào các mục tiêu và thước đo đã trình bày trong phương diện này chúng ta thấy rằng VMS2 nhấn mạnh vào nguồn lực thông tin (5 thước đo) được đặt ra. Chi tiết các chỉ tiêu và cách chấm điểm thể hiện trong phụ lục 4.

2.3Ưu điểm và nhược điểm trong cách đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: VMS2:

2.3.1 Nhận xét chung:

Để có được những nhận xét, đánh giá về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện nay tại VMS2, người viết đã phỏng vấn trực tiếp nhiều cán bộ công nhân viên bao gồm Trưởng, phó các khối kỹ thuật kinh doanh, phó phòng kế toán và cả những chuyên viên có liên quan trực tiếp và không liên quan đến công việc đánh giá thành quả hoạt động. Chi tiết thành phần tham gia phỏng vấn, cách thức tiến hành, nội dung câu hỏi được trình bày trong Phụ lục 07. Có thể tóm lược các ý kiến nhận xét chính như sau:

Ưu điểm:

- Tạo ra một động lực thúc đẩy Trung tâm nói chung và các phòng ban chức năng, các nhân viên nỗ lực phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu (thước đo) đã đề ra.

- Các mục tiêu, thước đo bao quát được nhiều các mặt của quá trình SXKD, giúp cho việc đánh giá kết quả hoạt động SXKD.

Nhược điểm :

- Chỉ các nhân viên làm công tác đánh giá mới hiểu được cách thức đánh giá kết quả, các nhân viên khác chỉ quan tâm đến chỉ tiêu của bộ phận, Phòng ban mình mà không thấy được mối quan hệ giữa các chỉ tiêu của bộ phận, Phòng ban của mình với các Phòng ban khác.

- Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu do Trung tâm lập nên là do các Phòng ban chức năng tự đề xuất do đó chưa tạo được sự đồng thuận từ các Phòng ban khác (ví dụ như lựa chọn các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu dễ đạt được)

- Các mục tiêu, thước đo được đặt ra chưa cho thấy có một sự liên kết mạnh mẽ với tầm nhìn, chiến lược, không được xây dựng dựa trên các quan hệ nhân quả (ví dụ như các chỉ tiêu trong các phương diện quy trình nội bộ, học tập tăng trưởng đều đạt nhưng chỉ tiêu về khách hàng, tài chính lại không đạt)

- Việc đánh giá kết quả của cá nhân chưa được quan tâm (hiện tại đánh giá điểm cá nhân chỉ dựa trên số ngày đi làm và việc tuân thủ kỷ luật), chưa áp dụng bảng mô tả công việc cho mọi nhân viên của Trung tâm (hiện chỉ có một số Phòng ban có bảng mô tả công việc nhưng chỉ sử dụng cho quản lý nội bộ phòng). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

- Các Phòng ban chức năng chưa quan tâm thực sự đến công việc đánh giá thể hiện qua việc mỗi phòng gửi báo cáo theo một mẫu khác nhau.

- Công tác hoạch định các kế hoạch hoạt động không có sự phối hợp với công tác hoạch định ngân sách nên một số các dự án không thể triển khai được vì không có nguồn chi phí.

Trên đây là những nhận xét, đánh giá chung về ưu, nhược điểm của hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đang áp dụng tại VMS2 từ kết quả khảo sát các cán bộ công nhân viên. Tiếp tục dựa vào kết quả khảo sát thu thập được, người viết tiếp tục đi sâu hơn vào từng phương diện theo cách tiếp cận của thẻ điểm cân bằng để phân tích những ưu, nhược điểm và nguyên nhân dẫn tới những nhược điểm này trong từng phương diện để có cái nhìn cụ thể hơn nữa về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2.

2.3.2 Về phương diện tài chính: