3.2.1 Các thách thức của Công ty (nguy cơ) – Threats (T)
- Nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành xăng dầu: Nhà nước đã định hướng cho ngành kinh doanh xăng dầu theo thị trường mở, mà cụ thể là Nghị định 84/2009 của Chính phủ ra đời đã cho phép nhiều thành phần kinh tế tham gia kinh doanh xuất nhập khẩu xăng dầu. Đến nay tại Việt Nam đã có 11 đầu mối lớn kinh doanh xuất nhập khẩu xăng dầu. Các đầu mối lớn gồm:
Bảng 3.1: Bảng Danh sách các đầu mối xuất nhập khẩu xăng dầu.
STT Các đầu mối xuất-nhập khẩu xăng dầu Đơn vị chủ quản
1 Tập đoàn xăng dầu Việt Nam Bộ Công thương
2 Công ty thương mại đầu tư (Petec) Bộ Công thương 3 Cty TNHH MTV Dầu khí Sài gòn (Saigon Petro) Thành ủy Tp.HCM 4 Công ty thương mại dầu khí (Petechim) Tập đoàn dầu khí VN 5 Công ty Dịch vụ dầu khí (PDC) Tập đoàn dầu khí VN 6 Công ty liên doanh dầu khí (Petro MeKong) Liên doanh Petro VN và 8 tỉnh Miền Tây
7 Công ty xăng dầu Quân đội Bộ Quốc phòng
8 Công ty xăng dầu hàng không (Vinapco) Tổng công ty hàng không Quốc gia VN 9 Công ty xuất nhập khẩu xăng dầu Đồng Tháp UBND tỉnh Đồng Tháp 10 Công ty XNK Vật tư đường biển Bộ Giao thông vận tải 11 Công ty vật tư Tổng hợp Phú Yên UBND tỉnh Phú Yên
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
Như vậy, từ độc quyền cạnh tranh nhóm và nay thật sự cạnh tranh mở rộng. Tuy thị trường xăng dầu trong nước chưa xuất hiện các công ty nước ngoài (vì còn phải chờ Chính phủ Việt Nam cho phép) nhưng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau cũng hết sức quyết liệt. Các đối thủ có tiềm năng và năng lực cạnh tranh gay gắt với Công ty có thể kể đó là Saigon Petro, Petec, Petechim….
- Sản phẩm thay thế xăng dầu ngày càng tăng: Về áp lực cạnh tranh từ những sản phẩm thay thế: những nguồn năng lượng đã và đang thay xăng dầu là khí đốt (Gas), điện năng và xăng sinh học(E5). Phân khúc thị trường các ngành này nhắm vào trước hết tiêu dùng sinh hoạt dân cư và các ngành công nghiệp.
- Áp lực từ khách hàng: Trong cơ chế thị trường, quyền lực thị trường thuộc về người mua, khách hàng là thượng đế. Người mua có quyền lựa chọn và mua theo nhiều phương thức như: Chỉ định mua, đấu thầu cung cấp nhiên liệu, ký hợp đồng mua với nhiều doanh nghiệp bán,...đã tạo ra sức ép to lớn trong ngành kinh doanh xăng dầu, hạ giá, khuyến mại, dịch vụ, chiết khấu hoa hồng cao....để giành quyền bán. Kết quả là mặt bằng giá bị ép xuống làm cho mức lợi nhuận ngành kinh doanh xăng dầu liên tục giảm, thậm chí xuống đến mức hòa vốn hoặc lỗ ở nhiều thời điểm trong những năm gần đây.
- Sự ảnh hưởng của môi trường văn hóa- xã hội: các vấn đề thuộc về văn hóa - xã hội như lối sống, quan điểm vùng miền, thái độ tiêu dùng, khuynh hướng tiết kiệm, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, … có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động SXKD của Công ty nói chung và hoạt động QTNNL nói riêng. Môi trường văn hóa - xã hội thay đổi nhanh chóng đã ảnh hưởng đến môi trường doanh nghiệp, tạo ra áp lực tâm lý cho các nhà quản trị lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
- Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị - pháp luật: Môi trường chính trị - pháp luật thay đổi đã ảnh hưởng đến đến quá trình SXKD của Công ty, tạo ra áp lực tâm lý cho các nhà quản trị lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
3.2.2. Các cơ hội – Opportunities (O)
- Nền kinh tế giữ tốc độ tăng trưởng ổn định.
- Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được cải thiện đáng kể. - Ứng viên tham gia tuyển dụng đánh giá cao về Công ty.
- Thương hiệu đã được xã hội thừa nhận và tin tưởng
Trước những thách thức và cơ hội mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, công tác quản trị NNL của Công ty cũng cần có những giải pháp phù hợp để có thể thích nghi với môi trường cạnh tranh ngày một khóc liệt và gay gắt.
3.3. Mục tiêu phát triển của Công ty xăng dầu khu vực II đến năm 2020 3.3.1. Mục tiêu tổng quát của Công ty 3.3.1. Mục tiêu tổng quát của Công ty
- Tiếp tục phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch của Tập đoàn giao.
- Tiếp tục giữ vững và duy trì thị phần xăng dầu của Công ty tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trường xăng dầu khu vực miền Nam.
- Thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm xăng dầu, chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ khách hàng.
- Nghiên cứu mở rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ khác.
- Triển khai các giải pháp nâng cao uy tín, thương hiệu Petrolimex; tập trung công tác quảng bá thương hiệu dịch vụ.
- Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật, kho tàng bến bãi và phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu khang trang hiện đại; Đầu tư tin học hóa, tự động hóa các trang thiết bị nhằm đạt trình độ hiện đại phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của Công ty.
3.3.2. Mục tiêu cụ thể của Công ty Về công tác tổ chức sản xuất Về công tác tổ chức sản xuất Về công tác tổ chức sản xuất
Tiếp tục đẩy mạnh tái cơ cấu mô hình tổ chức quản lý phù hợp với mô hình và điều kiện SXKD mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. Trọng tâm của việc thay đổi là sắp xếp, điều chỉnh chức năng nhiệm vụ của hệ thống các phòng, ban đơn vị theo hướng điều hành tập trung để giúp cho các đơn vị trực thuộc có nhiều thời gian tập trung thực hiện công tác SXKD và tổ chức quản lý thực hiện chất lượng tốt tại đơn vị.
Tiếp tục theo dõi và đánh giá cụ thể các phương án tái cơ cấu bộ máy quản lý tại Tổng kho xăng dầu Nhà Bè để tiếp điều chỉnh đảm bảo yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng kho xăng dầu Nhà Bè đạt hiệu quả.
Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào SXKD và quan lý, khai thác và vận hành một cách triệt để chương trình quản trị nguồn lực doanh nghiệp –ERP và tích hợp vận hành hệ thống quản lý EGAS tại hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu.
Triển khai phương án sắp xếp lao động đã được duyệt tại các phòng, ban đơn vị nhằm tích cực nâng cao hiệu quả lao động và năng suất lao động.
Về Hoạt động sản xuất kinh doanh
- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh; Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận.
- Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài sản, tiền vốn, ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động.
3.3.3. Mục tiêu QTNNL của Công ty đến năm 2020
- Triển khai thực hiện phương án lao động năm 2013 – 2015 và tầm nhìn năm 2020, nội dung cụ thể về sắp xếp tổ chức, đổi mới tổ chức sản xuất kinh doanh; Tiếp tục định biên và sắp xếp lao động gián tiếp nhằm tinh giản lao động một cách hợp lý. - Xây dựng đội ngũ LĐ có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng LĐ. Tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động.
- Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả LĐ, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả SXKD, hạn chế tối đa bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho NLĐ.
- Hoàn thiện công tác quản trị để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức kỷ luật, ý thức về an toàn vệ sinh lao động và có tác phong chuyên nghiệp.
- Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị trực thuộc cũng như các phòng ban chức năng Công ty với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
- Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: Tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết.…
- Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý LĐ; đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty; Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và chuyên môn nghiệp vụ.
- Chỉ tiêu cụ thể: Chỉ tiêu về đào tạo
+ Duy trì kinh phí đào tạo năm 2013 và các năm tiếp theo ở mức tăng từ 20- 30% so với năm 2012.
+ Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực: quản trị doanh nghiệp, kỹ năng cho cán bộ quản lý cấp trung, chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ, về ngoại ngữ, đào tạo nâng cao nghiệp vụ: ưu tiên các lĩnh vực tài chính kế toán, kinh doanh, công nghệ thông tin, đào tạo cửa hàng trưởng Cửa hàng xăng dầu.
Chỉ tiêu về thu nhập
Phấn đấu mức thu nhập bình quân toàn Công ty bằng hoặc cao hơn năm 2012 là: 9.500.000đồng/tháng/người.
3.4. Phân tích SWOT để hình thành các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL
Trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, nguy cơ được cho là chính yếu và rất quan trọng có ảnh hưởng trược tiếp đến hoạt động của Công ty nói chung và công tác QTNNL nói riêng. Phân tích ma trận SWOT và đề xuất các giải pháp như sau:
Ma trận SWOT MA TRẬN SWOT CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MTV Các cơ hội Opportunities (O) Các nguy cơ Threats (T)
O1. Nền kinh tế giữ tốc
độ tăng trưởng ổn định .
O2. Môi trường kinh
doanh của Doanh nghiệp được cải thiện đáng kể.
O3. Ứng viên tham gia
tuyển dụng đánh giá cao về Công ty.
O4. Nhu cầu về sản
phẩm xăng dầu ngày càng tăng.
O5. TP.HCM có nguồn LĐ dồi dào và đa dạng.
T1. Sản phẩm thay thế
xăng dầu ngày càng tăng: Gas, điện, xăng sinh học (xăng E5).
T2. Nhiều đối thủ cạnh
tranh trong việc thu hút lao động ngành xăng dầu.
T3. Áp lực từ khách hàng
T4. Sự ảnh hưởng của
môi trường văn hóa – XH.
T5. Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị-pháp luật. Các điểm mạnh Strenghs (S) Các phối hợp SO: Tận dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội.
Các phối hợp ST:
Dùng các điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ.
S1. DN có quy mô lớn, có thương hiệu đã được XH thừa nhận và tin tưởng,có tài chính mạnh.
S2. Thực hiện tốt chế độ, chính sách cho người lao động
S3. Chế độ tuyển dụng
lâu dài
S4. Môi trường và điều
kiện làm việc tốt
S5. Đội ngũ lao động chất lượng cao.
S1+O1,O2: Hoàn thiện
công tác tổ chức bộ máy: Mở rộng quy mô và đa dạng hóa hình thức kinh doanh.
S2,S3,S4,S5 + O3,O5:
Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đề bạt nhân viên. S1,S5 + T2,T3: Nâng cao chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ để giữ vững thị phần và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
S1,S2,S5 + T4,T5: Xây
dựng hệ thống thông tin QTNNL nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý, theo dõi và phản ánh một cách cụ thể về NNL hiện có phù hợp với văn hóa- XH, thích ứng với sự thay đổi về chính trị, đường lối, chính sách và pháp luật.
Các điểm yếu Weaknesses (W) Các phối hợp WO: Tận dụng các cơ hội để khắc phục các điểm yếu. Các phối hợp WT: Các nguy cơ lớn nhất cần chủ động phòng ngừa.
W1. Chưa xây dựng quy
trình hoạch định nguồn nhân lực.
W2. Công tác tuyển
dụng chưa rộng rãi.
W3. Công tác đào tạo,
phát triển, bố trí, sắp xếp, đề bạt-bổ nhiệm còn hạn chế chưa phát huy hiệu quả.
W4. Đánh giá kết quả
công việc chưa đạt hiệu quả.
W5. Công tác khuyến
khích về vật chất chưa phát huy được vai trò.
W1+O1,O2,O4: Hoàn thiện công tác xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực.
W2,W3 + O2,O3,O5:
Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đề bạt nhân viên.
W4O4: Hoàn thiện công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
W5O5: Hoàn thiện công
tác duy trì NNL (Các chế độ chính sách: tiền lương, tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ, thi đua khen thưởng…).
W1T1: Cần hoạch định
nguồn nhân lực tối thiểu để thích ứng với tình hình doanh thu giảm sút.
W1,W2,W3,W3,W4+T2, T3,T4,T5: Cần xây dựng
một hệ thống thông tin QTNNL: Đảm bảo đáp ứng nhu cấu quản lý, cung cấp một NNL có chất lượng cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới.
* Tổng hợp các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty:
Theo kết quả phân tích ma trận SWOT, khi phối hợp các điểm mạnh – điểm yếu với cơ hội – nguy cơ cho ra 10 giải pháp theo thứ tự như sau:
S/O: Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội (Tận dụng cơ hội là mục đích)
1- S1+O1,O2: Hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy: Mở rộng quy mô và đa dạng hóa hình thức kinh doanh.
2- S2,S3,S4,S5 + O3,O5: Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đề bạt nhân viên.
S/T: Sử dụng điểm mạnh để tránh khỏi mối đe dọa
3- S1,S5 + T2,T3: Nâng cao chất lượng sản phẩm và phong cách phục vụ để giữ vững thị phần và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
4- S1,S2,S5 + T4,T5: Xây dựng hệ thống thông tin QTNNL nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý, theo dõi và phản ánh một cách cụ thể về NNL hiện có phù hợp văn hóa - XH, thích ứng với sự thay đổi về chính trị, đường lối, chính sách và pháp luật.
W/O: Cải thiện điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội (khắc phục điểm yếu)
5- W1+O1,O2,O4: Hoàn thiện công tác xây dựng quy trình hoạch định NNL. 6- W2,W3 + O2,O3,O5: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đề bạt nhân viên. 7- W4O4: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
8- W5O5: Hoàn thiện công tác duy trì NNL (Các chế độ chính sách: tiền lương, tiền thưởng, các chế độ đãi ngộ, thi đua khen thưởng…).
W/T: Làm giảm điểm yếu và tránh khỏi mối đe dọa
9- W1T1: Cần hoạch định nguồn nhân lực tối thiểu để thích ứng với tình hình doanh thu giảm sút.
10- W1,W2,W3,W3,W4 + T2,T3,T4,T5: Cần xây dựng một hệ thống thông tin QTNNL: Đảm bảo đáp ứng nhu cấu quản lý, cung cấp một NNL có chất lượng cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới.
3.5. Nội dung các giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty
Qua phân tích ma trận SWOT cho ra 10 giải pháp. Tuy nhiên, trong số những giải pháp trên, Luận văn sẽ kết hợp và hình thành 7 giải pháp chính yếu (Trong đó: kết hợp 1,3 vào giải pháp 5; kết hợp 10 vào giải pháp 4) nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của Công ty xăng dầu khu vực II, theo thứ tự ưu tiên như sau:
3.5.1. Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Qua kết quả phân tích ở chương 2 cho thấy Công ty chưa xây dựng quy trình