Phân tích chương 2 và thực tế cho thấy Công ty đã tiến hành mô tả công việc và đã xây dựng, ban hành Bảng tiêu chuẩn chức danh công việc. Tuy nhiên việc mô tả công việc của một số chức danh chưa được cụ thể, giữa các chức danh trong cùng bộ phận và giữa các chức danh trong nhóm chưa rõ về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn; Tiêu chuẩn cần đạt được trong công việc cũng không rõ ràng; lãnh đạo chưa thể đánh giá chính xác năng lực thực hiện của nhân viên, nên dẫn đến việc đánh giá xếp loại không chính xác và không khuyến khích kịp thời. Vì vậy Công ty cần phải hoàn thiện công tác phân tích công việc cho tất cả các chức danh công việc hiện có trong Công ty. Thực hiện phân tích công việc theo quy trình gồm 6 bước sau:
(Nguồn: Nguyễn Hữu thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ-XH, 2004, trang 98)
Hình 3.2: Quy trình phân tích công việc
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc (1)
Thu thập thông tin phân tích công việc (4) Thu thập thông tin cơ bản (2) Lựa chọn các công việc phân tích (3)
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên (5) Triển khai bản mô tả công việc và Bản mô tả
Để tiến hành theo quy trình, các bước trên tại Công ty: Lãnh đạo các phòng, ban nên trao đổi trực tiếp với từng nhân viên để xác định lại nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, tiêu chuẩn cần đạt được. Mô tả một cách cụ thể, giúp cho nhân viên có được định hướng biết mình nên làm gì, Lãnh đạo cũng biết được nhân viên mình đang làm gì, phân chia công việc như vậy có hợp lý chưa, tránh tình trạng người làm nhiều, người làm ít gây mất công bằng trong bộ phận và có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của công việc. Bên cạnh đó việc cập nhật bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh công việc phải làm thường xuyên, vì trong một năm qua có thể nhiệm vụ của nhân viên thay đổi và tiêu chuẩn theo đó cũng khác đi. Có thể dành thời gian một năm một lần và thực hiện song song với quá trình đánh giá nhân viên. Điều này, không những giúp cho khâu đánh giá được công bằng mà lãnh đạo còn có bảng mô tả, tiêu chuẩn chính xác. Trong trường hợp người mới vào làm có thể theo đó mà thực hiện.
Ngoài ra, Trưởng bộ phận, phòng ban, đơn vị nên có cái nhìn tổng quan hết các bản mô tả công việc của tất cả các nhân viên xem có công việc nào có bị trùng lắp, không cần thiết, công việc nào không tạo ra thêm giá trị nên bỏ bớt đi. Tiếp theo, phòng TCCB nên đóng vai trò xem xét lại tất cả các bảng mô tả công việc của nhân viên tất của các phòng, ban đơn vị trong toàn Công ty. Trên cơ sở đó tiến hành khảo sát đánh giá để xem có công việc nào trùng lắp, không cần thiết giữa các bộ phận để đơn giản hóa công việc trong các bộ phận trong toàn Công ty.
Để kết quả phân tích công việc vừa đáp ứng được yêu cầu cung cấp thông tin công việc, trách nhiệm và quyền hạn của người được giao việc, vừa được sử dụng làm cơ sở quyết định cho công tác đào tạo, tuyển dụng đánh giá nhân viên. Khi phân tích đánh giá công việc Công ty cần lưu ý là phải thiết lập bảng mô tả công việc và bảng Tiêu chuẩn chức đánh công việc cho các chức danh theo một số biểu mẫu thống nhất nhằm đảm báo đúng mục đích của phân tích công việc cũng như đảm bảo đầy đủ các nội dung chính cần có trong bảng mô tả công việc và bảng Tiêu chuẩn chức danh công việc. Trong Luận văn này tác giả thiết lập bảng mô tả công việc của nhân viên hành chính tại Công ty để làm mẫu (Xem phụ lục 3).
Hiện có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xây dựng bảng mô tả công việc và Tiêu chuẩn chức danh công việc, tác giả đề xuất một số phương pháp phù hợp với đặc thù của Công ty như sau:
Đối với các chức danh thuộc bộ phận sản xuất kinh doanh trực tiếp, Công ty sử dụng kết hợp 2 phương pháp bảng câu hỏi và khảo sát thực tế tại nơi làm việc, phương pháp quan sát tại nơi làm việc giúp bộ phận khảo sát ghi nhận đầy đủ và chi tiết từng thời điểm, mức độ, tầng suất, tính phức tạp của nhiệm vụ công việc đó; trách nhiệm khi thực hiện công việc, các thông tin điều kiện làm việc,....
Đối với các chức danh thuộc các phòng ban nghiệp vụ, Công ty cần sử dụng kết hợp hai phương pháp bảng câu hỏi và nhật ký làm việc. Phân tích nhật ký ngày làm việc theo loại công việc thực hiện, theo hao phí thời gian thực hiện từng công việc. Ngoài người trực tiếp thực hiện công việc cần lấy thêm ý kiến của trưởng bộ phận để xác minh tính chính xác thông tin mà người thực hiện công việc cung cấp.
Hiệu quả của giải pháp:
- Tránh tình trạng nhân viên đùn đẩy công việc, trách nhiệm, nhân viên không cảm thấy mất công bằng khi phải làm những công việc không được giao.
- Việc xây dựng bảng mô tả công việc theo đúng mẫu, chính xác giúp cho Lãnh đạo dễ dàng so sánh để có thể kết hợp thực hiện hoặc đơn giản một số công việc, thậm chí loại bỏ bớt những công việc chồng chéo giữa các bộ phận. Công ty có thể tiến hành tổng hợp các công việc để các công việc này có thể được thực hiện bằng các nhóm, tổ từ đó giảm bớt một số chức danh quản trị.
- Giúp cho Lãnh đạo Công ty sắp xếp hệ số, phân loại mức độ phức tạp công việc cho từng chức danh công việc.
3.5.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên, đề bạt nhân viên
* Hoàn thiện công tác tuyển dụng:
Theo phân tích ở chương 2, công tác tuyển dụng đã thực hiện tốt. Tuy nhiên,
nguồn tuyển dụng chưa được phong phú và chưa có sự cạnh tranh, chỉ có CBCNV trong Công ty mới biết nhu cầu để giới thiệu người quen hoặc người thân tham gia
dự tuyển là chủ yếu. Vì vậy đã giới hạn lượng ứng viên có chất lượng ngoài xã hội. Tác giả đề nghị cũng với mục đích ưu tiên tuyển dụng con em CBCNV trong Công ty, nhưng cần được thông báo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng, để con em, người thân của CBCNV được cạnh tranh với ứng viên ngoài xã hội. Khi kết quả thể hiện cụ thể thì Công ty đặc cách hoặc ưu tiên cho con em, người thân của CBCNV 1 điểm hoặc 1 mức nhất định nào đó, chứ không thể tuyển dụng theo chế độ 1 người về hưu thì con em hoặc người thân của họ đương nhiên sẽ được vào làm việc. Điều này sẽ gây khó khăn cho Công ty trong thời gian tới, lâu dài thì không tuyển được người tài giỏi làm việc cho Công ty.
Mặt khác, còn một số hạn chế trong tâm lý luân chuyển giữa các bộ phận khác nhau, Lãnh đạo của các phòng, ban khi có nhu cầu lao động ít khi họ nghĩ đến lực lượng lao động sẵn có trong nội bộ Công ty, mà chỉ thích tuyển mới. Hoặc do lãnh đạo của bộ phận có người, hoặc do lãnh đạo tại phòng có nhu cầu thêm người đều e ngại khó khăn. Do đó, cần phải quán triệt tư tưởng, nhìn thấy được lợi ích chung của Công ty, chứ không phải cái lợi trước mắt là sợ người cũ đi, bộ phận phải tuyển thêm người mới và người này làm việc chưa có kinh nghiệm, làm không tốt bằng người cũ sẽ ảnh hưởng đến công việc. Điều này làm cho nhân viên cứ nghĩ mình sẽ phải làm công việc này cho đến khi về hưu.... Ngoài ra, nhân viên luân chuyển giữa các bộ phận sẽ nắm được công việc của nhiều khâu, nhiều mảng công việc trong Công ty. Có thể họ sẽ là những người đề xuất ra việc cải tiến quy trình, rút ngắn thời gian, cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng hơn, tiết kiệm được chi phí cho Công ty, nâng cao uy tín, lợi thế cạnh tranh. Do đó, Lãnh đạo các phòng ban, bộ phận nên tạo mọi điều kiện để nhân viên được luân chuyển. Điều này cũng thể hiện môi trường làm việc rất năng động, học hỏi lẫn nhau trong Công ty.
Công ty còn chưa có chủ trương phát huy hiệu quả công tác tuyển dụng trên trang WEB. Trang Web Công ty phải là phương tiện đứng đầu giúp ứng viên biết được thông tin tuyển dụng của Công ty. Xây dựng một mục tuyển dụng của chính Công ty đủ mạnh khiến các ứng cử viên phải thường xuyên vào để cập nhật vị trí nào cần tuyển sẽ giúp tiết kiệm chi phí và đồng thời giới thiệu thông tin, sản phẩm của
Công ty bằng cách ứng viên phải vào trang web của Công ty sau đó chọn phần tuyển dụng. Trong thời gian đầu, Công ty tiếp tục thông qua trang WEB tuyển dụng chuyên nghiệp để tuyển dụng, đồng thời sẽ yêu cầu các ứng cử viên tải hồ sơ ứng tuyển bằng cách vào đường link trang WEB của Công ty, như thế sẽ giúp quảng bá trang WEB Công ty nhiều hơn. Bên cạnh đó, phòng TCCB Công ty nên thường xuyên làm các khảo sát ý kiến từ các ứng cử viên bằng cách sẽ gửi mail tự động khảo sát vào những ai xin hồ sơ ứng tuyển. Điều này sẽ giúp Công ty biết được các đối thủ cạnh tranh của mình, đồng thời lưu giữ thông tin khảo sát của người trúng tuyển làm hồ sơ của nhân viên. Nếu người này là một nhân tài thì sẽ biết được lý do tại sao họ nghỉ chỗ làm trước để Công ty chủ động tìm cách thỏa mãn họ, giữ chân được họ.
Ngoài ra, khi lựa chọn hồ sơ ứng viên tham gia dự tuyển phải căn cứ để lựa chọn dựa trên bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn chức danh công việc cần tuyển nhân viên.
Theo kết quả khảo sát qua ý kiến của CBCNV tuy mẫu còn giới hạn chưa khái quát hết được tình hình tuyển dụng, cạnh tranh trong thu hút nguồn nhân lực trên thị trường, nhưng cũng đưa ra một số vấn đề không kém phần quan trọng trong hoàn thiện công tác tuyển dụng. Đó là muốn cho công tác tuyển dụng thành công, thu hút được nhân tài và giữ chân được họ thì phải có một sự liên kết từ nhiều yếu tố, từ việc thực hiện tốt chế độ chính sách cho đến môi trường và điều kiện lao động đều tốt, vị thế của Công ty và mở rộng đối tượng tham gia tuyển dụng .... Nhờ đó mà nguồn lao động chất lượng cao sẽ đến «đầu quân» và cùng phát triển, gắn bó lâu dài với Cty.
Hiệu quả của giải pháp:
- Giúp Công ty luôn tuyển dúng người vào đúng vị trị cần tuyển.
- Giúp Công ty đánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng.
* Hoàn thiện công tác đề bạt-bổ nhiệm nhân viên trong công ty:
Để khắc phục những hạn chế trong công tác đề bạt - bổ nhiệm nhân viên như công tác còn mang nặng tính hình thức, chưa có tính thúc đầy thi đua, chưa có những tiêu chuẩn cụ thể để nhân viên tích cực phấn đấu để vào vị trí cao hơn, đa số nhân viên cho rằng không có cơ hội thăng tiến và cho rằng đó là điều không thể tự thân
vận động….Tác giả đề xuất một số biện pháp khắc phục công tác đề bạt - bổ nhiệm nhân sự như sau:
- Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức vụ: Khi cần bổ nhiệm cán bộ cho chức vụ nào Công ty sẽ căn cứ vào tiêu chuẩn đã xây dựng xác định các ứng viên cho vị trí cần đề bạt - bổ nhiệm. Mặt khác ứng viên được đề bạt - bổ nhiệm hiểu rõ những và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục. Xác định những chức năng, nhiệm vụ cụ thể của người đảm nhiệm chức vụ đó. Như vậy người được đề bạt - bổ nhiệm hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ, quyền hạn của mình, có thể triền khai nhanh chóng công việc. Đồng thời, xác định những quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. Điều này hiện nay tại Công ty chưa làm được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề bạt hoàn toàn không nắm vững nhiệm vụ chức năng cụ thể nên thường làm theo cách của người tiền nhiệm hoặc làm theo đường mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm truyền đạt của ai đó đã từng kinh qua vị trí tương tự. Do đó, biện pháp cần thiết là xây dựng phiếu chức năng cho từng chức vụ.
- Cần thực hiện thêm các chế độ đối với đối tượng chuẩn bị đề bạt - bổ nhiệm như: Làm giàu công việc, Mở rộng công việc, Luân chuyển công việc, Ủy quyền hay ủy thác công việc...
- Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên: Bố trí tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kiến thức và kỹ năng. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện để nhân viên làm được việc.
Hiệu quả của giải pháp:
- Tạo thêm động lực và hướng phấn đấu cho những nhân viên muốn thể hiện và khẳng định mình. Đặc biệt phấn đấu của những cán bộ có chức vụ cấp dưới.
- Tránh bỏ sót bất kỳ nhân viên tiềm năng, đáp ứng được yêu cầu, tiêu chuần của chức vụ đề ra.
3.5.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo phân tích khảo sát ở chương 2 thì những bất cập trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được trình bày. Để công tác này ngày càng tốt hơn, tác giả đưa ra một số giải pháp như sau:
Xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển NNL
Yêu cầu của đào tạo là đào tạo đúng người và đúng nhu cầu, giải quyết được nhu cầu nhân sự có đầy đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Do đó, dù cho chương trình đào tạo của Công ty hay của các đơn vị trực thuộc thì vẫn phải xác định chính xác nhu cầu, đối tượng và nội dung đào tạo.
- Để xác định đúng đối tượng cần đào tạo phải kết hợp giữa công tác hoạch định và công tác đề bạt nhân sự tức là phải so sánh giữa tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, giữa đặc điểm của lực lượng lao động hiện có với mục tiêu đang hướng đến. Không chọn nhân viên theo tiêu chí như hiện nay, như nhân viên đó có thời gian trống phù hợp với chương trình đang diễn ra, hoặc các nhân viên ít tham gia các khóa đào tạo thì đưa đi đào tạo, hoặc tổ chức 1 khóa đào tạo nên triệu tập càng đông đi tham dự càng tốt vì cũng bao nhiêu đó chi phí cho 1 khóa, ...
- Xác định mục tiêu và nội dung đào tạo là xác định mong đợi của Công ty đối với kết quả đào tạo. Công ty cũng cần phân biệt các mục đích đào tạo để xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo cho phù hợp. Công ty cần lưu ý 3 vấn đề ưu tiên trong công tác đào tạo là: Nâng cao chất lượng về quản lý điều hành hướng đến nâng cao chất lượng sản phẩm xăng dầu cung cấp cho thị trường; đổi mới công nghệ và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, cụ thể như sau:
+ Đối với cán bộ quản lý: Cần tập trung vào các nội dung chính như tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo, vai trò lãnh đạo và chức năng quản lý theo quan điểm, lý thuyết hệ thống, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng ra quyết định,...
+ Đối với cán bộ kỹ thuật: cần tập trung vào những chương trình chính như chương trình quản lý mạng, quản lý nghiệp vụ kỹ thuật xăng dầu, quản lý vận hành hệ thống công nghệ bồ bể xăng dầu,...