Đánh giá các hoạt động quản trị NNL của Công ty tác giả còn tiến hành phỏng vấn một số chuyên gia trong lĩnh vực quản trị NNL về những hoạt động chủ yếu trong công tác này và dựa trên kết quả khảo sát (xem Phụ lục 1). Để phân tích và đánh giá cụ thể cần phân tích các nội dung công tác sau:
2.2.3.1. Công tác tuyển dụng tại Công ty
Nguồn tuyển dụng chưa được rộng rãi: Công ty không đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng. Do đó những người có nhu cầu tìm việc rất khó tiếp cận được thông tin về nhu cầu tuyển dụng của Công ty. Điển hình qua các năm gần đây, số người tuyển dụng được do họ tự tìm đến khoảng 15%; Số người tuyển dụng do CBCNV trong Công ty giới thiệu chiếm trên dưới 50%; Nguồn tuyển dụng từ Trường Cao đẳng Kinh Tế đối ngoại tại Tp.HCM chiến khoảng 23% đến 25%. Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ người thân, giới thiệu, bảo lãnh của CBCNV, hình thức tuyển dụng từ bên ngoài còn rất hạn chế (xem bảng 2.9).
Bảng 2.9: Tình hình tuyển dụng tại Công ty qua các năm
Nguồn tuyển dụng
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Số lượng (Người) Tỷ trọng (%) Quảng cáo tuyển dụng(trên báo,
Web,…)
- - - -
Ứng viên tự tìm đến 16 10,53 12 8,11 19 12,58
Văn phòng giới thiệu việc làm 4 2,63 9 6,08 5 3,31 CBCNV trong Cty giới thiệu 69 45,39 72 48,65 66 43,71 Trường cao đẳng Kinh tế đối
ngoại Tp.HCM
41 26,97 32 21,62 35 23,18 Điều động các đơn vị trong ngành 3 1,97 1 0,68 - -
Từ các nguồn khác 19 12,50 22 14,86 26 17,22
Cộng: 152 100 148 100 151 100
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
Những hạn chế:
+ Làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội được làm việc cho Công ty, còn Công ty cũng bị bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi.
+ Không có tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình hình thức, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết là lãnh đạo trong Công ty.
+ Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành, có thái độ không tôn trọng người khác khi làm việc, ỷ lại là “con em hoặc người thân của những người có chức vụ trong Công ty”….
Nguyên nhân: Công ty vẫn là một DNNN, ảnh hưởng của cơ chế xin – cho. Tư tưởng quản lý hành chính vẫn còn nhiều. Bên cạnh đó là các mối quan hệ trong Công ty cũng khá phức tạp và chịu sự chi phối của nhiều cơ quan ban ngành khác.
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Tiêu chuẩn tuyển dụng được quy định trong Hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc của Công ty được ban hành lại kèm theo Quyết định: 1122/QĐ-PLXKV2 ngày 22/05/2013. Tuy nhiên, thực tế ít được áp dụng, chỉ thực hiện một vài tiêu chuẩn cơ bản, còn lại mang tính chủ quan hoặc theo các mối quan hệ. Hầu như chưa có trường hợp tuyển dụng nào vì không đáp ứng được yêu cầu thử việc mà bị sa thải. Tiêu chuẩn tuyển chọn chưa đầy đủ và cụ thể. Rất có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng được yêu cầu và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc.
Nguyên nhân: Yêu cầu của đội ngũ NNL cũng như chiến lược phát triển NNL chưa được xác định rõ ràng. Những người trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa thật sự đánh giá đúng tầm quan trọng của NNL và lực lượng lao động cho nhu cầu hoạt động SXKD của Công ty hiện tại và trong tương lai. Khả năng đáp ứng của các ứng viên từ nguồn nội bộ còn nhiều hạn chế.
Quy trình tuyển dụng: Các bước trong quy trình tuyển dụng như sau:
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
Hình 2.6 : Quy trình tuyển dụng của Công ty
Chuẩn bị tuyển dụng Nhận hồ sơ tuyển dụng Tham dự các bài kiểm tra Ra quyết định tuyển dụng Phỏng vấn trực tiếp
Bước: Chuẩn bị tuyển dụng: Công ty cho thành lập Hội đồng tuyển dụng gồm: Chủ tịch Hội đồng - Giám đốc hoặc Phó Giám đốc phụ trách công tác Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương; Thường trực Hội đồng - Trưởng phòng TCCB; Các ủy viên: Chủ tịch Công Đoàn, Trưởng phòng ban, đơn vị đang có nhu cầu thêm lao động.
Bước: Thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về P.TCCB.
Bước: Làm các bài kiểm tra: Ứng viên được mời đến để làm những bài kiểm tra về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kiểm tra trình độ ngoại ngữ, tin học …
Bước: Phỏng vấn: Chủ yếu để hỏi thêm về chuyên môn và đánh giá khả năng ứng xử của ứng viên.
Bước: Ra quyết định tuyển dụng: Đối với những ứng viên được đa số thành viên Hội đồng đánh giá và nhất trí thì được tuyển dụng. Ra quyết định tuyển dụng, sau đó tiến hành ký hợp đồng lao động thử việc.
Hạn chế: Khó có thể sàn lọc để chọn ra được ứng viên tốt nhất; Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện bước kiểm tra trắc nghiệm nghiêm ngặt. Do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác.
Nguyên nhân hạn chế:
+ Các thành viên tham gia quy trình tuyển dụng còn cả nể, đôi lúc chưa thể hiện chính kiến của mình trong đánh giá; Chưa đánh giá đúng vai trò của mình đối với việc tuyển chọn một nguồn nhân lực chất lượng và phù hợp cho Công ty
+ Chưa tổ chức phân tích công việc nên chưa có bảng tiêu chuẩn công việc để làm căn cứ cho tuyển dụng.
2.2.3.2. Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên
Phân công, bố trí nhân viên:
Đối với những người LĐ mới vào làm việc được phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng; đối với những người đang làm việc, đôi khi cũng được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị. Tuy nhiên, nhìn chung toàn Công ty còn chưa quyết liệt với vấn đề giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất nhiều khó khăn đã
ảnh hưởng đến năng suất lao động cũng như thái độ làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác có tâm huyết với Công ty. Việc điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác do Giám đốc Công ty ra quyết định mà nguyên nhân có thể xuất phát từ:
- Điều phối lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp với yêu cầu. - Một số CBCNV được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới.
- Do mắc phải sai phạm nên bị thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác (bị kỷ luật lao động).
- Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy hoạch được điều động qua nhiều vị trí khác nhau trước khi đề bạt, bổ nhiệm. - Một ít trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động (để làm việc gần nhà, để thuận đường đưa đón con đi học,…).
- Điều động lao động tạm thời đến một nơi để hỗ trợ, nơi này giải quyết các công việc trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trả về lại nơi cũ.
Như vậy việc phân công hợp lý hay không hợp lý có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn vị và sau cùng là ảnh hưởng đến thành quả của toàn Công ty.
Đề bạt, bổ nhiệm nhân viên trong Công ty:
Đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong Công ty phần lớn do Đảng ủy, Ban giám đốc và phòng TCCB quyết định. Công ty đã ban hành lại Quy chế về quản lý thực hiện công tác tổ chức và cán bộ theo Quyết định số 2338/QĐ-PLXKV2 ngày 31/8/2012. Quy định một số tiêu chuẩn, nguyên tắc lựa chọn và đề bạc cán bộ. Theo đó, trong quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống,… hội đủ các điều kiện trong Quy chế sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp sẽ được đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên thực tế đôi khi không diễn ra như vậy, những người trong diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch cũng sẽ có sự bổ sung, thay đổi trong từng năm hoặc từng thời kỳ. Để có thêm thông
tin liên quan, tác giả đã sử dụng kết quả khảo sát thăm dò ý kiến của CBCNV trong Công ty về nội dung này như sau:
Bảng 2.10: Ý kiến khảo sát về thăng tiến của 300 CBCNV trong Công ty
Câu hỏi Số người đánh giá
theo mức độ
1 2 3 4 5
Anh/chị có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 79 86 82 41 12 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 78 88 91 35 8 Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 75 78 95 39 13
(Nguồn: Phụ lục 1)
Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3: Không có ý kiến; 4: Đúng/Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý
Kết quả có đến 165 người (chiếm tỷ trọng 55%) trả lời rất không đồng ý hoặc Rất không đúng khi nói rằng họ có nhiều cơ hội thăng tiến. Điều này cho thấy khả năng thăng tiến trong Công ty là rất khó và họ không tự tin rằng họ có cơ hội; có 53 người (tương ứng 17,7%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội được thăng tiến, những người này có thể là những cán bộ đang giữ chức vụ, nên họ sẽ có cơ hội thăng tiến. Có đến 166 người (chiếm tỷ trọng 55%) trả lời rất không đúng hoặc không đồng ý khi nói rằng họ biết được các điều kiện cần thiết để được thăng tiến, cho thấy họ chưa hiểu về chính sách cán bộ của Công ty; chỉ có 43 người (tương ứng 14,3%) đồng ý hoặc rất đồng ý với nhận xét họ được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến, và chỉ có 52 người (tương ứng 17,3%) đồng ý hoặc rất đồng ý với chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng. Cần nói thêm là đối với những lĩnh vực này người được khảo sát cũng không muốn thể hiện ý kiến, nên số ngưới không có ý kiến chiếm tỷ lệ rất cao.
Tuy nhiên, khi xem xét công tác đề bạt, bổ nhiệm cho thấy Công ty đã có một bước tiến đáng kể, bằng việc mạnh dạng xây dựng chương trình Quy hoạch cán bộ đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020. Tuy nhiên, trong thực tế thực hiện vẫn còn nhiều thủ tục rườm rà và thiên về hồ sơ, lý lịch, thâm niên công tác,… đã ảnh hưởng
đến động cơ phấn đấu của những người giỏi, tạo ra rào cản đối với họ, nặng nề hơn là làm cho họ nản chí, thậm chí rời bỏ Công ty. Lý giải cho vấn đề này có thể do:
- Công ty chưa thực hiện việc phân tích chi tiết vị trí công việc và năng lực cán bộ ở từng vị trí để từ đó có thể quy hoạch cán bộ một cách khoa học.
- Việc đề bạt, bổ nhiệm còn bị tác động, chi phối bởi nhiều phía.
2.2.3.3. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của Công ty
a. Thực trạng công tác đào tạo
Để phân tích đánh giá thực trạng của công tác đào tạo, cần phân tích các nội dung cụ thể như sau:
Phân tích quy trình đào tạo
Việc đào tạo nhân viên có thể được thực hiện theo ba giai đoạn như sau:
- Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc (Đào tạo hội nhập): Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy LĐ, các chính sách và chế độ,…
- Đào tạo trong lúc làm việc: có thể vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Phổ biến là cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ, còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn.
- Đào tạo cho công việc tương lai: Chủ yếu cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai. Công tác này được Công ty thực hiện khoảng từ năm 2009 trở lại đây.
Các hình thức đào tạo
Công tác đào tạo được quan tâm, hàng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động và phát triển các kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ. Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ và có những chương trình tự đào tạo nâng cao tay
nghề và kỹ năng cho LĐ trực tiếp bán hàng và CNKT vận hành các thiết bị xăng dầu chuyên dụng mà ngoài xã hội ít hoặc không có đơn vị nào đào tạo.
Bảng 2.11: Các hình thức đào tạo tại Công ty
Hình thức đào tạo 2010 2011 2012 Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) 1. Do Công ty chủ động tổ chức
1.1.Tự đào tạo phục vụ thi nâng
cao kỹ năng bán hàng 325 15,88 412 19,15 398 17,53 1.2.Tự đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ 32 1,56 26 1,21 45 1,98
1.3.Gửi di đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị
157 7,67 200 9,30 273 12,03
1.4.Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
21 1,03 15 0,70 17 0,75 1.5.Gửi đi đào tạo dài hạn trong
nước kiến thức chuyên môn nghiệp vụ
12 0,59 11 0,51 11 0,48 1.6. Đào tạo, hướng dẫn thực hiện
các trang thiết bị mới phục vụ cho công tác bán hàng và xuất cấp xăng dầu (Sử dụng máy POS, Bảng xuất điện tử, ERP, EGAS...)
876 43% 684 34% 926 46%
2.CBCNV tự đăng kí học các lớp đào tạo dài hạn, được Công ty hỗ trợ học phí
2.1. Sau đại học trong nước 3 0,15 4 0,19 6 0,26
2.2. Sau đại học ở nước ngoài 1 0,04 - - - -
2.3. Đại học trong nước 27 1,32 33 1,53 18 0,79 2.4. Cao đẳng trong nước 14 0,60 5 0,23 15 0,66
2.5. Khác (trong nước) 18 0,79 11 0,48 12 0,50
Tổng cộng: 1.486 1.401 1.721
Lưu ý: Lượt người được thống kê bảng trên chưa bao gồm các khóa đào tạo nhận thức, đào tạo phổ biến văn bản, phổ biến chủ trương của Đảng, Nhà nước…
Các trường hợp đào tạo nêu trong Bảng 2.11 đều được hưởng lương trong thời gian đi học. Nếu CBCNV tự đi học các lớp liên quan đến nghiệp vụ thì được hỗ trợ kinh phí sau khi hoàn thành, phải báo cáo kết quả và nộp chứng nhận về Công ty. Riêng mục 2, tùy theo từng trường hợp cụ thể sẽ được hỗ trợ một mức kinh phí phù hợp theo Quy chế đào tạo. Trong các hình thức đào tạo nêu trên, Công ty chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người LĐ nào phải tham gia và nội dung đào tạo là gì. Còn hình thức do người LĐ tự đăng kí học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng cá nhân.
Đánh giá kết quả đào tạo
Trong tổng số LĐ được đào tạo từ năm 2010 đến nay, xét theo nhóm tuổi thì người lao động trong độ tuổi từ 28 – 42 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất.