- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Chính sách - chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách chiến lược ảnh hưởng tới quản trị nhuồn nhân lực: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…
- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.
- Nhân tố con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
- Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị là người đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp ở từng thời điểm. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt là giúp tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác là cam kết đảm bảo đời sống cho các CBCNV trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người tích cực và gắn bó với doanh nghiệp (Nguyễn Thành Hội, 2002).
1.4. Kinh nghiệm quản trị NNL các công ty ở Việt Nam và trên thế giới 1.4.1. Kinh nghiệm QTNNL ở một số nước trên thế giới
1.4.1.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản là quốc gia phát triển, xã hội Nhật có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu liên kết phát triển. Hệ thống QTNNL có những nét đặc trưng sau:
- Cty là một gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành và quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ tích cực và nhiệt tình trong công việc (thực hiện hết việc không hết giờ).
- Đào tạo theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích hầu như mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở để đề bạt và thăng tiến.
- Mô tả công việc ở phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên đến cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thấp kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi. Trong Doanh nghiệp dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp thu một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với doanh nghiệp như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Chính vì thế QTNNL của Nhật Bản cũng đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương theo thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố tính chất công việc, phẩm chất và trình độ của nhân viên, thăng tiến
có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực hiện công việc...(Norio Tamaki, dịch giả Võ Vi Phương dịch, 2009).
1.4.1.2 Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là một quốc gia trẻ của Châu Á (tự chủ năm 1959) được Âu hóa, sử dụng thành thạo tiếng Anh. Nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác nhận những giá trị quốc gia, cho phép công dân được giữ các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi của cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ của cộng đồng và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng nhất trí, tránh xung đột; hòa hợp các chủng tộc và tôn giáo. Chính vì vậy, hệ thống quản trị NNL của Singapore có những nét đặc trưng sau:
- Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội - Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp
- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tự do chọn doanh nghiệp - Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí
- Tất cả các doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển (Dương Thất Đúng, 2008).
1.4.1.3. Một vài học thuyết về quản trị nhân lực
Thuyết X:
Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…). Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học và dễ thực hiện. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy
lo lắng và sợ hải. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc và người chủ hà khắc vì lương cao. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Thuyết Y:
Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest). Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản.
Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mình. Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi
khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp (GS.Nguyễn Văn Lê, Nguyễn Văn Hòa,1997).
1.4.2. Một số bài học kinh nghiệm
- Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lược và chú trọng đến lợi ích của nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng và xã hội.
- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị NNL. - Trong các doanh nghiệp Nhật, Singapore, Mỹ, quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển NNL và có sự phối hợp chặt chẽ giữa doanh nghiệp và chính phủ.
- Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt nhân viên chính thức, chú trọng chuyên môn và tiềm năng phát triển.
- Các doanh nghiệp áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên. - Xu hướng của các doanh nghiệp là tôn trọng nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên sáng tạo và phát huy hết mọi khả năng của mình để hoàn thành nhiêm vụ.
1.5. Tóm tắt chương 1
Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp. Đồng thời đã nêu lên những kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên tiến trên thế giới.
Qua đó càng khẳng định rõ vai trò quan trọng của quản trị NNL nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắn thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên. Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén. Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường ngành kinh doanh xăng dầu nói chung cũng như Công ty xăng dầu Khu vực II nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi.
Theo tác giả đây là cơ sơ khoa học thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL trong chương 2 và chương 3.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty xăng dầu khu vực II
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV, tên giao dịch “Petrolimex Sài Gòn”, là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty TNHH MTV do Nhà nước sở hữu 100% vốn, thực hiện hạch toán độc lập, trực thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam (sau đây gọi là Tập đoàn) – Bộ Công thương Việt Nam. Tiền thân của Công ty là Công ty xăng dầu Miền Nam ra đời sau ngày giải phóng Miền Nam, theo Quyết định số 40/QĐ-BKT ngày 17/9/1975 của Bộ Kinh tế - Tài chính Chính phủ cách mạng lâm thời Cộng hòa miền Nam Việt Nam, tiếp quản cơ sở vật chất của 3 hãng Shell, Esso, Caltex.
Công ty liên tục phát triển, mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động, hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật, cải tiến nâng cao trình độ quản lý, đáp ứng ngày càng cao yêu cầu của khách hàng và xã hội. Công ty có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, công nghệ tiên tiến với hệ thống công nghệ, bồn bể có sức chứa lên đến 730.000m3, hệ thống xuất nhập tự động và hệ thống phòng hóa nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc gia.
Hàng năm Công ty tiếp nhận và xuất cấp trên 8.000.000m3/tấn xăng dầu các loại, hệ thống trên 68 cửa hàng bán lẻ nằm trên địa bàn các quận huyện thuộc TP.HCM, các tỉnh lân cận và đã được đầu tư khang trang, hiện đại. Ngoài ra Công ty còn có một hệ thống phân phối ở các kênh bán buôn gồm các Tổng đại lý, Đại lý và khách hàng công nghiệp, bán tái xuất gồm cả thị trường như Campuchia, Lào… Ngày nay khi nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường có sự định hướng của Nhà nước, chuyển đổi theo hướng năng động, hoạt động kinh doanh gắn với cơ chế thị trường. Đây là giai đoạn phát triển mạnh mẽ, toàn diện cả về qui mô, tốc độ, chất lượng và đã đạt được những thành tích đáng khích lệ; vai trò và vị thế của Công ty ngày càng được khẳng định trên thị trường.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Công ty có nhiệm vụ chính là cung ứng xăng dầu cho sản xuất và tiêu dùng xã hội tại Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực phía Nam, dự trữ xăng dầu quốc gia và đảm bảo an ninh quốc phòng.
Chức năng của Công ty là kinh doanh bán buôn, bán lẻ xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu và hoạt động kinh doanh khác, thực hiện các dịch vụ liên quan đến xăng dầu như: Giữ hộ; Nhập ủy thác; Dịch vụ vận tải; Thi công xây lắp, tu sửa, bảo quản các công trình chuyên ngành xăng dầu, sản xuất và kinh doanh các lọai vật tư, máy móc thiết bị chuyên dùng xăng dầu....; Đo lường, kiểm định, hóa nghiệm, dịch vụ kỹ thuật xăng dầu, dịch vụ cung ứng tàu biển.
Thị trường chính của Công ty là thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thuộc khu vực phía Nam, tái xuất xăng dầu sang thị trường Campuchia, các khu chế xuất và tàu biển nước ngoài.
Trụ sở chính của Công ty tại số 15 Lê Duẩn, P.Bến Nghé, quận I, Tp.HCM.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và quản lý
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
Công ty có 11 phòng, ban và 3 đơn vị trực thuộc, Ban Giám đốc Công ty gồm: 1 Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc và 3 Phó Giám đốc. Các đơn vị trực thuộc Công ty bao gồm:
Tổng kho xăng dầu Nhà Bè: là nơi tiếp nhận xăng dầu từ các tàu vận tải trong và ngoài nước; bảo quản, tồn chứa, xuất cấp xăng dầu cho khách hàng của Cty và đơn vị trong toàn ngành. Trụ sở đặt tại Thị Trấn Nhà Bè, huyện Nhà Bè, Tp.HCM. Cách trung tâm thành phố 15km về phía Nam với tổng sức chứa trên 730.000m3.
Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu: Tổ chức bán hàng trực tiếp cho khách hàng thông qua hệ thống cửa hàng bán lẻ trải đều các quận, huyện thuộc Tp.phố Hồ Chí Minh, với hệ thống gồm 68 cửa hàng bán lẻ xăng dầu và hơn 70 Đại lý và Tổng đại lý. Trụ sở tại số 15 Lê Duẩn, phường Bến Nghé, quận I, thành phố Hồ Chí Minh.
Xí nghiệp Dịch vụ xây lắp & thương mại Petrolimex Sài gòn: Thực hiện dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành xăng dầu, phục vụ nhu cầu nội bộ ngành và xã hội: Xây lắp các công trình, dịch vụ kỹ thuật công nghệ chuyên dùng, xử lý chất thải, vệ sinh bồn bể.... Trụ sở tại số 15 Lê Duẩn, phường Bến Nghé, quận I, Tp.HCM.
Dưới các đơn vị là các phòng, ban nghiệp vụ chịu sự quản lý trực tiếp của lãnh đạo đơn vị và các phòng ban có quan hệ công tác theo ngành dọc.
2.1.4. Văn hóa Công ty
Công ty đã ban hành Quyết định số 1710/QĐ-XDKV II ngày 15/5/2008 ban