Trong điều kiện SXKD hiện nay và định hướng phát triển trong tương lai, Công ty đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người đúng việc. Tuy nhiên, công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty hiện nay là chưa được quan tâm đúng mức, xây dựng kế hoạch nhân lực cho từng năm mà không có chiến lược và không có dự báo lâu dài nguồn nhân lực cho Công ty. Kế hoạch SXKD của Công ty cũng xây dựng cho từng năm, không phân tích xác định môi trường kinh doanh dài hạn. Do vậy, Công ty không thể xây dựng được chiến lược nhân sự dài hạn và hoạch định, phát triển NNL trong tương lai. Ngoài ra công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện không theo một trình tự nào cả mà phó mặc cho các phòng, ban nghiệp vụ đề xuất bổ sung hoặc thay thế nhân sự trong năm...mà chưa thể hiện đúng vai trò tư vấn, phân tích, tổng hợp công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty một cách có hệ thống.
Do đó, Công ty cần chú trọng hơn trong việc xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực để tiến đến xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực, giúp Công ty chủ động hơn trong sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Để đánh giá cụ thể thực trạng công tác hoạch định NNL cần phải phân tích các nội dung cụ thể như sau:
2.2.2.1. Phân tích công việc tại Công ty
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn chức danh công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động hoạch định NNL. Công ty đã thực hiện phân tích công việc và xây dựng các Bảng mô tả công việc, Hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc, ban hành kèm theo Quyết định số 2338/QĐ-XDKVII ngày 18/8/2009.
Tuy nhiên, phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu và chưa được tiến hành một cách khoa học. Phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. Đây là điểm đáng quan tâm để thay đổi, vì khi đánh giá, phân tích mô tả công việc, phòng TCCB lại đề nghị các cá nhân và phòng, ban xây dựng và mô tả trước rồi trên cơ sở đó xây dựng và ban hành bản mô tả chung, chưa có sự khảo sát, tranh luận một cách quyết liệt để xác
định chính xác chức danh công việc, nội dung, nhiêm vụ, trách nhiệm, năng lực, trình độ và kỹ năng và chất lượng công việc một cách cụ thể.
Thêm vào đó riêng cách xác định mức lương chức danh của từng nhóm chức danh lại được áp dụng chung cho tất cả nhân viên mà chưa cụ thể hóa cho từng nhân viên đảm đương các công việc khác nhau, và có trình độ thâm niên khác nhau, tức chưa có sự phân biệt trong cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hành chính, nhân viên kỹ thuật, nhân viên lao động tiền lương,… Chính vì vậy đã dẫn đến tình trạng một số nhân viên trong Công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc nhưng cũng được xếp vào cùng nhóm chức danh công việc. Còn mức lương theo Nghị định 205 thì chỉ dùng để xác định mức lương đóng BHXH và thực hiện chế độ nghỉ hưu theo Quy định chung của Nhà nước.
Mặt khác, Hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc này còn chưa được gắn liền với nhu cầu và điều kiện cụ thể tại Công ty. Một số yêu cầu về trình độ, kỹ năng có thể xây dựng quá cao so với thực tế. Ví dụ như trình độ ngoại ngữ, hầu như các chức danh đều yêu cầu đọc hiểu tài liệu chuyên môn; trình độ vi tính phải biết sử dụng thành thạo các chương trình vi tính văn phòng….nhưng trong thực tế ít có chức danh nào đáp ứng được yêu cầu của bộ Tiêu chuẩn. Trong thực tế tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo, cấp trên trực tiếp giao đối với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban, đôi khi người này cũng khó nắm rõ công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh/làm thay công việc cho nhau hoặc khi có sự điều động nhân viên, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn chức danh công việc phải là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để
khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc một cách chính xác và cụ thể để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bộ tiêu chuẩn chức danh công việc một cách thực chất để áp dụng trong toàn Công ty.
2.2.2.2. Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực
Để xác định nhu cầu NNL của Công ty cần phải xem xét trên các khía cạnh về chất lượng; Mức độ sử dụng NNL hiện có; Đánh giá mức độ duy trì và phát triển NNL; Xác định các công việc cần thiết hiện tại và trong tương lai với các yêu cầu cụ thể về NNL tương ứng. Phân tích cụ thể như:
Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ
Nếu xét theo cơ cấu lao động theo nghiệp vụ và lấy số liệu của năm 2012 lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại các phòng ban Cty và đơn vị) chiếm tỷ lệ 22,5%, lực lượng LĐ bán hàng trực tiếp, LĐ xuất nhập xăng dầu tại Tổng kho xăng dầu Nhà Bè và lược lượng LĐ phụ trợ chiến tỷ lệ 77,5%, (Không thống kê số lao động Dịch vụ rửa xe ký hợp đồng thời vụ và ngắn hạn tại các Cửa hàng xăng dầu). Trong đó, số lượng LĐ bán hàng trực tiếp tại các Cửa hàng xăng dầu là lớn nhất, với 846 lao động chiếm tỷ trọng đến 67,7% lao động trực tiếp, lực lượng lao động này yêu cầu trình độ đào tạo là từ trung cấp trở lên (nhân viên bán hàng phải qua đào tạo trung cấp xăng dầu trở lên). Do đó, số lượng công nhân kỹ thuật và nhân viên bán hàng có trình độ trung cấp, cao đẳng trở lên là 1.077 người và chiếm 92,7% LĐ trực tiếp trong toàn Công ty (xem bảng 2.7).
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của Công ty
Nội dung Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Tổng cộng LĐ bán hàng tại CHXD LĐ xuất nhập tại Tổng Kho LĐ phục vụ và LĐ khác Cộng Số lượng (người) 364 846 308 96 1.250 1.614 Tỷ trọng(%) 22,5% 67,7% 25% 7,6% 77,5% 100%
Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo, tính đến năm 2012, toàn Công ty có 20 người có trình độ sau đại học chiếm 1,2%; 464 người đại học chiếm 28,5%; cao đẳng, trung cấp là 391 người chiếm 24%; công nhân từ kỹ thuật và tương đương là 686 người chiếm 43%; còn lại là số lao động phục vụ là 53 người. Công nhân trong Công ty chủ yếu được đào tạo trung cấp xăng dầu từ Trường Cao đẳng Kinh tế đối ngoại TP.HCM. Lao động có trình độ trên đại học và đại học có xu hướng tăng lên khi nhu cầu tuyển dụng các vị trí cho các công việc văn phòng (gián tiếp) đều phải có trình độ đại học trở lên và theo Quy định các chức danh từ Đội trưởng và Cửa hàng trưởng cửa hàng xăng dầu đều phải có trình độ đại học trở lên; rất có thể từng bước Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và Công ty sẽ còn đòi hỏi trình độ cao hơn nữa (xem bảng 2.8).
Trình độ ngoại ngữ: Công ty chỉ có 6 cử nhân Anh Văn, chứng chỉ tiếng Anh trình độ A: 522 người, B:179 người, C:39 người và 87 người có các chứng chỉ khác. Công ty sử dụng chủ yếu tiếng Anh: Thực hiện hợp đồng ngoại thương; Hợp đồng kinh doanh đối với các đối tác nước ngoài, nghiên cứu các tài liệu; tiếp xúc làm việc với các chuyên gia người nước ngoài; tham dự hội nghị, hội thảo;… Do đó Công ty, cần phải tăng cường đào tạo, bồi dưỡng hướng tới nâng cao trình độ ngoại ngữ cho bộ phận phụ trách các phần việc thường xuyên phải sử dụng tiếng nước ngoài.
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2012
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
Nội dung Trên
đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Công nhân Kỹ thuật Khác Cộng Số lượng (người) 20 464 391 686 53 1.614 Tỷ trọng (%) 1,2 28,5 24 43 3,3 100
Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2012
Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính
Số lao động nam chiếm tỉ trọng lớn và giữ tương đối ổn định qua các năm (khoảng 71%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các đơn vị chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các công việc nặng nhọc, độc hại, có độ phức tạp cao như: Cơ khí, vận tải, xuất nhập xăng dầu, các kho cảng xăng dầu, … Còn lao động nữ trong Công ty chiếm tỉ trọng ít, trong tổng số 1.614 CBCNV của năm 2012, chỉ có 462 người là LĐ nữ, chiếm tỷ trọng 29%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất lớn. Sở dĩ có sự mất cân đối lớn như vậy xuất phát chủ yếu từ đặc thù hoạt động SXKD xăng dầu của Công ty. Lao động bán hàng trực tiếp hoặc lao động trực tiếp thường là nam vì công việc ở những bộ phận này thường đòi hỏi sức khỏe, làm việc ngoài trời, làm việc theo chế độ ca kíp,… Riêng đội ngũ bảo vệ và PCCC đa số là nam chỉ có một vài lao động nữ bảo vệ phụ trách các công tác kiểm tra kiểm soát và số lượng không đáng kể. Do đó, với tỷ lệ nữ có xu hướng ít dần phản ánh nét đặc trưng của ngành Kinh doanh Xăng dầu là ngành kinh doanh mặt hàng độc hại, điều kiện làm việc không phù hợp với sức khỏe phụ nữ. Đặc biệt là LĐ nữ làm việc trực tiếp tiếp xúc với xăng dầu, dễ gây bệnh xạm da nghề nghiệp. Một hạn chế cho vấn đề này chính là tỷ lệ nam nữ trong các đơn vị SXKD tực tiếp ngày càng cách biệt.
1%
29%
24% 43%
3%
Cơ cấu lao động theo trình độ
Trên đại học Đại học
Cao đẳng, trung cấp Công nhân kỹ thuật Khác
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
Hình 2.5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính năm 2012
Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi
Số liệu thống kê số tuổi của lao động trong toàn Công ty từ năm 2008 đến năm 2012, độ tuổi bình quân với tỷ lệ như sau: từ 18-25 tuổi chiếm 15%, từ 26-45 tuổi chiếm 58,7%, từ 46-55 tuổi chiếm 20,1% và trên 55 tuổi là 6,2%, tuổi lao động bình quân là 37 tuổi. Nhìn chung lực lượng lao động trẻ đang trong giai đoạn cống hiến chiếm đa số, tuy nhiên CBCNV trên 45 tuổi cũng chiếm tỷ trọng tương đối lớn. Do CBCNV có quá trình làm việc gắn bó lâu dài với Công ty, có thể nói thế hệ LĐ từ khi mới tiếp quản và thành lập Công ty đến nay vẫn còn, đây là lực lượng lao động có rất nhiều kinh nghiệm trong nghề, do đó cần tranh thủ sự đóng góp và tiếp thu kinh nghiệm của họ, đồng thời phải có chiến lược về NNL bổ sung một thế hệ này khi họ về hưu.
Qua phân tích trên đã phác họa bức tranh về thực trạng đội ngũ lao động trong Công ty hiện nay. Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể của công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của Công ty đứng trên góc độ NNL để tìm giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL cho Công ty.
Nữ, 462, 29%
Nam, 1152, 71%
2.2.2.3. Lập kế hoạch, cân đối và dự báo nguồn nhân lực tại Công ty.
- Quy hoạch cán bộ: Nhằm xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ phẩm chất và năng lực công tác, Công ty đã tiến hành xây dựng Quy hoạch cán bộ giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020 đúng quy trình, thủ tục quy định tại Quy chế tổ chức và cán bộ ban hành kèm theo quyết định số 007/XD-QĐ-HĐQT ngày 02/01/2009. Trên cơ sở ý kiến thống nhất của BCH Đảng ủy, BGĐ Công ty và kết quả kiểm phiếu biểu quyết tín nhiệm Quy hoạch của Hội nghị Liên tịch, Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty phê duyệt Danh sách Quy hoạch cán bộ giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn năm 2020 và thông báo tại văn bản số 1588/XDKVII-TB-TCCB ngày 13/7/2011.
Xây dựng kế hoạch và phối hợp tổ chức thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng cho cán bộ về ngoại ngữ, lý luận chính trị, phong cách lãnh đạo, kỹ năng quản lý và kinh nghiệm thực tế tại cơ sở…. Hàng năm Công ty tiến hành đánh giá, nhận xét nhân sự trong Danh sách quy hoạch (cùng với việc đánh giá nhận xét cán bộ hàng năm) đề xuất bổ sung, điều chỉnh Danh sách Quy hoạch cán bộ (nếu có).
- Lập kế hoạch lao động: Hằng năm và từng giai đoạn, Công ty lập kế hoạch lao động, trong đó có tính toán cân đối lực lượng lao động hiện tại cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của kế hoạch SXKD, sự phát triển của Công ty trong từng năm và từng thời kỳ. Đồng thời, thống kê và dự kiến số lao động đến tuổi nghỉ hưu, sau đó lập kế hoạch cân đối lao động cho toàn Công ty.
- Dự báo nguồn nhân lực: Nguồn cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội. Trong đó, nguồn lao động cho khối gián tiếp của Công ty thường là nguồn sinh viên được đào tạo từ các trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác trong cả nước và cả sinh viên tốt nghiệp các trường đại học ngoài nước. Lực lượng LĐ trực tiếp chủ yếu từ các trường cao đẳng và trung cấp, đặc biệt là trường Kinh tế đối ngoại tại TP.Hồ Chí Minh là đơn vị đào tạo về nghiệp vụ xăng dầu. Mỗi nguồn có những ưu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu cầu từng thời kỳ.
2.2.2.4. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực
Hiện nay công ty chưa xây dựng một hệ thống quản lý thông tin về nhân lực, đây là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin đầy đủ về nguồn nhân lực. Mặc dù đã có trang bị Chương trình quản lý nhân sự, nhưng chưa phát huy được hiệu quả sử dụng. Chương trình chủ yếu chỉ mới quản lý được hồ sơ CBCNVvà giúp tra cứu một số thông tin cá nhân cơ bản của CBCNV. Mặc dù chương trình còn một số chức năng khác như quản lý về đào tạo NNL, quản lý lương, các chế độ chính sách cho người lao động…nhưng hiện tại, lãnh đạo chưa quan tâm, giao khoán cho chuyên viên quản lý nhân sự cập nhật, quản lý và chỉ dừng lại ở những chức năng đơn giản. Ngoài ra, những thông tin thay đổi của từng CBCNV cũng không được cập nhật kịp thời nên thông tin về CBCNV chỉ là hồ sơ gốc từ khi vào công tác, có chăn chỉ bổ sung được thông tin về hệ số lương, chức vụ