Công ty đã ban hành Quyết định số 1710/QĐ-XDKV II ngày 15/5/2008 ban hành kèm theo Chuẩn văn hóa và phong cách lề lối làm việc của CBCNV Công ty.
Mục tiêu của Chuẩn văn hóa và phong cách lề lối làm việc hoàn toàn không tách rời với mục tiêu chiến lược của Công ty. Trên cơ sở lấy các giá trị văn hóa “Hướng tới khách hàng” và “văn hóa chuyên nghiệp” làm nền tảng, bộ chuẩn này sẽ giúp cho mỗi thành viên của Công ty hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong việc xây dựng Công ty trở thành đơn vị kinh doanh xăng dầu mạnh và năng động hàng đầu.
Tầm nhìn
Công ty xăng dầu khu vực II là Công ty hàng đầu, chuyên nghiệp trong kinh doanh xăng dầu và các dịch vụ có liên quan, hoạt động đa ngành lấy xăng dầu làm
trục chính, đa dạng hóa các hình thức sở hữu, kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt vai trò dẫn dắt và điều tiết thị trường xăng dầu bằng những nỗ lực của sự hợp tác, sáng tạo của mỗi thành viên. Hàng đầu thể hiện:
+ Đi đầu trong việc cung cấp hàng hoá có chất lượng cao theo tiêu chuẩn VN. + Chiếm lĩnh thị phần lớn nhất thể hiện sức hút lớn và có khả năng điều tiết thị trường.
+ Đi đầu trong giới thiệu các sản phẩm nhiên liệu sạch hơn, kinh tế hơn cho XH. + Dẫn đầu toàn ngành trong các hoạt động cải thiện môi trường làm việc theo hướng ngày càng chuyên nghiệp hơn, khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo đem lại cơ hội phát triển an toàn cho mọi thành viên trong Công ty.
* Sứ mạng
Công ty là đơn vị cung cấp xăng dầu và các dịch vụ có liên quan một cách hiệu quả với chất lượng và trách nhiệm bảo vệ môi trường cao nhất, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.1.5. Kết quả một số chỉ tiêu cơ bản giai đoạn 2008 - 2012 của Công ty
- Mức tiền lương bình quân và mức đóng bảo hiểm xã hội: Mức thu nhập bình quân tăng trung bình trên dưới 2%/năm. Công ty đóng đầy đủ BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp theo đúng quy định của Nhà nước (xem Bảng 2.1).
Bảng 2.1: Tiền lương bình quân và mức nộp Bảo hiểm từ năm 2008-2012
Đơn vị tính: 1.000đồng Năm Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Tiền lương bình quân
(tháng). 6.700 7.250 7.495 7.675 7.050
Nộp BHXH (15%), BHYT (3%), Bảo hiểm thất nghiệp mua từ năm 2009 (1%).
35.394.026 36.663.727 36.781.625 37.007.611 37.629.462
(Nguồn: Công ty xăng dầu Khu ực II)
- Một số chỉ tiêu: doanh thu, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu qua các năm. Doanh thu của Công ty có chiều hướng tăng dần qua các năm, lợi
nhuận bị giảm dần và đặc biệt năm 2012 Công ty kinh doanh bị lỗ. Tuy có nhiều nguyên nhân dẫn đến kết quả trên, nhưng một trong những nguyên nhân chính là thực hiện nhiệm vụ chính trị, đảm bảo năng lượng cho xã hội và cho nền kinh tế. Trong một số giai đoạn Công ty phải kinh doanh trong điều kiện giá nhập cao hơn giá bán. Đây là điều kiện kinh doanh bắt buộc phải hoạt động trong khi một số Công ty xăng dầu khác thì họ hoạt động cầm chừng và bán trong hạn mức kinh doanh đối với khách hàng. Petrolimex là đơn vị kinh doanh xăng dầu và có nhiệm vụ dự trữ quốc gia, đảm bảo an ninh quốc phòng. Vì vậy, Công ty luôn phải tồn kho lượng lớn sản lượng để đảm bảo lượng dự trữ (xem Bảng 2.2).
Bảng 2.2: Một số chỉ số cơ bản từ năm 2008-2012
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012
Tổng doanh thu 17.594 15.518 17.360 25.021 23.293
Tổng lợi nhuận (trước thuế) 233 172 77 22 -1,1
Tổng nguồn vốn chủ sở hữu 318 400 440 440 570
Tỷ suất lợi nhuận/nguồn VCSH 73.3% 43% 17,5% 5% -0,2% Tổng nộp ngân sách (số thực nộp) 310 662 617 724 730
(Nguồn: Công ty Xăng dầu Khu vực II)
2.2. Phân tích hoạt động QTNNL tại Công ty xăng dầu khu vực II
2.2.1. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, Công ty đã đánh giá lại thị trường, phân tích khả năng cạnh tranh để có hướng phát triển thích hợp. Trong đó có cả những giải pháp liên quan đến đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng được yêu cầu hiện tại và trong tương lai.
Công ty có một đội ngũ lao động ổn định và có xu hướng tinh giản một cách hợp lý. Lao động trực tiếp chiến tỷ lệ lớn, bình quân 76% và lao động gián tiếp chiếm bình quân là 24% tổng số lao động trong toàn Công ty. Đây được xem là một tỷ lệ tương đối phù hợp trong giai đoạn này. Tuy nhiên, theo thống kê các doanh
nghiệp kinh doanh xăng dầu khác thì tỷ lệ LĐ gián tiếp chiếm khoảng 20 đến 22%. Nhìn chung đội ngũ lao động tại Công ty thời gian qua tương đối ổn định. (Xem Bảng 2.3).
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty từ 2008-2012
CHỈ TIÊU Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Lao động trực tiếp 1283 1254 1.200 1.241 1.250
Lao động gián tiếp 407 408 383 378 364
TỔNG SỐ LĐ 1.690 1.662 1.583 1.619 1.614
(Nguồn: Công ty Xăng dầu khu vực II)
Hình 2.2: biểu đồ lao động trực tiếp và gián tiếp
Lao động theo trình độ: Trình độ trên đại học và đại học đang tăng dần qua các năm, trình độ cao đẳng giảm dần. Đây là xu thế hướng đến của Công ty và Tập đoàn xăng dầu Việt Nam. Chính vì quan điểm mức lương trả cho cử nhân cao đẳng cũng tương đương với cử nhân đại học, nên xu thế tuyển dụng trình độ đại học là chính yếu. Mặt khác, đặc thù ngành kinh doanh xăng dầu quy định: nhân viên bán hàng, công nhân xuất nhập xăng dầu và công nhân kỹ thuật vận hành các công trình xăng dầu đều phải có trình độ từ trung cấp trở lên (xem bảng 2.4).
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty từ 2008-2012 THEO TRÌNH ĐỘ Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Trên Đại học 9 12 16 19 20 Đại học 392 397 429 437 464 Cao đẳng/Trung cấp 483 470 388 412 391 CNKT 725 709 681 692 686 Khác 81 74 69 59 53
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
Trong những năm gần đây Công ty và Tập đoàn xăng dầu Việt Nam chủ trương tinh giản LĐ, tổ chức sắp xếp nguồn LĐ hiện có cho phù hợp với yêu cầu trong quá trình SXKD. Thực tế cho thấy LĐ có xu hướng giảm dần, đặc biệt là LĐ khối gián tiếp. Riêng năm 2011 tăng 36 LĐ là do Công ty thành lập 3 thêm Cửa hàng bán lẻ xăng dầu và đưa Xưởng xử lý chất thải nhiễm dầu vào hoạt động ở giai đoạn 2 nên đã tăng thêm LĐtrực tiếp (xem bảng 2.5).
Bảng2.5: Biến động lao động của Công ty từ 2008-2012
CHỈ TIÊU 2009/2008 2010/2009 2011/2010 2012/2011
Tăng/giảm
(người) tăng/giảm Tỷ lệ Tăng/giảm (người) tăng/giảm Tỷ lệ Tăng/giảm (người) tăng/giảm Tỷ lệ Tăng/giảm (người) tăng/giảm Tỷ lệ
T.SỐ LĐ -28 (1,7%) -79 (5%) 36 2,2% -5 (0,3%) L.động trực tiếp -29 (1,8%) -54 (4,3%) 41 3,3% 9 0,02% L.động gián tiếp 1 0,2% -25 (6,1%) -5 (1,3%) -14 (3,84%) TRÌNH ĐỘ Trên Đại học 3 0,18% 4 0,25% 3 0,18% 1 0,06% Đại học 5 0,3% 32 2% 8 0,5% 27 1,7% Cao đẳng/ Trung cấp -13 (0,8%) -82 (5,2%) 24 1,5% -21 (1,3%) CNKT -16 (0,9%) -28 (1,8%) 11 (0,7%) -6 (0,4%) Khác -7 (0,4%) -5 (0,3%) -10 (0,6%) -6 (0,4%)
Công ty được đánh giá là một trong những công ty tốt, do có các điều kiện lao động tốt, thực hiện chính sách chế độ và chăm lo đời sống nhân viên tốt. Vì lẽ đó, nhân viên ngày càng gắn bó với Công ty. Điều này thể hiện qua bảng thống kê thâm niên của nhân viên làm việc tại Công ty, cụ thể: từ 3 đến 10 năm chiến tỷ lệ cao nhất 41%, sau đó đến 11 đến 15 năm chiếm tỷ 19%, đặc biệt là trên 30 năm thâm niên chiến đến 10,7% (xem bảng 2.6).
Bảng 2.6 Thâm niên công tác của nhân viên (thống kê năm 2012)
Thâm niên công tác Số nhân viên Tỷ lệ (%)
Dưới 3 năm 129 8 Từ 3- 10 năm 662 41 Từ 11- 15 năm 307 19 Từ 16- 25 năm 246 15 Từ 26- 30 năm 101 6.3 Trên 30 năm 169 10.7 Tổng cộng 1614 100
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
2.2.2. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty
Trong điều kiện SXKD hiện nay và định hướng phát triển trong tương lai, Công ty đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người đúng việc. Tuy nhiên, công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty hiện nay là chưa được quan tâm đúng mức, xây dựng kế hoạch nhân lực cho từng năm mà không có chiến lược và không có dự báo lâu dài nguồn nhân lực cho Công ty. Kế hoạch SXKD của Công ty cũng xây dựng cho từng năm, không phân tích xác định môi trường kinh doanh dài hạn. Do vậy, Công ty không thể xây dựng được chiến lược nhân sự dài hạn và hoạch định, phát triển NNL trong tương lai. Ngoài ra công tác hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện không theo một trình tự nào cả mà phó mặc cho các phòng, ban nghiệp vụ đề xuất bổ sung hoặc thay thế nhân sự trong năm...mà chưa thể hiện đúng vai trò tư vấn, phân tích, tổng hợp công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty một cách có hệ thống.
Do đó, Công ty cần chú trọng hơn trong việc xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực để tiến đến xây dựng được chiến lược nguồn nhân lực, giúp Công ty chủ động hơn trong sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Để đánh giá cụ thể thực trạng công tác hoạch định NNL cần phải phân tích các nội dung cụ thể như sau:
2.2.2.1. Phân tích công việc tại Công ty
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn chức danh công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động hoạch định NNL. Công ty đã thực hiện phân tích công việc và xây dựng các Bảng mô tả công việc, Hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc, ban hành kèm theo Quyết định số 2338/QĐ-XDKVII ngày 18/8/2009.
Tuy nhiên, phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu và chưa được tiến hành một cách khoa học. Phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. Đây là điểm đáng quan tâm để thay đổi, vì khi đánh giá, phân tích mô tả công việc, phòng TCCB lại đề nghị các cá nhân và phòng, ban xây dựng và mô tả trước rồi trên cơ sở đó xây dựng và ban hành bản mô tả chung, chưa có sự khảo sát, tranh luận một cách quyết liệt để xác
định chính xác chức danh công việc, nội dung, nhiêm vụ, trách nhiệm, năng lực, trình độ và kỹ năng và chất lượng công việc một cách cụ thể.
Thêm vào đó riêng cách xác định mức lương chức danh của từng nhóm chức danh lại được áp dụng chung cho tất cả nhân viên mà chưa cụ thể hóa cho từng nhân viên đảm đương các công việc khác nhau, và có trình độ thâm niên khác nhau, tức chưa có sự phân biệt trong cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hành chính, nhân viên kỹ thuật, nhân viên lao động tiền lương,… Chính vì vậy đã dẫn đến tình trạng một số nhân viên trong Công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc nhưng cũng được xếp vào cùng nhóm chức danh công việc. Còn mức lương theo Nghị định 205 thì chỉ dùng để xác định mức lương đóng BHXH và thực hiện chế độ nghỉ hưu theo Quy định chung của Nhà nước.
Mặt khác, Hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc này còn chưa được gắn liền với nhu cầu và điều kiện cụ thể tại Công ty. Một số yêu cầu về trình độ, kỹ năng có thể xây dựng quá cao so với thực tế. Ví dụ như trình độ ngoại ngữ, hầu như các chức danh đều yêu cầu đọc hiểu tài liệu chuyên môn; trình độ vi tính phải biết sử dụng thành thạo các chương trình vi tính văn phòng….nhưng trong thực tế ít có chức danh nào đáp ứng được yêu cầu của bộ Tiêu chuẩn. Trong thực tế tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo, cấp trên trực tiếp giao đối với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban, đôi khi người này cũng khó nắm rõ công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh/làm thay công việc cho nhau hoặc khi có sự điều động nhân viên, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn chức danh công việc phải là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để
khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc một cách chính xác và cụ thể để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bộ tiêu chuẩn chức danh công việc một cách thực chất để áp dụng trong toàn Công ty.
2.2.2.2. Đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực
Để xác định nhu cầu NNL của Công ty cần phải xem xét trên các khía cạnh về chất lượng; Mức độ sử dụng NNL hiện có; Đánh giá mức độ duy trì và phát triển NNL; Xác định các công việc cần thiết hiện tại và trong tương lai với các yêu cầu cụ thể về NNL tương ứng. Phân tích cụ thể như:
Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ
Nếu xét theo cơ cấu lao động theo nghiệp vụ và lấy số liệu của năm 2012 lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại các phòng ban Cty và đơn vị) chiếm tỷ lệ 22,5%, lực lượng LĐ bán hàng trực tiếp, LĐ xuất nhập xăng dầu tại Tổng kho xăng dầu Nhà Bè và lược lượng LĐ phụ trợ chiến tỷ lệ 77,5%, (Không thống kê số lao động Dịch vụ rửa xe ký hợp đồng thời vụ và ngắn hạn tại các Cửa hàng xăng dầu). Trong đó, số lượng LĐ bán hàng trực tiếp tại các Cửa hàng xăng dầu là lớn nhất, với 846 lao động chiếm tỷ trọng đến 67,7% lao động trực tiếp, lực lượng lao động này yêu cầu trình độ đào tạo là từ trung cấp trở lên (nhân viên bán hàng phải qua đào tạo trung cấp xăng dầu trở lên). Do đó, số lượng công nhân kỹ thuật và nhân viên bán hàng có trình độ trung cấp, cao đẳng trở lên là 1.077 người và chiếm 92,7% LĐ trực tiếp trong toàn Công ty (xem bảng 2.7).
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của Công ty
Nội dung Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Tổng cộng LĐ bán hàng tại CHXD LĐ xuất nhập tại Tổng Kho LĐ phục vụ và LĐ khác Cộng Số lượng (người) 364 846 308 96 1.250 1.614 Tỷ trọng(%) 22,5% 67,7% 25% 7,6% 77,5% 100%
Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo, tính đến năm 2012, toàn Công ty có 20 người có trình độ sau đại học chiếm 1,2%; 464 người đại học chiếm 28,5%; cao đẳng, trung cấp là 391 người chiếm 24%; công nhân từ kỹ thuật và tương đương là 686 người chiếm 43%; còn lại là số lao động phục vụ là 53 người. Công nhân trong Công ty chủ yếu được đào tạo trung cấp xăng dầu từ Trường Cao đẳng Kinh tế đối ngoại TP.HCM. Lao động có trình độ trên đại học và đại học có xu hướng tăng lên khi nhu cầu tuyển dụng các vị trí cho các công việc văn phòng (gián tiếp) đều phải có trình độ đại học trở lên và theo Quy định các chức danh từ Đội trưởng và