2.2.4.1. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tập thể
Theo quy chế hiện hành, định kỳ hàng tháng, hàng quý trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và tự đánh giá kết quả thực hiện của phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và mức độ hoàn thành công việc của các phòng ban, đơn vị, làm cơ sở cho việc trả lương, trả thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên.
Cách thức thực hiện như sau:
- Đánh giá phân loại phòng, ban: Đầu Quý/kỳ đánh giá Trưởng phòng ban, đơn vị xây dựng chương trình công tác của phòng ban, đơn vị mình theo thang điểm 100, trình Giám đốc/Phó Giám đốc phụ trách ký duyệt. Cuối Quý/kỳ đánh giá Trưởng phòng, ban, đơn vị tự đánh giá trước, theo hệ số K nhân với thang điểm 100 hệ (k: 0,8; 1 và 1,2 với 0,8 là không hoàn thành, 1 là hoàn thành và 1,2 là hoàn thành
xuất sắc). Sau khi tự đánh giá, trình Giám đốc/PGĐ phụ trách tiếp tục đánh giá, phê duyệt phân loại, xếp loại để làm căn cứ trả lương và trả thưởng cho CBCNV của phòng ban, đơn vị đó (Xem biểu mẫu TCCB-BM-00.14 - Phụ lục 2).
- Đánh giá phân loại cá nhân: Hàng tháng/Quý/kỳ cá nhân xây dựng chương trình công tác của mình theo thang điểm 100, trình Trưởng phòng phòng, ban, đơn vị phê duyệt. Đến cuối tháng/Quý/kỳ đánh giá cá nhân tự đánh giá chương trình công tác của mình theo thang điểm 100, theo hệ số K nhân với thang điểm 100 hệ (k: 0,8; 1 và 1,2 với 0,8 là không hoàn thành, 1 là hoàn thành và 1,2 là hoàn thành xuất sắc). Sau khi tự đánh giá, trình Trưởng phòng tiếp tục đánh giá, phê duyệt phân loại, xếp loại để làm căn cứ cho đánh giá trả lương, trả thưởng cho cá nhân trong tháng/quý/kỳ đánh giá đó(Xem biểu mẫu TCCB-BM-00.15 - Phụ lục 2).
- Tổng hợp kết quả đánh giá phân loại cá nhân: Sau khi có kết quả đánh giá từng cá nhân rồi, tiếp tục lập bảng tổng hợp đánh giá phân loại cá nhân để gửi về phòng TCCB tiến hành trả lương và thưởng theo kết quả phân loại (Xem biểu mẫu TCCB-BM-00.16 - Phụ lục 2).
Công ty sẽ sử dụng kết quả đánh giá của các quý để đánh giá kết quả toàn năm của nhân viên cùng với những yếu tố khác làm cơ sở xét thi đua, khen thưởng cuối năm cho nhân viên đó, đặc biệt trong việc xét tặng Giấy khen, bằng khen, danh hiệu thi đua,…
Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty đã gắn kết nội dung công việc với những tiêu chí cụ thể dùng để đo lường rất xác thực: Nội dung công việc, tiến độ thực hiện, thời gian hoàn thành, chức danh công việc, nội quy lao động… Tuy nhiên phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cũng còn những hạn chế, cụ thể như sau:
+ Mức độ đánh giá kết quả công việc còn phụ thuộc vào ý chí cá nhân, cảm tính, vì chưa căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh công việc, mức độ hoàn thành và hoàn thành xuất sắc khó có thể cụ thể vì ai cũng có thể hoàn thành hết khối lượng và hoàn thành nhiệm vụ được giao mà không bị lỗi gì (trừ những trường hợp bị vi phạm và không hoàn thành). Chính vì điều này đã làm giảm đi ý nghĩa của việc đánh giá kết
quả thực hiện công việc, tạo ra tâm lý ỷ lại cho rằng mình không vi phạm gì thì chắc chắn hoàn thành xuất sắc công việc được giao.
Hệ quả là không nêu lên được đặc thù công việc của từng nhân viên và kết quả đánh giá thực hiện công việc không được xác đáng, dễ rơi vào cảm tính. Khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhiều nhân viên trong Công ty thường:
+ Không tin vào cấp trên của họ đủ thông tin để đánh giá.
+ Họ ngại cấp trên thiếu công bằng và khách quan trong quá trình đánh.
+ Giả sử kết quả đánh giá có như thế nào đi nữa thì họ cũng không hy vọng gì nhiều trong việc giúp họ cải tiến công viêc thực sự ngày một tốt hơn. Đối với họ, kết quả đánh giá chủ yếu chỉ ảnh hưởng đến thu nhập.
Có trường hợp Trưởng phòng ban, đơn vị rơi vào xu hướng thái quá, họ đánh giá tất cả nhân viên đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Đây là một sai lầm vì không phản ánh đúng thực tế, họ làm điều này có thể do:
+ Lo ngại nếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên thấp có thể ảnh hưởng không tốt đến mối quan hệ của họ và nhân viên.
+ E ngại nhân viên có thể so bì nhau gây mất đoàn kết nội bộ nên tốt nhất cho tất cả đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.
+ Việc đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên nếu thực hiện đúng bản chất của nó là rất khó, nên tốt nhất cho mọi người cùng đạt mức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.
+ Công ty chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Với cách làm hiện nay, thiết nghĩ nếu có vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc cũng hoài nghi về hiệu quả của nó vì kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên hiện chưa chuẩn xác.
Sở dĩ có những hạn chế trên là do các lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá chưa thể hiện quan điểm quyết liệt đối với kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các Trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.
Bảng 2.14: Ý kiến khảo sát về đánh giá công việc của 300 CBCNV trong Công ty.
Câu hỏi
Số người đánh giá theo các mức độ
1 2 3 4 5
Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 32 77 102 60 29 Bạn tin vào cấp trên đủ thông tin để đánh giá kết quả
thực hiện công việc của bạn
37 100 101 52 10 Quá trình đánh giá giúp cho anh/chị có kế hoạch rõ
ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân
87 94 79 27 13 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để bạn nâng cao
chất lượng thực hiện công việc
96 90 78 24 12 Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý
không ?
78 96 55 42 29 (Nguồn : Trích phụ lục 1)
Trong đó : 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý ; 2: Không đúng/không đồng ý; 3: Không có ý kiến; 4: Đúng/Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý
Khi tiến hành kháo sát ý kiến từ 300 CBCNV trong Công ty, chỉ có 89 người (tương ứng 30%) đồng ý hoặc rất đồng ý việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác và chỉ có 71 người (chiếm 23,6%) đồng ý hoặc rất đồng ý cho rằng phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý, điều này cho thấy nhân viên cũng còn chưa tin tưởng vào cách đánh giá của lãnh đạo và phương pháp đánh giá như hiện nay; có 62 người (chiếm 21%) tin tưởng hoặc rất tin tưởng vào cấp trên đủ thông tin để đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ. Đặc biệt chỉ có 36 người (chiếm 12%) cho rằng việc đánh giá giúp cho họ có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân. Do đó, hoàn thiện công tác đánh giá kết quả công việc nhằm khắc phục những hạn chế, làm cho công tác đánh giá được đảm bảo công bằng, khách quan và đạt hiệu quả cao hơn.
2.2.4.2. Công tác phân phối tiền lương - tiền thưởng
Bảng 2.15: Thu nhập của người lao động qua các năm tại Công ty
Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
2010 2011 2012
Tổng tiền lương, tiền thưởng đã chi Triệu đồng 178.942 186.703 179.154
Tổng số CBCNV Người 1.583 1.619 1.614
Thu nhập bình quân Triệu đồng/
người/tháng 9,420 9,610 9,250
(Nguồn: Công ty xăng dầu khu vực II)
Do tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu của năm 2012 có sự giảm sút nên tiền lương bình quân của CBCNV so với năm 2011 giảm 3,7% và giảm 1,8% so với năm 2010. Khi SXKD giảm dẫn tới tiền lương bình quân cũng giảm theo. Tuy nhiên, nhìn chung mức thu nhập vẫn ổn định ở mức bình quân khá so với mặt bằng xã hội.
Hệ thống tiền lương hiện đang thực hiện theo Quy chế phân phối tiền lương ban hành kèm theo Quyết định số: 1191/QĐ - PLXKV2 ngày 08/5/2012. Theo Quy chế này, về nguyên tắc tiền lương được phân phối theo chức danh công việc và kết quả LĐ gắn liền với năng xuất, hiệu quả công việc của từng người, từng đơn vị, không phân phối bình quân; những người thực hiện các công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào kết quả chung thì được trả lương cao; hàng tháng tiền lương được trả đúng hạn cho người LĐ.
Các hình thức và phương pháp trả lương hàng tháng trong Công ty: Hình thức trả công theo công việc khoán gọn:
- Đối tượng áp dụng: LĐ trong thời gian thử việc, LĐ ký hợp đồng mùa, vụ, khoán gọn theo công việc và tiền công được thỏa thuận và ghi trong hợp đồng LĐ.
- Cách tính: Tiền công được tính trả trên cơ sở mức tiền lương cố định (đã thỏa thuận) và khối lượng công việc/ngày công thực tế hoàn thành trong tháng.
Hình thức trả lương khoán theo sản lượng trực tiếp kinh doanh:
- Đối tượng áp dụng: LĐ trực tiếp kinh doanh: chức danh tiếp thị, công nhân giao nhận, nhân viên bán hàng …..(khoán sản lượng xăng dầu)
- Cách tính:
+ Giao khoán quỹ tiền lương và sản lượng kế hoạch cho tập thể người lao động kinh doanh trực tiếp/tiếp thị (Mức khoán cụ thể theo từng thời kỳ).
+ Hàng tháng, từng cá nhân trong tập thể khoán được tạm tính lương theo mức độ sản lượng thực hiện trong tháng và tỷ trọng tiền lương trong tập thể khoán. Tuy nhiên, trong trường hợp sản lượng đạt quá thấp, mức chi lương tối thiểu bằng 50% lương chức danh công việc (theo ngày công thực tế).
+ Tiền lương khoán được quyết toán theo kết quả thực hiện của cả năm. Hình thức trả lương thời gian theo chức danh công việc:
- Đối tượng: CBCNV còn lại trong các Phòng/Ban công ty (trừ lao động trả lương khoán gọn và khoán theo sản lượng).
- Cách tính: Hàng tháng tiền lương của từng cá nhân được tính trên cơ sở Mức lương chức danh công việc, ngày công làm việc của cá nhân trong tháng và kết quả sản xuất kinh doanh chung của Công ty. Trong đó, ngày công làm việc bao gồm:
+ Ngày công đi làm được xác nhận kết quả qua máy chấm công bằng vân tay; + Ngày công đi học, đi công tác theo quyết định của Công ty;
+ Ngày nghỉ lễ, nghỉ phép thường niên, nghỉ việc riêng có lương theo chế độ; + Ngày công được hưởng lương theo chế độ quy định chung(nếu có).
- Nguyên tắc để xếp lương chức danh:
+ CBCNV đảm nhiệm chức danh công việc nào thì xếp vào ngạch hệ số lương của chức danh công việc đó, không phụ thuộc hệ số lương đang xếp theo thang bảng lương của Nhà nước quy định.
+ Việc xếp lương từng nhóm chức danh công việc được căn cứ vào độ phức tạp, cường độ, hiệu suất, chất lượng LĐ và đảm bảo mối cân đối tương quan nội bộ.
+ Căn cứ vào Bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh đảm nhận.
Những trường hợp đặc biệt sẽ do Giám đốc Công ty quyết định trên cơ sở điều kiện thực tế, đề nghị của Trưởng các phòng, ban và tham khảo ý kiến của Chủ tịch Công đoàn Công ty.
Tiền thưởng hiệu quả (lương hiệu quả) từ quỹ lương chi bổ sung hàng quý theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc được giao (phần mềm):
Hàng quý, BGĐ tiến hành xác định điểm và xếp loại cho từng phòng ban, đơn vị để xét thưởng hiệu quả của từng công việc được giao đầu kỳ. Cách thực hiện là quy định trước mức điểm thưởng tối đa cho từng phòng ban, đơn vị. Sau đó, căn cứ vào từng chỉ tiêu cụ thể, nếu phòng ban, đơn vị nào vi phạm sẽ bị trừ điểm và như vậy, điểm thưởng của từng phòng ban, đơn vị thực tế sẽ là: Đi = Mức điểm tối đa – Tổng điểm trừ và điểm cuối cùng là căn cứ để xếp loại A,B,C. Tiền thưởng hiệu quả công việc cơ bản đáp ứng được bản chất của vấn đề, đó là đòn bẩy kích thích, đo lường mức độ đóng góp của từng phòng ban, đơn vị trong quá trình SXKD để có cách phân phối hợp lý, công bằng, phát huy được tác dụng tiền lương.
- Đối tượng: CBCNV có thời gian làm việc trong quý, trừ các trường hợp sau đây: Ban Giám đốc, Kế toán trưởng Công ty; Lao động ký hợp đồng thử việc, hợp đồng dưới 3 tháng; Các trường hợp đến thời điểm chi đã chấm dứt hợp đồng lao động và hưởng trợ cấp thôi việc.
- Nguyên tắc, phương pháp tính:
Hàng quý, căn cứ vào nguồn tiền lương Cty quyết định mức chi bổ sung chung.
Căn cứ vào kết quả đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao và việc chấp hành nội quy kỷ luật LĐ để chi tiền lương bổ sung cho người lao động.
Tiêu chí, phân cấp, quy trình đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được giao và xếp loại cá nhân : theo quy định cụ thể trong Quy chế.
Mức chi bổ sung của lao động trả công theo công việc khoán gọn (đã ký HĐLĐ trên 3 tháng) bằng 50% mức chi bổ sung chung.
- Công thức tính:
TLBS = Mức chi bổ sung chung x hệ số xếp loại x lương thực lĩnh trong quý
Nhận xét: Cơ cấu lương gồm hai phần: phần lương cứng được trả theo chức danh công việc, phần lương mềm trả theo hiệu quả lao động, điều nàycó tác dụng
kích thích tăng năng xuất lao động. Tiền lương được trả đầy đủ cho NLĐ theo quy định. Tuy vậy, hệ thống tiền lương của Công ty vẫn còn bộc lộ nhiều nhược điểm: - Việc xét nâng hệ số lương cấp bậc cho những đối tượng không phải thi nâng bậc (chủ yếu là lực lượng lao động gián tiếp tại khối phòng ban) thì hầu như tất cả đều được nâng khi đến kỳ hạn (trừ những đối tượng bị kỷ luật). Do đó, nâng hệ số lương cấp bậc cho nhóm đối tượng này chỉ thuần túy dựa vào yếu tố thời gian, trong khi những người có thành tích tốt thì chưa có cơ chế nâng hệ số lương cấp bậc trước hạn, làm mất đi ý chí cống hiến họ. Đồng thời, hệ số lương chỉ phục vụ cho việc đóng bảo hiểm và thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động theo đúng quy định của Nhà nước, chứ không ảnh hưởng đến thu nhập hàng tháng của người LĐ.
- Lương mềm NLĐ nhận được phụ thuộc vào quỹ lương còn lại của Công ty phân phối cho phòng ban, đơn vị. Việc phân phối lương mềm cho phòng ban, đơn vị căn cứ vào thành tích của từng phòng ban, đơn vị. Song quá trình xét thành tích của phòng ban, đơn vị chưa có tiêu thức cụ thể, còn rất chung chung, cảm tính. Do đó, kết quả phân phối lương mềm về từng phòng ban, đơn vị chưa được thuyết phục vẫn còn mang tính cào bằng.
- Việc trả lương bổ sung Quý/6 tháng chưa đánh giá một cách chính xác kết quả thực hiện công việc, nên hầu hết vẫn còn mang tính hình thức, đa số các phòng, ban, đơn vị đều có xếp hạng đánh giá như nhau. VD: Xếp hạng phần lớn là hạng A còn một, hai phòng ban, đơn vị có vi phạm việc gì nghiêm trọng thì mới xếp B hoặc C. Do đó tiền lương của nhân viên chỉ phụ thuộc vào mức lương chức danh công việc và ngày công là chủ yếu. Như vậy, ngày công ảnh hưởng rất lớn trong cách tính