Với sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập tổ chức WTO, việc thực hiện mở cửa thị trường tăi chính tất yếu sẽ lăm gia tăng gay gắt âp lực cạnh tranh giữa câc NHTM trong nước với nhau vă với câc NHTM nước ngoăi. Lúc năy thị phần của câc ngđn hăng sẽ bị chia sẽ, nhóm khâch hăng lớn của một số ngđn hăng sẽ bị lôi kĩo sang những ngđn hăng khâc, điều năy tất yếu dẫn đến sự chuyển biến sđu sắc của câc NHTM trong việc xđy dựng định hướng thị trường mục tiíu vă khâch hăng mục tiíu. Theo đânh giâ của câc chuyín gia kinh tế, Việt Nam hiện nay lă một thị trường bân lẻ đầy tiềm năng nhưng chưa được khai thâc hết do từ trước đến nay hầu hết câc NHTM Việt Nam đều tập trung văo câc đối tượng khâch hăng lớn vă phât triển dịch vụ bân buôn lă chủ yếu. Do vậy, để đảm bảo sự tồn tại, câc NHTM trong nước phải chú ý đến việc mở rộng đối tượng khâch hăng, quan tđm nhiều hơn đến đối tượng lă câc doanh nghiệp vừa vă nhỏ vă khâch hăng câ nhđn. Nhóm khâch
hăng năy cũng đê trở thănh mục tiíu chiến lược của câc NHTM trong thời gian gần đđy.
Thực tế, mô hình ngđn hăng bân lẻ ở nước ta đê dần dần được hình thănh vă bước đầu cũng đê phât huy hiệu quả trong những năm gần đđy. Xu hướng vận độđng, phât triển năy lă một tất yếu khâch quan của quâ trình hội nhập kinh tế quốc tế cũng như sức ĩp cạnh tranh buộc câc NHTM phải đa dạng hoâ phương thức hoạt động.
Với dđn số đông, lực lượng dđn số trẻ văø mức thu nhập của người dđn ngăy một cao hơn, trình độ dđn trí ngăy căng tăng lă động lực chính thúc đẩy sự tăng trưởng trong tiíu dùng, điều năy tạo tiền đề cho câc hoạt động cung cấp sản phẩm dịch vụ bân lẻ nói chung vă dịch vụ NHBL nói riíng phât triển. Bín cạnh đó, Luật Doanh nghiệp Việt Nam cũng đê tạo đă cho hăng loạt câc doanh nghiệp vừa vă nhỏ ra đời, tạo ra một lượng khâch hăng tiềm năng cho câc ngđn hăng bân lẻ. Từ đó có thể khẳng định thị trường ngđn hăng bân lẻ Việt Nam đang lă một thị trường đầy tiềm năng vă bĩo bở, không chỉ đối với câc ngđn hăng trong nước mă cả đối với câc ngđn hăng nước ngoăi.
Trín thực tế, việc cạnh tranh, giănh giật, phđn đoạn thị trường bân lẻ tại Việt Nam hiện đang nóng lín dần, nhất lă với sự gia nhập của câc ngđn hăng bân lẻ nổi tiếng của thế giới như HSBC, Citibank, Standard Chartetred, v.v… Đặc biệt hơn, theo kết quả một cuộc khảo sât của Chương trình Phât triển Liín Hiệp Quốc thì có khoảng 45% khâch hăng (lă doanh nghiệp vă câ nhđn) sẽ chuyển sang vay vốn tại câc ngđn hăng nước ngoăi, 50% sẽ chuyển sang sử dụng dịch vụ của câc ngđn hăng nước ngoăi vă 50% chọn gửi tiền tại câc ngđn hăng nước ngoăi. Điều năy cho thấy nguy cơ bị chiếm lĩnh thị phần bân lẻ của câc NHTM trong nước lă rất lớn. Đứng trước tình hình đó, tất yếu đòi hỏi bản thđn câc NHTM trong nước phải tự mình tìm
kiếm hướng đi đúng đắn, đó lă tập trung phât triển hơn nữa câc dịch vụ bân lẻ một câch hiệu quả.
Nhận thức được điều năy, hầu hết câc NHTM trong nước đều đê xđy dựng vă đưa ra chiến lược phấn đấu trở thănh tập đoăn tăi chính bân lẻ hiện đại vă đa năng. Chẳng hạn như NHTMCP Đông  đê chọn phương ân phât triển ngđn hăng điện tử, đặc biệt chú trọng đến dịch vụ thẻ với mục đích lăm công cụ tiếp cận khâch hăng nhanh nhất; NHTMCP Kỹ Thương Việt Nam phât triển câc sản phẩm - dịch vụ mới trín nền tảng công nghệ hiện đại, tập trung văo câc sản phẩm huy động vă tiết kiệm, cho vay tiíu dùng, sản phẩm thẻ vă tăi khoản, đđy cũng lă ngđn hăng đầu tiín tại Việt Nam đê thực hiện cung cấp dịch vụ thanh toân qua mạng Internet, v.v… vă đa phần câc NHTM khâc cũng đê chọn cho mình đối tượng khâch hăng câ nhđn, doanh nghiệp vừa vă nhỏ ă hai loại khâch hăng cần đặc biệt quan tđm bín cạnh những khâch hăng tầm cỡ khâc.
Có thể nói, cung cấp câc sản phẩm - dịch vụ bân lẻ đê vă đang lă xu thế phât triển chung của thị trường dịch vụ ngđn hăng trong nước, cũng như ở câc nước trong khu vực vă trín thế giới. Vă để có thể đứng vững trín thị trường tăi chính trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế quốc tế, câc NHTM Việt Nam cũng không thể đi chệch ra ngoăi xu hướng tất yếu năy.
1.4 Kinh nghiệm phât triển dịch vụ ngđn hăng bân lẻ của một số ngđn hăng trong khu vực vă băi học kinh nghiệm cho Việt Nam:
1.4.1 Kinh nghiệm của Citibank tại Nhật Bản:
Nhật bản được đânh giâ lă một hệ thống ngđn hăng cồng kềnh, bảo thủ vă lệ thuộc nhiều văo hệ thống chính trị, điều năy đê tạo nín sự khó khăn cho câc ngđn hăng nước ngoăi khi muốn tham gia văo thị trường tăi chính ngđn hăng tại Nhật Bản.
Mặc dù vậy nhưng Citibank với câch tiếp cận riíng của mình đê thđm nhập thị trường vă phât triển tốt dịch vụ NHBL tại Nhật Bản. Với tiềm lực tăi chính vững mạnh kết hợp với chiến lược tiếp thị năng nỗ đê mang đến thănh công cho Citibank với câc kinh nghiệm như sau :
- Xđy dựng chiến lược kinh doanh tập trung văo câc hộ gia đình có thu nhập cao tại Nhật Bản, nđng cao chất lượng phục vụ tốt nhất cho khâch hăng.
- Với lợi thế lă tập đoăn tăi chính lớn mạnh Citibank đê đưa ra nhiều loại hình dịch vụ như : thanh toân qua mạng điện thoại,duy trì hoạt động câc mây ATM 24 giờ trong suốt bảy ngăy trong tuần trong khi câc ngđn hăng Nhật bản chưa lăm được điều năy.
- Luôn lựa chọn vị trí câc điểm giao dịch thuận lợi, nới đông dđn cư để tạo điều kiện đưa SPDV ngđn hăng đến với người dđn, câc mây ATM luôn được lắp đặt tại câc điểm bân lẻ then chốt .
- Mua lại cổ phần của câc ngđn hăng tại Nhật Bản để khuếch trương tiềm lực tăi chính vă đânh bóng thương hiệu
Với chiến lược đúng đắn vă thực hiện triệt để Citibank đê thu hút phần lớn câc khâch hăng câ nhđn, đânh bại cả tập đoăn tăi chính khổng lồ Bank of Tokyo vă trở thănh ngđn hăng của nhóm khâch hăng có thu nhập cao tại Nhật Bản.
1.4.2 Kinh nghiệm của Standard Chartered ở Singapore
Ngđn hăng Standard Chartered lă một trong những ngđn hăng bân lẻ hăng đầu tại Chđu  vă đê tiín phong trong việc phđn bổ vốn đầu tư cho bín thứ ba nhằm thănh lập những liín minh hùng hậu để cung cấp SPDV ngđn hăng, điều năy đê tạo nín lợi thế về thị phần so với câc ngđn hăng có cùng quy mô.
Ngoăi ra thănh công của ngđn hăng năy trong lĩnh vực ngđn hăng bân lẻ nhờ văo những kinh nghiệm sau :
- Tận dụng vă khai thâc sự phât triển của công nghệ văo phât triển hoạt động NHBL như : thănh lập kính phđn phối tự động như mây nhận tiền gửi , dịch vụ ngđn hăng qua Internet…
- Hệ thống chi nhânh rộng lớn tạo điều kiện đưa SPDV ngđn hăng đến gần khâch hăng vă tăng thị phần tại Singapore.
1.4.3 Kinh nghiệm của Union Bank tại Philippine:
Ngđn hăng Union lă một ngđn hăng đa năng tại Philippine vă thănh công của ngđn hăng năy cũng bắt đầu từ việc sử dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh NHBL thay vì tăng trưởng qua việc mở thím chi nhânh lă một phương phâp rất tốn kĩm vă khó đạt được kết quả trong phạm vi thời gian eo hẹp.
Union cũng lă ngđn hăng đầu tiín tại Philippine cho phĩp người gửi tiền tiếp cận số dư tiền gửi, thanh toân trực tuyến vă sử dụng câc SPDV ngđn hăng qua Internet. Ngoăi ra Union còn khai thâc câc dịch vụ ngđn hăng điện tử khâc như : chuyển tiền điện tử từ Union Bank đến bất cứ ngđn hăng năo trong nước, triển khai hệ thống thanh toân sĩc điện tử, thanh toân vă giao nộp hoâ đơn điện tử…
Union đê thực hiện thănh công việc thay đổi chiến lược marketing cổ điển không theo chu kỳ sang chiến lược marketing theo câc dòng sản phẩm đưa ra thị trường, tập trung đầu tư văo việc xđy dựng ngđn hăng vă gia tăng chất lượng phucï vu.ï
1.4.4 Băi học kinh nghiệm cho câc NHTM Việt Nam:
Qua kinh nghiệm của một số ngđn hăng điển hình trong khu vực trong lĩnh vực phât triển DV NHBL , ta có thể rút ra một số băi học kinh nghiệm cho câc NHTM tại Việt Nam như sau :
- Để phât triển DV NHBL tại Việt Nam cần phải có chiến lược, định hướng phât triển mạng lưới phù hợp , thuận thiện cho việc cung cấp SPDV đến tận tay khâch hăng. Đi đôi với việc phât triển mạng lưới cần phải thực hiện việc đânh giâ lại hiệu quả của câc điểm giao dịch nhằm cắt giảm câc điểm hoạt động không hiệu quả nhằm cắt giảm chi phí.
- Cần phải xem trọng vă đầu tư văo yếu tố công nghệ , đđy lă một phần tất yếu cần phải có trong chiến lược vă lộ trình phât triển DV NHBL của bất kỳ một NHTM năo. Luôn ứng dụng công nghệ hiện đại văo câc SPDV ngđn hăng để mang lại sự tiện ích cho khâch hăng.
- Đa dạng hoâ câc SPDV NHBL để đâp ứng nhu cầu đa dạng của khâch hăng, tập trung nđng cao chất lượng phục vụ
- Xđy dựng nhóm khâch hăng mục tiíu vă tập trung chăm sóc đặc biệt đối vơi khâch hăng có thu nhập cao.
- Xđy dựng chiến lược marketing phù hợp nhằm gđy dựng thương hiệu vă hình ảnh của ngđn hăng .
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Dựa trín khâi niệm vă những hoạt động chung của một NHTM cũng như từ khía cạnh sản phẩm – dịch vụ đặc trưng của ngđn hăng bân lẻ, chúng ta đê có được một câi nhìn khâi quât cơ sở lý luận vă xu hướng phât triển tất yếu của câc NHTM trong thời kỳ hội nhập hiện nay.
Bín cạnh đó, qua nghiín cứu thực trạng tình hình phât triển dịch vụ ngđn hăng bân lẻ của hệ thống NHTM Việt Nam với những kết quả đạt được cũng như những hạn chế đê minh chứng rằng mọi ngđn hăng đều đê nhận thấy hướng phât triển theo hình thức ngđn hăng bân lẻ lă xu hướng phât triển chung của thời đại. Tuy nhiín, để định hướng cho mình một hướng đi đúng đắn vă phù hợp cho ngđn hăng mình để thực hiện xu hướng chung đòi hỏi mỗi ngđn hăng phải nghiín cứu để nắm rõ tiềm lực lẫn thực lực của mình, nắm bắt thị hiếu khâch hăng, học hỏi những kinh nghiệm của câc ngđn hăng nước ngoăi, từ đó vận dụng văo thực tế một câch linh hoạt.
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG
HOẠT ĐỘNG NGĐN HAØNG BÂN LẺ
TẠI NGĐN HAØNG ĐẦU TƯ VAØ PHÂT TRIỂN VIỆT NAM
Dựa trín nền tảng cơ sở lý luận từ chương 1, chương 2 năy đi văo phđn tích thực trạng của Ngđn hăng Đầu tư vă Phât triển Việt Nam về hoạt động kinh doanh nói chung vă về tình hình phât triển hoạt động ngđn hăng bân lẻ nói riíng trong thời gian gần đđy nhằm tạo cơ sở để xđy dựng những biện phâp cụ thể trong chương sau.
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGĐN HAØNG ĐẦU TƯ VAØ PHÂT TRIỂN VIỆT NAM
2.1.1. Lịch sử hình thănh vă phât triển Ngđn hăng Đầu tư vă Phât triển Việt Nam.
Ngđn hăng Đầu tư vă Phât triển Việt Nam (BIDV), tiền thđn lă Ngđn hăng Kiến Thiết Việt Nam, được thănh lập theo Nghị định 177/TTg ngăy 26/04/1957 của Thủ Tướng Chính Phủ nhằm thực hiện nhiệm vụ cấp phât, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn Ngđn sâch Nhă nước cho tất cả câc lĩnh vực kinh tế xê hội. Trêi qua hơn nửa thế kỷ xđy dựng vă trưởng thănh, từ một ngđn hăng chuyín cấp phât BIDV đê trở thănh một trong những NHTM quốc doanh lớn của Việt Nam, cung cấp nhiều loại hình dịch vụ như cho vay, nhận tiền gửi vă câc dịch vụ ngđn hăng khâc cho mọi thănh phần kinh tế tại Việt Nam với mạng lưới
kính phđn phối rộng khắp trín toăn lênh thổ Việt Nam vă đang hướng mạnh ra câc thị trường Quốc tế.
Sự trưởng thănh vă quâ trình phât triển của BIDV được thể hiện qua câc mốc thời gian sau:
- Ngăy 24/06/1981 – đổi tín thănh Ngđn hăng Đầu tư vă Xđy dựng Việt Nam (trực thuộc NHNN Việt Nam) với nhiệm vụ chủ yếu lă cấp phât, cho vay vă quản lý vốn đầu tư xđy dựng cơ bản tất cả câc lĩnh vực của nền kinh tế thuộc kế hoạch nhă nước.
- Ngăy 14/11/1990 – đổi tín thănh Ngđn hăng Đầu tư vă Phât triển Việt Nam. Chức năng của BIDV trong giai đoạn năy được thay đổi cơ bản: ngoăi việc tiếp tục nhận vốn ngđn sâch để cho vay câc dự ân thuộc chỉ tiíu kế hoạch nhă nước, BIDV còn huy động vốn trung dăi hạn để cho vay đầu tư phât triển, kinh doanh tiền tệ tín dụng vă dịch vụ ngđn hăng chủ yếu trong lĩnh vực xđy lắp phục vụ đầu tư phât triển.
- Năm 1996 – được thănh lập lại dưới hình thức Tổng công ty Nhă nước theo Quyết định số 90/TTg ngăy 07/03/1994 của Thủ tướng Chính phủ, theo đó BIDV chính thức chuyển sang kinh doanh với loại hình Ngđn hăng đa năng, tổng hợp trín nhiều lĩnh vực như câc NHTM khâc.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, bộ mây quản lý của BIDV.
Hiện nay BIDV đê hoăn thănh đề ân chuyển đổi mô hình tổ chức Ngđn hăng Đầu tư vă Phât triển Việt Nam giai đoạn 2007-2010 nhằm tạo lập mô hình tổ chức phù hợp với quy định của phâp luật; phù hợp đặc điểm môi trường kinh doanh của
Việt Nam đồng thời đâp ứng mô hình NHTM theo thông lệ, chuẩn mực quốc tế góp phần tăng cường năng lực cạnh tranh với mục tiíu đưa BIDV trở thănh NHTM chất lượng - uy tín hăng đầu Việt Nam, hoạt động theo thông lệ quốc tế vă ngang tầm câc ngđn hăng tiín tiến trong khu vực Đông Nam Â.
Mô hình tổ chức mới gồm 34 Ban,Trung tđm vă tâch theo 7 khối chức năng tại Hội sở chính : Khối ngđn hăng bân buôn (4 Ban), Khối ngđn hăng bân lẻ vă mạng lưới(3 Ban), Khối vốn vă kinh doanh vốn (1 Ban) ,Khối quản lý rủi ro (3 ban), Khối tâc nghiệp (3 Ban), Khối tăi chính-kế toân (3 Ban) vă Khối hỗ trợ (16 Ban vă Trung tđm).
Tại câc đơn vị thănh viín gồm 108 chi nhânh được sắp xếp , điều chỉnh chức năng câc Phòng/Tổ theo 5 khối bao gồm : Khối quan hệ khâch hăng, Khối quản lý rủi ro, Khối tâc nghiệp, Khối quản lý nội bộ vă Khối trực thuộc.
Việc chuyển đổi theo mô hình tổ chức mới thực hiện được mục tiíu chuyển đổi từ mô hình ngđn hăng truyền thống sang mô hình ngđn hăng hiện đại, đa năng định hướng mở rộng bân lẻ, tạo nền tảng cho việc tập trung hoâ hoạt động vă tăng cường quản lý tập trung tại Hội sở chính; đâp ứng được yíu cầu quản trị rủi ro theo nguyín tắc tâch bạch giữa ba chức năng : kinh doanh ( front office), quản lý rủi ro (middle office) vă tâc nghiệp ( back office).
2.2. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGĐN HAØNG ĐẦU TƯ VAØ PHÂT TRIỂN VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
Trong thời gian gần đđy, tình hình thị trường Việt Nam có nhiều diễn biến
phức tạp. Đặc biệt lă trong năm 2008 có thể được xem lă một năm lịch sử với nhiều biến động ngược chiều liín tiếp: đầu tiín lă sự leo thang kịch tính của chỉ số giâ cả trong 8 thâng đầu năm, tiếp theo lă giảm phât vă đình trệ từ ảnh hưởng của cuộc suy thoâi kinh tế toăn cầu nghiím trọng văo những thâng cuối năm.
Trước những biến động đó, hoạt động của BIDV trong suốt thời gian qua cũng
đê không trânh khỏi những khó khăn. Tuy nhiín, với sự nỗ lực của toăn hệ thống, hoạt động của BIDV cũng đê đạt được những kết quả rất khả quan, đó lă
đạt qui mô tăng trưởng cao, hợp lý, đảm bảo giữ được vị thế, thị phần trín thị trường tăi chính – tiền tệ, đồng thời góp phần đắc lực trong việc thực hiện chính sâch tăi