Thực hiện đối với biện pháp này thay đổi việc kiêm nhiệm hoặc phụ trách nhiều bộ phận, họat động của dự án cùng một làm chậm tiến độ công việc và các hoạt động khác liên quan đến chuyên môn chắnh thức được phân công phụ trách.
Đảm bảo tắnh ổn định nhân sự và các chức danh chủ chốt. Việc đánh giá được thực hiện không mang tắnh hình thức, cào bằng. Xây dựng các tiêu chắ đánh giá thực hiện công việc không chung chung phản ánh đúng thực chất kết quả thực hiện công việc của đội ngũ cán bộ.
Phân công công việc phù hợp cho từng cán bộ Ban QLDA
Để công việc có hiệu quả và sử dụng cán bộ hợp lý, lãnh đạo Ban QLDA cần có sự phân công công việc cho từng người một cách phù hợp nhất. Để đổi mới cơ
cấu và tạo cơ sở cho việc tổ chức, sắp xếp và sử dụng cán bộ hợp lý, Ban QLDA cần phải tiến hành phân tắch công việc để xây dựng một hệ thống bảng mô tả công việc cho từng tiêu chuẩn chức danh. Đây được coi là giải pháp mang tắnh nền tảng
để chọn và sử dụng cán bộ có hiệu quả nhất.
Lý do cần phải phân công công việc cụ thể cho từng cán bộ là: người quản lý
mạnh tập thể, mỗi người có một vai trò trách nhiệm riêng trong quá trình thực hiện,
đảm bảo dự án thực hiện theo đúng tiến độ, và nâng cao năng lực cho các thành viên tham gia.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho cán bộ
hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiều được quyền hạn, trách nhiêm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn chức danh là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vần đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thắch hợp nhất cho từng chức danh. Bảng tiêu chuẩn chức danh giúp cán bộ hiểu được Ban QLDA đang cần nhân viên như
thề nào để thực hiện tốt nhất công việc.
Việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc phải căn cứ vào sự phân tắch,
đánh giá sâu sắc các yêu cầu và nội dung công việc từng bộ phận phòng ban, từng
đơn vị trên cơ sở quy mô, cơ cấu tổ chức đã được thiết lập, để định biên lao động một cách khoa học và riêng biệt:
- Xác định từng bộ phần cần những chức danh gì? - Công việc cụ thể của từng chức danh đó ra sao?
- Yêu cầu về mức độ hiểu biết trên các lĩnh vực như thế nào? - Mô tả cụ thể các công việc phải làm và mức độ hoàn thành?
Các tiêu chuẩn chức danh từ lãnh đạo đến các cán bộ quản trị cấp trung và
đến từng cán bộ phải rõ ràng cụ thể và chắnh xác. Nên tránh tình trạng các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và các phẩm chất cá nhân của các chức danh
được thể hiện một cách chung chung như nhau hoặc có xây dựng cụ thể nhưng không áp dụng một cách nghiêm túc, triệt để.
Cần phải gắn việc xây dựng tiêu chuẩn chức danh công việc với phương pháp và tư tưởng của bộ tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 liệt kê những gì sẽ
làm, làm đúng những gì đã viết, đã cam kết, kiểm tra, kiểm soát thực hiện, các hoạt
động phòng ngừa và cải tiến,.... để làm sao phát huy được năng lực, khả năng, lòng nhiệt tình với trách nhiệm cao nhất của mỗi người. Tiêu chuẩn chức danh công việc phải chuẩn xác, cụ thểđể mọi cán bộ công nhân viên đảm nhiệm chức danh đó phải hiểu đựơc: chức trách và vai trò, nhiệm vụ cụ thể từng công việc, hợp tác với cán bộ
nào trong quá trình thực hiện.
Quy trình để thực hiện phân công công việc cho từng cán bộ gồm 4 bước: Bước 1: Xác định khối lượng công việc và phân các công việc theo từng nhóm; Bước 2: Xác định các thành viên tham gia vào thực hiện dự án và thời gian tham gia; Bước 3: Phân chia công việc cho từng thành viên tham gia; và Bước 4: Thống nhất mốc thời gian và sản phẩm phải hoàn thành cho từng công việc đó.
Một trong những nguyên tắc phân công công việc tại các Ban QLDA cấp tỉnh và cấp huyện là giao nhiệm vụ hỗ trợ từng huyện cho từng cán bộ cấp tỉnh, và từng xã cho từng cán bộ cấp huyện một cách cụ thể. Cán bộ này đóng vai trò là điều phối viên dự án trên địa bàn mình phụ trách, cũng là đầu mối liên lạc chắnh giữa vùng dự án với cơ quan quản lý cấp trên. Với cách phân công này, đảm bảo mọi thông tin được cung cấp kịp thời, và các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện dự án được khắc phục.
Xây dựng và vận hành hệ thống theo dõi đánh giá
Một trong những đặc điểm của dự án là các hoạt động dự án có mối liên hệ
mật thiết với nhau, hoạt động trước là tiền đề cho hoạt động sau, đồng thời thời gian thực hiện dự án cũng có giới hạn. Vì vậy, bất kỳ một sự chậm trể nào ở một khâu nào đó của dự án cũng dẫn đến việc dự án chậm trể, và có thể dẫn đến dự án không thực hiện được do nhiều lý do, trong đó có lý do trễ thời vụ.
Có hai yếu tốđể quản lý chất lượng và tiến độ công việc là quản lý dựa trên kết quả công việc của cán bộ và có một hệ thống theo dõi đánh giá cán bộ.
Quản lý dựa trên kết quả phát triển là một chiến lýợc quản lý tập trung vào kết quả phát triển và cải thiện bền vững trong những thành quả của quốc gia. Phương pháp này tạo ra khuôn khổ vững chắc về hiệu quả phát triển trong đó thông tin về tình hình thực hiện được sử dụng để cải thiện quá trình ra quyết định, và bao gồm các công cụ thực tiễn để kế hoạch chiến lược, đánh giá rủi ro, theo dõi thực hiện và đánh giá thành quả.
Kết quả phát triển có thể là đầu ra, kết quả hoặc tác động (chủ quan hoặc khách quan, chủ động hay bị động) của một hay nhiều hành động can thiệp phát triển (tại tất cả các cấp). Kết quả phát triển bao gồm sự truyền tải một cách hệ thống các chắnh sách xuống các cấp thực thi và từng cá nhân để thực hiện. Kết quả phát triển liên quan đến việc theo dõi, báo cáo và tự chủ về kết quả một cách hệ thống từ
cấp dưới đến cấp trên và nó áp dụng cho từng cấp trong tổ chức. Kết quảđược xem như sản phẩm tạo ra của một cán bộ sau thời gian làm việc theo nhiệm vụ của mình. Theo dõi và Đánh giá là một công cụ quản lý nhà nước hữu hiệu, có thểđược sử dụng để cải thiện cách thức thực hiện kết quả của các tổ chức và chắnh phủ. Chắnh phủ cần phải có hệ thống phản hồi hiệu quả hoạt động cũng như việc chắnh phủ phải có nguồn tài lực, nhân lực và hệ thống giải trình.
Trong quản lý dựa trên kết quả, có sử dụng chuỗi kết quả. Chuỗi kết quả cho thấy các hoạt động, thông qua chuỗi quan hệ nhân quả trung gian, sẽ giúp thực hiện các mục tiêu của dự án. Thông qua các chỉ sốđược xây dựng ở từng bước, người ta có thể đánh giá liệu những thay đổi mong muốn có thực sự xảy ra hay không và ở
mức độ nào. Xác định những khắa cạnh đã thực hiện tốt, chưa tốt sẽ cung cấp thông tin quan trọng sử dụng cho việc quản lý quá trình thay đổi cũng như tối đa hóa lợi ắch cho nhóm mục tiêu.
Các nội dung cần được đưa vào theo dõi đánh giá kết quả công việc và hiệu quả của cán bộ Ban QLDA gồm: tiến độ công việc, kết quả các hoạt động, sử dụng các nguồn lực trong thực hiện dự án, mẫu thuẩn phát sinh trong quá trình thực hiện,
những ảnh hưởng của dự án: người hưởng lợi, người bị tác động xấu, và các điều kiện tự nhiên, các chương trình chắnh sách tác động đến dự án.
Hệ thống theo dõi đánh giá kết quả hoạt động của cán bộ cần được xây dựng và vận hành liên tục. Các thông tin thu thập được cần được phân tắch và xử lý một cách rõ ràng và chắnh xác, để là căn cứ cho các nhà quản lý đưa ra được các quyết
định kịp thời và hiệu quả.
Xây dựng chiến lược sử dụng cán bộ sau khi kết thúc dự án
Một trong những kết quả của dự án được tạo ra nhưng lại chưa được sử dụng một cách có hiệu quả, đó là nguồn nhân lực sau khi kết thúc dự án chưa có được chiến lược sử dụng. Ngoài các cán bộ từ các Sở, phòng ban, và hội đoàn thể tham gia, khi kết thúc dự án được quay trở lại làm công việc chuyên môn của mình. Còn
đối với các cán bộ hợp đồng với dự án, thì việc sử dụng cán bộ sau khi dự án kết thúc chưa được xây dựng, những cán bộ này đều phải tự đi tìm những công việc khác của mình. Số cán bộ này là không ắt, theo thống kê tại Ban QLDA tỉnh Yên Bái có 35 cán bộ tại Ban QLDA tỉnh và huyện là cán bộ hợp đồng.
Số cán bộ này đã được đào tạo rất nhiều thông qua hai hình thức chắnh, là
đào tạo thông qua công việc thực tế và đào tạo thông qua các khóa tập huấn ngắn hạn của dự án. Các kiến thức và kỹ năng của cán bộđược đào tạo đều được sử dụng có hiệu quả trong công việc. Vì vậy, đây là nguồn nhân lực rất quý cho các chương trình dự án tiếp theo trên địa bàn.
Thực tế, một số Ban QLDA đã có những chiến lược sử dụng đội ngũ cán bộ
hợp đồng sau khi kết thúc dự án, đó là đưa vào biên chế của Sởđối với cấp tỉnh và biên chế phòng đối với cấp huyện. Việc làm này không những giúp tỉnh và huyện có nguồn nhân lực được đào tạo cơ bản về lý thuyết và thực tế. Ngoài ra, đây cũng là động lực giúp cho các cán bộ chuyên tâm hơn với công việc, nhằm đáp ứng hiệu quả công việc dự án.
Ngoài giải pháp đưa các cán bộ dự án sau khi kết thúc dự án vào biên chế các Sở và Phòng ban, các Ban QLDA của tỉnh và huyện có thể có kế hoạch sử dụng đội
ngũ cán bộ trên vào các chương trình dự án tiếp theo được thực hiện trên địa bàn. Cần có những ưu tiên nhất định như điểm thưởng hoặc ưu tiên xét duyệt đầu tiên trong quá trình tuyển dụng cán bộ vào biên chế hoặc dự án khác đối với các cán bộ
Ban QLDA khi dự án giảm nghèo kết thúc.