được quan tâm đúng mức
Trong thời gian gần đây, đặc biệt là từ sau khi cổ phần hóa năm 2008, Vietcombank đã chú trọng đến việc phát triển mởrộng mạng lưới các chi nhánh và hệthống các PGD. Tuy nhiên, công tácđào tạo nguồn nhân lực chưa được chuẩn bị kịp thời; số lượng cán bộ chủ chốtđể đáp ứng cho hoạt động kinh doanh thiếu khá nhiều. Sau khi các Chi nhánh cấp 2được nâng cấp thành Chi nhánh cấp 1 hoặc thành lập mới các PGD, một sốcán bộ cũ đi nắm giữcác chức vụ chủ chốt tại các Chi nhánh và các P G D, một sốkhác chuyển sang làm lãnh đạo tại các NHTMCP khác nên lực lượng cán bộ nắm giữ các vị trí chủ chốt, đặc biệt cán bộ làm công tác tín dụng càng thiếu trầm trọng. Ngoài ra, do thực hiện theo Quy trình tín dụng
90 và bây giờ là Quy trình 246 nên cần khá nhiều nhân sự cho các phòng ban và bộ
phận.Thêm vàođó, hầu hết cán bộ làm công tác tín dụng tuổi đời còn trẻ,dưới 30 tuổi, phần lớn công tác trong lĩnh vực tín dụng từ 1-3 năm nên kinh nghiệm còn hạn chế. Khác với các nghiệp vụ khác tại NH, cán bộ làm công tác tín dụng ngoài yêu cầu về trìnhđộ chuyên môn cònđòi hỏi phải có kinh nghiệm thực tiễn và bản lĩnh nghề nghiệp vững vàng. Điều này cho thấy với lực lượng cán bộ còn ít kinh nghiệm trong hoạt động thực tiễn, cũng như công tác đào tạo, quy hoạch nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức, khả năng hạn chế rủi ro tín dụng sẽ rất khó khăn.
Thực tế công tác tín dụng đang đòi hỏi Vietcombank phải có một lực lượng
cán bộvừa được trang bị tốt các kiến thức về kinh tế thị trường, vừa phải nâng cao
về kỹ năng quản lý, năng động sáng tạo trong xử lý công việc hàng ngày và nhất là
có đạo đức và yêu nghề. Tuy nhiên, trình độ cán bộ nhìn chung chưa đồng đều,
Báo cáo thẩm định, Báo cáo kiểm tra vốn vay còn chưa cao là khá phổ biến. Tính
chủ động sáng tạo trong công việc còn hạn chế. Thậm chí, vẫn còn các trường hợp
vi phạm Quy trình cho vay, che dấu không báo cáo Lãnhđạo kịp thời các diễn biến
rủi ro của khoản vay...
Công tác đào tạo cán bộ đã có những bước chuyển biến tích cực, song còn có những hạn chế nhất định. Việc phổ biến văn bản chế độ mới đến từng cán bộ tại
một số chi nhánh thực hiện rất tốt, một số khác còn chưa được quan tâm đúng mức,
nhiều khi cán bộ mới làm theo lối mòn, theo hướng dẫn của cán bộ cũ.
Công tác bố trí, sử dụng cán bộ phù hợp năng lực chưa thực sự được quán
triệt và làm tốt tại hầu hết các chi nhánh Vietcombank. Hiện tượngcán bộ không có đủ năng lực nhưng do các mối quan hệ nên vẫn đảm trách công tác tín dụng vẫn tồn
tại.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 :
Trải qua hơn 46 năm hình thành và phát triển, Vietcombank luôn là NH dẫn đầu trong tài trợ thương mại, kinh doanh ngoại tệ…. và cũng là NH đầu mối trong đầu tư vốn các dự án trọng điểm của quốc gia. Vietcombank cũng được biết đến
với vị thế là NH có chất lượng tín dụng tốt nhất trong hệ thống các NHTM Nhà
nước, cũng như các NHTMCP ở Việt Nam. Tuy nhiên, từ năm 2008, chất lượng tín
dụng của Vietcombank đang bị giảm sút, tỷ lệ nợ xấu tăng cao. Do đó, yêu cầu
nâng cao chất lượng quản trị rủi ro tín dụng theo chuẩn mực quốc tế được đặt ra hết
sức bức thiết và là một thách thức thực sự đối với Vietcombank trong nỗ lực tăng trưởng tín dụng antoàn và hiệu quả.
Trong chương 2, tác giả đã phân tích và đánh giá chi tiết về thực trạng hoạt động tín dụng tại Vietcombank trong thời gian gần đây và đúc kết từ thực tiễn
những nguyên nhân của rủi ro tín dụng thường gặp. Đồng thời, tác giả đã đi sâu
phân tích về thực trạng công tác quản trị rủi ro tín dụng tại Vietcombank thông qua đánh giá những thành tựu và hạn chế, cũng như nguyên nhân hạn chế của công tác trên. Trên cơ sở đó, tác giả sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị rủi ro
CHƯƠNG III :
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ RỦIRO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI