HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
GENERAL ELECTRIC
Nhóm sản phẩm A (trong hình) được đánh giá cao ở cả hai tiêu chí, nên a đề nghị chiến lược “phát triển” (growth). Ngược lại, sản phẩm B được đánh giá thấp ở cả hai tiêu chí, nên chiến lược đề nghị là chấm dứt đầu ttư (divest) cho nhóm sản phẩm này. Đối với nhóm sản phẩm C, rơi vào ô biên giới, thì tình hình không rõ ràng như đối với A và B, nên đòi hỏi các nhà quản lý cân nhắc và đánh giá nhiều hơn để có thể ra quyết định.
Ghi chú. Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận. Các SBU thành công có vòng đời của nó. Nó thường bắt đầu từ ô Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, rồi Bò sữa, và cuối cùng trở thành Con chó - kết thúc vòng đời. Vì lý do này, các công ty không những phải xem xét, đánh giá vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận mà còn phải xác định các vị trí trong tương lai của chúng để có những chính sách phù hợp.
Cải thiện khả năng phân tích và hoạch định của nhà quản lý. Cho phép các nhà quản lý ra các quyết định dựa trên số liệu nhiều hơn là dựa trên cảm tính.
Khuyết điểm
Hai tiêu chí của mô hình không dễ đo lường. Bên cạnh đó, các nhà quản lý có thể dùng các biến khác để tạo sai lệch về vị trí của nhóm sản phẩm trên mô hình vìlý do cá nhân. hay do tính chất thương lượng, nên các sản phẩm thường được đặt ở vị trí trung gian, ô biên giới. Bên cạnh đó khi xem xét từng sản phẩm riêng biệt vô hình chung nhà quản lý đã bỏ qua yếu tố liên kết của các sản phẩm với nhau (synergy).
Ghi chú. Đây chỉ là một ví dụ về các tiêu chí/ trọng số/ điểm/ giá trị để minh họa cho mô hình. Các công ty phải tự phát triển các tiêu chí của chính mình trong ngành công nghiệp mà công ty mình đang hoạt động.
BẢNG 5.5. THẾ MẠNH CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG
BẢNG 4.6. CÁC YẾU TỐ CẤU THAØNH ĐỘ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG