HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC
XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH TIẾP THỊ HỖN HỢP MARKETING MIX STRATEGIES) (FORMULATING
STRATEGIES) (FORMULATING
Tiếp thị hỗn hợp là tập hợp các công cụ tiếp thị mà công ty sử dụng để theo đuổi các mục tiêu của mình trên từng phân khúc mục tiêu. Thông thường khi nói đến tiếp thị hỗn hợp người ta nói đến 4 thành tố chính: Sản phẩm, Giá, Phân phối, và Chiêu thị. Phần này sẽ nghiên cứu kỹ ở các chương sau.
THIẾT KẾ CÁC CHƯƠNG TRÌNH HAØNH ĐỘNG CHIẾN
Sau khi đã thiết kế các chương trình tiếp thị hỗn hợp với từng thành tố cụ thể cho từng phân khúc thị trường mục tiêu, bây giờ là công tác thực hiện. Các nhà quản lý đối mặt với các câu hỏi như:
Những công việc nào cần thực hiện? Khi nào cần thực hiện? Người thực hiện? Chi phí cho công việc là bao nhiêu?
THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH HAØNH ĐỘNG
Ở bước này, các nhà quản lý cần thực hiện các chức năng cơ bản là điều phối công việc giữa các thành viên, khuyến khích và thúc đẩy các thành viên thực hiện tốt chức năng của mình. Cuối cùng là các nhà quản lý cần thực hiện tốt chức năng truyền thông, trao đổi các mục tiêu và kế hoạch đến mọi thành viên của tổ chức.
Để công việc được thực hiện tốt, cần thực hiện các bước sau: Dự kiến thời gian để hoàn tất từng công việc.
Các công việc cần được sắp xếp theo trật tự logic.
Các công việc riêng lẻ cần được kết hợp thành chương trình. Cần xác định thời gian cụ thể để bắt đầu và kết thúc công việc. Phân công công việc cho từng nhân sự.
Xác định chi phí và ngân sách.
Tiến độ công việc cần được theo dõi chặt chẽ để có những điều chỉnh cần thiết.
Ta có thể áp dụng các công cụ của quản lý dự án như các sơ đồ PERT hay CPA để việc quản lý được hiệu quả.
XÁC ĐỊNH CÁC TIÊU CHUẨN ĐỂ ĐIỀU KIỆN VAØ ĐÁNH GIÁ
Sau khi các chương trình hành động đã được đưa vào thực hiện, nhà quản lý cần suy nghĩ đến các biện pháp để kiểm tra và đánh giá độ hiệu quả của các chương trình. Vấn đề đặt ra là cần xác định các tiêu chuẩn để đánh giá và kiểm tra việc thực hiện các chương trình trên từng phân khúc mục tiêu.
Các mục tiêu được xác định trong bước 3 của qui trình này thường được coi là tiêu chí cơ bản để đánh giá và điều khiển. Các nhà quản trị cần đánh giá xem các chương trình của mình có đạt được những mục tiêu đề ra hay không?
Tuy nhiên, mục tiêu không phải là tiêu chí duy nhất, các công ty thường sử dụng nhiều loại tiêu chí khác như:
Các khuynh hướng trong quá khứ.
Kết quả hoạt động trung bình của ngành. Các chỉ số khác của ngành.
Ngân sách.
Thời gian thực hiện.
THỰC HIỆN CÔNG TÁC ĐIỀU KIỂN VAØ ĐÁNH GIÁ
Sau khi đã thiết kế các tiêu chuẩn và thủ tục đánh giá, công việc điều khiển và đánh giá cần được tiến hành. Các câu hỏi cần đặt ra là:
Ai chịu trách nhiệm cho từng công việc, phân khúc?
Các hình thức báo cáo, thủ tục nào cần thực hiện và thực hiện theo qui trình hay chu kỳ nào?
Độ lệch/ sai số của kết quả so với mục tiêu bao nhiêu là chấp nhận được?
BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ
Bản kế hoạch tiếp thị là công cụ trung tâm để hướng dẫn và điều khiển các nỗ lực tiếp thị. Là văn bản duy nhất hướng dẫn về mặt cấu trúc cho qui trình hoạch định tiếp thị.
Giám đốc tiếp thị là người chịu trách nhiệm chuẩn bị bản kế hoạch tiếp thị.
Bản kế hoạch tiếp thị được sử dụng như bản hướng dẫn thực hiện hơn là văn bản bắt buộc phải tuân theo.
Hầu hết các bản kế hoạch tiếp thị được hoạch định cho thời hạn 1 năm, đôi khi có trường hợp cho hàng quí, hay 3-5 năm.
Dung lượng của một bản kế hoạch tiếp thị từ 30-50 trang. NỘI DUNG CỦA MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ
Bản kế hoạch tiếp thị phải nêu đủ các thành phần của qui trình hoạch định tiếp thị. Trên thực tế có thể có nhiều chi tiết khác nhau, nhưng nhìn chung một bản kế hoạch tiếp thị thường bao gồm những phần sau:
Phân tích hoàn cảnh/ môi trường tiếp thị. Các mục tiêu cần đạt.
Các chiến lược để đạt mục tiêu.
Các chương trình cần thực hiện để phục vụ chiến lược.
Điều khiển, đánh giá qui trình để đo lường hiệu quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết.
THẾ NAØO LAØ MỘT BẢN KẾ HOẠCH TIẾP THỊ TỐT? Không có một bản kế hoạch chuẩn mực cho tất cả mọi công ty. Tuy nhiên, những bản kế hoạch tốt thường có đặc tính sau:
Kế hoạch cụ thể. Các chi tiết của bản kế hoạch cần chính xác để thực hiện và điều khiển.
Bản kế hoạch phải có thể đo lường được. Kết quả của bản kế hoạch phải có thể đo lường được, nếu không không thể xác định được tính hiệu quả của kế hoạch.
Thời gian cụ thể.
Cần có độ linh hoạt nhất định để có thể thích ứng với những thay đổi không lường trước được trên thị trường. Các bản kế hoạch quá cứng nhắc sẽ không thực tế và vô giá trị nếu các điều kiện thay đổi.
Cần phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân. Trách nhiệm và quyền lợi cho từng giai đoạn của kế hoạch cần được thông báo rõ ràng đến những người thực hiện.
Các nhà quản lý cần tránh lập những bản kế hoạch cụ thể, chung chung, không có thời hạn cụ thể. Theo nghiên cứu thì các bản kế hoạch tiếp thị thường thất bại vì những lý do sau:
Thiếu công tác hoạch định thực sự.
Không có đủ thông tin cần thiết trong phân tích tình huống/ môi trường kinh doanh.
Bản kế hoạch được chuẩn bị mà không có sự hỗ trợ của những người sẽ thực hiện nó.
Các mục tiêu không thực tế/ hiện thực.
Bản kế hoạch không được trao đổi/ truyền đạt đến các thành viên trong tổ chức.
Có nhiều tình huống không dự báo trước xảy ra.
Vậy, vấn đề quan yếu cần nhắc lại là không chỉ soạn thảo kế hoạch mà còn cần truyền thông và trao đổi với các thành viên trong tổ chức.
GIỚI THIỆU NHỮNG CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Hoạch định tiếp thị là công việc khó khăn và đầy thách thức. Do vậy để thực hiện tốt công việc này, các nhà quản lý cần biết cách sử dụng một cách hữu hiệu các công cụ hỗ trợ cho qui trình hoạch định. Những công cụ này tự thân nó không thể thay thế cho qui trình hoạch định nhưng nó giúp cho việc hoạch định đạt hiệu quả cao hơn.
Phần này sẽ giới thiệu các công cụ phổ biến như: PIMS (Ảnh hưởng của lợi nhuận lên các chiến lược thị trường), Mạng kế hoạch hóa kinh doanh chiến lược của General Motor, và Ma trận tăng trưởng – thị phần của nhóm tư vấn Boston. Các công cụ này về cơ bản được sử dụng trong hoạch định chiến lược, tuy nhiên ở mức độ nào đó chúng có thể được sử dụng trong hoạch định tiếp thị giữa các tổ chức.
CHƯƠNG TRÌNH TRƯỜNG) PIMS (PROFIT IMPACT OF MARKET STRATE- GIES: ẢNH HƯỞNG CỦA LỢI NHUẬN LÊN CÁC CHIẾN LƯỢC THỊ
Chương trình PIMS là chương trình nghiên cứu của nhóm nghiên cứu Học viện Strategic Planning Institute in Cambridge, Massachu- setts. Dự án này như tên gọi của nó là nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của lợi nhuận lên các chiến lược thị trường mà các công ty sử dụng.
Chương trình này sử dụng số liệu từ hơn 2000 đơn vị kinh doanh ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau, và có các vị trí thị trường khác nhau. Một vài kết luận cơ bản của PIMS về chiến lược tiếp thị
Thị phần. Các công ty có thị phần lớn thường có tỷ suất lợi nhuận cao hơn các đối thủ có thị phần thấp hơn.
Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ cung cấp. Chất lượng của sản phẩm được định nghĩa là nhận thức của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty trong bối cảnh tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Quan hệ giữa chất lượng và lợi nhuận là dương, nghĩa là chất lượng tăng thì lợi nhuận tăng và ngược lại.
Sản phẩm mới. Việc giới thiệu các sản phẩm mới có thể giúp đạt được vị thế cạnh tranh và tỷ suất lợi nhuận cao khi có các điều kiện đúng. Định giá cho dịch vụ/ sản phẩm. Tăng trưởng về thị phần và ROI
(return on investment) phụ thuộc vào chất lượng của sản phẩm và giá tương đối của nó. Tuy nhiên chất lượng cao sẽ dẫn đến việc tăng thị phần bất kể việc định giá. Giá thấp cho phép các sản phẩm chất lượng tạo ra thị phần lớn và tỷ lệ ROI cao.
Nhận thức về nhãn hiệu (Brand awareness). Thị phần có liên hệ chặt chẽ với nhận thức của khách hàng về nhãn hiệu và lợi nhuận. Gia tăng nhận thức của khách hàng về nhãn hiệu có thể dẫn đến gia tăng thị phần, và điều này dẫn đến tỷ suất ROI cao.
Chi phí tiếp thị. Các công ty có tỷ số chi phí tiếp thị trên doanh số cao thường không có lớn nhuận cao. Chi phí tiếp thị lớn cho các sản phẩm chất lượng thấp thường gây hiệu quả ngược lên lợi nhuận.
Nghiên cứu và phát triển. Các chuơng trình nghiên cứu và phát triển chỉ có ảnh hưởng dương khi công ty đã có thị phần tương đối lớn trên thị trường. Bên cạnh đó, chi phí cho R&D cũng sẽ chịu tác động của qui luật năng suất biên giảm dần.
Lợi nhuận trên các thị trường yếu sẽ suy giảm rất lớn khi chi phí R&D lớn hơn 3% của doanh số.
Hợp nhất hàng dọc (vertical intgration). Chỉ có hiệu quả khi thị trường bão hòa và ổn định. Khi thị trường còn nhiều biến động chiến lược này có ảnh hưởng âm đến lợi nhuận.
MA TRẬN TĂNG TRƯỞNG THỊ PHẦN CHIẾM GIỬ CỦA NHÓM TƯ VẤN BOSTON (THE BCG GROWTH-SHARE MATRIX)
Ma trận này được phát triển bởi The Boston Consulting Group (BCG), một công ty tư vấn quản lý nổi tiếng trên thế giới.
Chiều dọc của ma trận thể hiện tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường. Nó chạy từ 0-20%, mặc dù các tốc độ tăng trưởng lớn hơn có thể xảy ra.
Chiều ngang của ma trận thể hiện thị phần tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược khi so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Ví dụ: 0.1 có nghĩa là thị phần mà SBU chiếm giữ chỉ bằng 10% của người dẫn đầu thị trường. 10 có nghĩa SBU chính là người dẫn đầu thị trường và có thị phần bằng 10 lần thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh thứ nhì trên thị trường. Dấu hỏi – Question Marks. Những SBU đang hoạt động trên một thị
trường có tốc độ phát triển cao nhưng có thị phần tương đối nhỏ. Hầu hết các SBU đều xuất phát từ ô dấu hỏi, vì các công ty thường muốn tham gia vào các thị trường có tốc độ phát triển cao và lúc này trên thị trường thường đã có người lãnh đạo thị trường. Các SBU trong ô này thường đòi hỏi rất nhiều tiền mặt của công ty, bởi vì ở giai đoạn này công ty thường phải đầu tư mở rộng nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhân sự để đáp ứng được yêu cầu của thị trường, và cũng vì công ty muốn chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này. Tên gọi “Dấu hỏi” xuất phát từ chỗ công ty phải suy nghĩ, cân nhắc rất nhiều vào việc đầu tư cho những SBU trong ô này. Ở hình trên ta thấy công ty có đến 3 SBU trong ô này, công ty sẽ phải cân nhắc nên đầu tư vào 1 hoặc hai SBU hay dàn trải năng lực tài chính của mình cho cả 3.
Ngôi sao – Stars. Nếu các SBU trong ô Dấu hỏi thành công, nó sẽ trở thành Ngôi Sao. SBU trong ô Ngôi Sao là người dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, điều này chưa hẳn đảm bảo là SBU sẽ đem lại cho công ty dòng tiền tệ dương. Công ty sẽ phải tiêu nhiều tiền để theo được với một thị trường phát triển nhanh chóng và để cạnh tranh lại với các đối thủ. Các SBU trong ô Ngôi sao thường sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty và sẽ trở thành Bò Sữa của công ty trong tương lai.