Công việc đầu tiên liên quan đến việc phân tích tình huống (xem xét các kênh phân phối trong việc phân tích môi trường ở cấp độ ngành), mục đích của việc xem xét này là phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về những thay đổi có thể này sinh trong tương lai liên quan đến môi trường phân phối. Những nhân tố của môi trường như sự thay đổi nhu cầu và sở thích của khách hàng liên quan đến việc tiếp cận sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, chiến lược và các động thái cạnh tranh của đối thủ cũng như những thay đổi trong cấu trúc kênh cần được xem xét khi phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả. Chẳng hạn, trong một danh mục hàng hóa có thể tồn tại và phân đoạn với nhu cầu được phục vụ một cách cá nhân và trực tiếp (personalized face-to-face customer service), trong khi phân đoạn khác lại mong muốn được chăm sóc thông qua các phương tiện điện tử như Internet và máy ATM (trong trường hợp ngân hàng). Tương tự, những thay đổi trong chiến lược phân phối của đối thủ cạnh tranh chính có thể mang đến một cơ hội hoặc mối đe dọa cho tổ
chức. Lấy ví dụ vào năm 1998, khi Compaq quyết định bán sản phẩm của mình qua website và cạnh tranh với Dell, hãng IBM phải lựa chọn hoặc tiếp tục giữ các kênh phân phối truyền thống hoặc đi theo xu hướng này. Quyết định này của Compaq đã mang đến cho IBM cơ hội giành được lợi thế cạnh tranh và nhận sự hỗ trợ từ các trung gian.
Bên cạnh đó, nhiều thay đổi diễn ra được xem như những sự kiện không thể tránh được khi sản phẩm trải qua các giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống. Bởi vì sự thay đổi trong kênh phân phối có thể dẫn đến những quyết định mang tính chiến lược, Công ty cần xem xét môi trường phân phối dựa trên những điều kiện sau đây:
Tìm hiểu khách hàng thực sự muốn gì:
Điều này đồng nghĩa Công ty phải thực hiện các cuộc nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng) và nhóm gộp họ thành những phân đoạn thị trường thích hợp. Các Công ty nên xem xét mỗi cấp độ khách hàng từ trung gian cho đến người sử dụng cuối cùng để quyết định chuỗi nhu cầu của họ. Thông qua nghiên cứu, đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng về sự cung ứng dịch vụ, tiện ích của việc mua hàng và bất kỳ những yêu cầu về giá trị tăng thêm, chẳng hạn như kích cỡ lô hàng (số lượng món hàng người tiêu dùng muốn mua); mức độ phân tán của thị trường (khách hàng sẽ liên hệ với nhà cung ứng địa phương hay trên toàn quốc); thời gian chờ đợi (thời gian trung bình mà khách hàng phải chờ để được nhận hàng, thường khách hàng yêu cầu tốc độ giao hàng nhanh); tính đa dạng của sản phẩm (mong muốn của khách hàng được cung ứng một hệ sản phẩm đầy đủ) hay các dịch vụ chăm sóc; sự tiện lợi về mặt không gian (mức độ mà kênh tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua hàng) và các dịch vụ gia tăng như tín dụng, giao hàng, lắp đặt và sửa chữa.
Quyết định điểm bán thích hợp.
Từ những cuộc nghiên cứu trên, công ty cần đưa ra quyết định liên quan đến các phân đoạn thị trường của sản phẩm và điểm bán, cụ thể khách hàng thích mua hàng tại đâu và họ mong đợi nhận được dịch vụ gì từ những điểm bán đó. Ví dụ, một phân đoạn đang tìm kiếm những sản phẩm tiêu dùng nhanh với mức giá thấp thường có xu hướng tìm đến các điểm bán tự phục vụ không rườm rà.
Nghiên cứu về chi phí.
Công ty phải ước tính tất cả chi phí bao gồm chi phí đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về dịch vụ và chi phí hỗ trợ thành viên trong kênh. Điều này sẽ liên quan đến quyết định về một thỏa thuận giữa yêu cầu về dịch vụ và phần
lợi nhuận chia lại. Chẳng hạn, khi nhận thấy rằng các điểm bán nhỏ lẻ có thể không mang lại hiệu quả kinh tế cao, Công ty sẽ quyết định liệu có nên tiếp tục hỗ trợ chúng vì một lý do chiến lược nào đó hay nhanh chóng loại bỏ chúng. Nghiên cứu cho thấy rằng việc cắt giảm cung ứng cho các điểm bán nhỏ lẻ và thay bằng hỗ trợ tiền mặt có thể làm tăng lợi nhuận cho Công ty. Công ty nên áp dụng nguyên tắc Pareto để tìm ra 20% khách hàng có khả năng sinh lợi.
Quyết định về nhu cầu thay đổi.
Ở giai đoạn xem xét này sẽ xảy ra nhiều sự khác biệt giữa một hệ thống phân phối lý tưởng và hệ thống hiện tại. Cách quyết định về việc cắt giảm một số khách hàng nào đó, thay đổi nhà phân phối hay lựa chọn hình thức phân phối mới sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các lĩnh vực trong tổ chức. Vì thế, trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào, Công ty cần thông qua các nhà quản trị tuyến sản phẩm để xem xét và tìm kiếm một mục tiêu chung cho hệ thống phân phối, cách nhìn của họ về hệ thống lý tưởng và hiện tại. Điều này sẽ giúp cho tiến trình ra quyết định mang tính thực tế hơn và khai thác được những khả năng hiện tại và tiềm năng của tổ chức. Đặc biệt công ty phải đánh giá những ảnh hưởng của việc thay đổi này đối với hiệu quả của hoạt động chung (chi phí, doanh thu và lợi nhuận), hiệu năng ( đặc biệt là thị phần) và khả năng thích nghi (dòng chảy đầu vào, khả năng chấp nhận sản phẩm mới và khả năng đáp ứng với công nghệ mới). Sau khi xem xét tính hiệu quả của những yếu tố trên cùng những lựa chọn hình thức phân phối mới cho hệ thống hiện tại, Công ty sẽ đưa ra những nhu cầu về những thay đổi cần thiết.
Chuẩn bị một kế hoạch hành động chi tiết.
Nếu những thay đổi được tạo ra trên hệ thống hiện tại, chúng phải được lập kế hoạch rất cụ thể. Những thay đổi nào có thể gây nên các tổn thương nghiêm trọng cho Công ty nếu chúng không được thực thi hiệu quả, cần bị loại bỏ ngay từ đầu. Mục tiêu chung của hệ thống phân phối này là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh do đó sự chú ý vào các chi tiết đắt giá nhất liên quan đến việc thực thi là rất cần thiết. Chúng cần được tích hợp khi Công ty tiến hành kế hoạch marketing chiến lược. 1.2.2.2. Thiết lập các mục tiêu phân phối và chiến lược kênh phân phối.
Phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả có liên quan đến việc xem xét hàng loạt các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức. Công ty có thể bắt đầu bằng việc đánh giá quyết định chiến lược mà các đơn vị kinh doanh đang theo đuổi, bởi vì nhiều cấp độ quyết định cao hơn có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức phân phối hàng hóa hoặc dịch vụ cho khách hàng.
Phạm vi cạnh tranh – tổng thể thị trường hay chỗ trống thị trường.
Yếu tố này ảnh hưởng đến bản chất và quy mô của hệ thống phân phối. Một tổ chức theo đuổi chiến lược hỗn hợp phân đoạn thị trường (multi-segment) thường có nhu cầu phân phối sản phẩm hay dịch vụ qua nhiều kênh phân phối khác nhau để tiếp cận với các phân đoạn này. Ngược lại, các tổ chức theo đuổi chiến lược lấp chỗ trống thị trường không đòi hỏi có sự đa dạng trong hệ thống kênh phân phối.
Lợi thế về vị trí.
Một tổ chức đạt được vị thế của nhà dẫn đạo chi phí sẽ tập chung vào chiều hướng khác với một tổ chức đang theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt. Người dẫn đạo chi phí đạt được lợi thế vị trí bằng cách đầu tư nguồn lực nhằm hạ thấp chi phí cung ứng sản phẩm hay dịch vụ trong khi người tạo sự khác biệt sẵn sang đầu tư nguồn lực để mang đến dịch vụ vượt trội cho khách hàng. Cả hai đều hướng đến một cấu trúc phân phối có chi phí hiệu quả, nhưng họ sẽ dành mức độ chú ý khác nhau vào những yếu tố như: tính sẵn sàng của sản phẩm, sự dễ dàng trong phương thức đặt hàng, tốc độ đặt và giao hàng, tính tin cậy và chuẩn xác của việc cung ứng, sự phù hợp và chất lượng bao bì, tính ổn định và thời gian giao hàng, thái độ sẵn sàng giúp đỡ và nhã nhặn của đội ngũ nhân viên (ví dụ: lực lượng xử lý đơn hàng), khả năng đáp ứng những nhu cầu khẩn cấp…Người dẫn đạo chi phí và người tạo sự khác biệt cũng có cách tiếp cận khác nhau về hoạt động hậu mãi như: bảo hành, thời gian thay thế và sữa chữa hàng hóa bị hư hỏng và tính sẵn có của không gian trưng bày và lưu kho.
Phương thức mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để cạnh tranh trên thị trường cũng là một trong những yếu tố mà tổ chức cần cân nhắc khi phát triển chiến lược phân phối. Chẳng hạn, những công ty đầu tiên thăm dò thị trường với lợi thế của người đi trước sẽ ra sức kết nối và tổ chức mạng lưới kênh phân phối dựa trên lòng trung thành của các thành viên. Nếu người tiên phong chọn lựa theo đuổi một chiến lược thâm nhập trị trường rộng rãi, bao gồm việc sử dụng chính sách giá thâm nhập thì hình thức chiến lược phân phối thích hợp lúc này là tăng cường mở rộng hệ thống phân phối. Công ty sẽ sử dụng các trương trình cổ động thương mại để khuyến khích các trung gian chấp nhận sản phẩm mới. Tuy nhiên, nếu chiến lược của Công ty là định giá hớt váng, nó sẽ sử dụng một hình thức phân phối chọn lọc hơn với mục tiêu mang lại lợi nhuận biên cao cho tổ chức và cho các trung gian phân phối.
Ở giai đoạn tăng trưởng của chu kỳ sống, người dẫn đạo thị trường (thông thường là người tiên phong) cần theo đuổi các chiến lược nhằm duy trì hay tăng
cường lòng trung thành của các trung gian phân phối. Hoạt động cổ động thương mại đóng vai trò quan trọng trong chiến lược này. Đối với người thách thức thị trường, nỗ lực tranh giành hệ thống kênh phân phối trong giai đoạn này thể hiện qua chiến lược tấn công trực diện (phân phối ở cùng điểm bán lẻ với người dẫn đạo) hoặc tấn công bên sườn (phân phối ở những điểm bán mà người dẫn đạo chưa vươn tới). Việc quyết định sử dụng các điểm phân phối mới hay bất kỳ hình thức phân phối nào khác có ý nghĩa rất quan trọng đối với Công ty. Tạp chí Family Circle đã tạo ra cuộc cách mạng về cách thức sử dụng kênh phân phối khi nó tung ra tờ tạp chí đầu tiên vào năm 1972. Hãng này đã bỏ qua kênh phân phối truyền thống là những sạp báo và lựa chọn siêu thị là nơi đưa tạp chí đến với khách hàng. Các chuỗi siêu thị giờ đây được xem là trung gian cho việc phân phối những sản phẩm mới, giúp cho các tổ chức đạt được thành công trong thị trường có tính cạnh tranh cao. Family Circle đã thay đổi hành vi mua của khách hàng bằng cách biến tạp chí từ loại hàng hóa bổ sung sang loại hàng hóa mua sắm thông thường (a shopping good). Chiến lược tương tự cũng tỏ ra phù hợp với người theo sau trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống. Dell đã sử dụng phương thức marketing hoàn toàn mới cho mặt hàng máy tính cá nhân khi ông thành lập Công ty Dell Computers vào những thập niên 80.
Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống, thách thức lớn nhất của người dẫn đạo và người thách thức thị trường chính là việc gìn giữ hệ thống phân phối. Bởi vì doanh số sản phẩm bắt đầu giảm, các trung gian bắt đầu hạn chế số lượng nhãn hiệu. Do đó để duy trì khả năng phân phối, những nhãn hiệu có thị phần thấp thường nên triển khai các trương trình khuyến mãi và giảm giá, đẩy áp lực lợi nhuận biên cho tất cả “người chơi” trên thị trường. Một vấn đề nữa là các thương hiệu gia đình (house brands) thường có xu hướng xuất hiện trong giai đoạn này (thậm chí ở giai đoạn tăng trưởng) khiến cho áp lực lên người dẫn đạo và người thách thức về doanh số và lợi nhuận biên ngày càng tăng lên. Tuy nhiên, người dẫn đạo và người thách thức cần tiếp tục các trương trình khích lệ hiệu quả để duy trì sự hỗ trợ từ phía các trung gian.
Ở giai đoạn suy thóai, chiến lược phân phối nhấn mạnh vào sự duy trì khách hàng và cắt giảm chi phí cung ứng, công ty sẽ sử dụng các điểm bán có chi phí thấp, như máy bán hàng tự động hoặc các ATM và loại bỏ những điểm bán hàng không còn khả năng sinh lợi.
Một trong những yếu tố quan trọng nhất góp phần tạo nên tính hấp dẫn của trương trình marketing nói chung là việc đạt được sự hỗ trợ từ phía các nhà phân phối. Đối với những tổ chức sử dụng kênh phân phối truyền thống, họ phải thực sự thấu hiểu nhu cầu của các trung gian và phát triển một chiến lược quản trị kênh có
thể thỏa mãn những nhu cầu đó. Chẳng hạn, một số thành viên kênh có nhu cầu về doanh thu cao và lợi nhuận biên thấp trong khi các thành viên khác lại mong muốn mức doanh thu thấp và lợi nhuận biên cao. Nhà sản xuất cần hiểu rằng họ bán hàng qua nhà phân phối chứ không phải bán cho nhà phân phối. Điều này có nghĩa là họ cần cung cấp nhiều dịch vụ hỗ trợ cho nhà phân phối, thúc đẩy họ đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Hay nói cách khác nhà sản xuất sử dụng chiến lược đẩy, chẳng hạn như chương trình cổ động bán hàng để khuyến khích nhà phân phối mua sản phẩm và thực hiện một chiến lược kéo để tạo ra nhu cầu cho khách hàng, người sử dụng cuối cùng.
1.2.2.3. Thiết kế kênh phân phối.
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được sử dụng như một bộ phận của sự cố gắng của công ty nhằm đạt lợi thế phân biệt trên thị trường.
Những yếu tố cần xem xét trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối.
- Đặc điểm về người tiêu dùng.
Đây là một trong những yếu tố quyết định đối với bất kì một hệ thống kênh phân phối nào. Nếu người tiêu dùng sống rải rác và hoặc thường mua đều đặn nhưng với số lượng nhỏ thì các kênh phân phối cũng phải dài do phải đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn.
- Đặc điểm về sản phẩm.
Đặc điểm về sản phẩm cũng có vai trò quan trọng vì nó quyết định đến thời gian cần thiết để tiêu thụ.
+ Đối với các sản phẩm dễ hư hỏng thì cần cố gắng phân phối trực tiếp vì nếu trì hoãn hay xử lí nhiều chặng thì dễ hỏng, giảm sút chất lượng sản phẩm.
+ Sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng thì đòi hỏi phải được tổ chức giảm tối đa đoạn đường vận chuyển và số lần bốc dỡ.
+ Sản phẩm không tiêu chuẩn như các loại máy công cụ sản xuất riêng cho khách hàng hay các hình thức đặc biệt khác nên để cho nhân viên của hãng bán trực tiếp cho hãng vì thường người trung gian không am hiểu về chúng.
+ Các sản phẩm cần lắp đặt và bảo trì thường do chính hãng hay các nhà buôn được nhượng độc quyền kinh tiêu bán và cung ứng dịch vụ bảo trì.
+ Các sản phẩm có giá trị đơn vị cao thường do nhân viên của công ty đứng bán chứ không qua trung gian.
- Đặc điểm của giới trung gian.
Giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thương lượng, lưu kho, tiếp cận và khả năng tín dụng.
- Đặc điểm về công ty.
+ Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô của kênh.
+ Nguồn tài chính của công ty sẽ quyết định việc nó có thể làm chức năng tiếp thị nào và chức năng nào sẽ nhường lại cho trung gian.
+ Dòng sản phẩm của công ty cũng ảnh hưởng đến kênh của nó. Nếu càng rộng thì càng có khả năng giao dịch trực tiếp với khách hàng. Càng sâu thì càng phải ưu đãi