Sau khi lựa chọn chiến lược, cần thẩm định lại phương án chiến lược chính thức của doanh nghiệp, bởi vấn đề đặt ra cho các nhà doanh nghiệp là: Liệu chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp hay mức độ thành đạt của chiến lược đã lựa chọn. Trong cuốn sách: “Sách lược và chiến lược kinh doanh”, tác giả đã đưa ra 7 tiêu chí để thẩm định phương án chiến lược gồm:
- Chiến lược đề ra phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh hay không? - Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại và quan điểm kinh doanh, phương pháp điều hành tác nghiệp của doanh nghiệp không?
- Chiến lược có thích hợp với nguồn lực của doanh nghiệp không?
- Những rủi ro xảy ra khi thực thi chiến lược có thể chấp nhận được không? - Chiến lược có phù hợp chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường không? - Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không? - Có những phương án chiến lược và giải pháp quan trọng nào khác không? 1.2.11 Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược Xác định các biện pháp, chính sách hỗ trợ là bước cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tạo điều kiện cho việc triển khai tổ chức công tác thực hiện chiến lược. Các chính sách và biện pháp chủ yếu:
- Chính sách kinh doanh: Có mục tiêu đảm bảo khả năng sản xuất sản phẩm để đáp ứng khả năng của nhu cầu thị trường về số lượng và chất lượng. Nội dung chính sách này bao gồm cung cấp nguyên vật liệu, thời gian và số lượng dự trữ các loại sản phẩm.
- Chính sách nhân sự: Nhằm tạo phân bổ hợp lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cho việc thực hiện mục tiêu của chiến lược. Nội dung của chính sách này bao gồm: Công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lao động.
- Chính sách marketing: Được xây dựng với mục tiêu đảm bảo khả năng sinh lời, tạo thế lực trong kinh doanh và bảo đảm an toàn trong kinh doanh.
- Chính sách tài chính: Tạo nguồn vốn và quản lý việc sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc triển khai chiến lược kinh doanh thành công.
- Chính sách phát triển hệ thống cơ sở kinh doanh hiện đại, văn minh, lợi thế thương mại cao.
- Chính sách phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong điều hành và thực hiện kinh doanh.
1.2.12 Tổ chức hoạch định chiến lược
Chất lượng công tác hoạch định chiến lược phụ thuộc vào công tác tổ chức hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược do nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm. Có ba cách tổ chức hoạch định chiến lược, đó là:
- Hoạch định từ trên xuống hay còn gọi là quy trình "trên - dưới", người đứng đầu sẽ giao cho các quản trị viên cao cấp tiến hành soạn thảo chiến lược. Cách tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp có cấu trúc đơn giản.
- Hoạch định từ dưới lên hay còn gọi là "dưới - trên", nhà quản trị cơ sở có thể phát hiện ra sai lệch của chiến lược đã có và đề xuất thay đổi. Cách tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có một hoạt động duy nhất.
- Hoạch định kết hợp "trên - dưới - trên", chiến lược là sản phẩm của quá trình đối thoại giữa lãnh đạo với các thành viên doanh nghiệp. Nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm cuối cùng trong việc định hướng và ấn định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, cách thức tổ chức hoạch định này phù hợp với doanh nghiệp nhiều lĩnh vực.
1.3. MỘT SỐ CÔNG CỤ ĐƯỢC SỬ DỤNG NHẰM HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R.David (2003) “Hoạch định chiến lược chủ yếu là việc ra các quyết
định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan. Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tính trực giác trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt, chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc chắn hoặc những tình huống ít khi xảy ra trước đó”. Tuy nhiên, hiện nay có một số công cụ hiện đại hổ trợ có thể làm tăng chất lượng quyết định chiến lược. Trong xây dựng chiến lược, thông thường sử dụng một số công cụ sau:
1.3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội, nguy cơ của môi trường bên ngoài như các thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội. Việc đánh giá đúng mức tác dụng chiến lược hiện hành giúp các nhà quản trị doanh nghiệp rút kinh nghiệm trong việc đề ra các chiến lược kinh doanh hữu hiệu trong tương lai. Ma trận EFE có thể phát triển theo 5 bước:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đó nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến các Doanh nghiệp và ngành kinh doanh của Doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của Doanh nghiệp, mức phân loại thích hợp được xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này và phải bằng 1,0..
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở Doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại này dựa dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi yếu tố.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng, và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong thực hiện theo 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng tới doanh nghiệp.
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy mức quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2) điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi biến số.
- Bước 5: Cộng tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Tổng cộng điểm quan trọng này cho thấy Công ty yếu hay mạnh về nội bộ.
1.3.3. Ma trận SWOT
Thiết lập ma trận SWOT, được gọi là ma trận chiến lược để xem xét, tận dụng những thời cơ, né tránh và phòng thủ những nguy cơ, phát huy điểm mạnh hạn chế và điều chỉnh những điểm yếu của doanh nghiệp. Ma trận SWOT gồm 4 yếu tố chính:
1. Điểm mạnh (S= strenghts): sở trường của doanh nghiệp 2. Điểm yếu (Weaknesses): điểm yếu của doanh nghiệp 3. Cơ hội (O.Opportunities): thời cơ của doanh nghiệp 4. Đe dọa (T.Threats): nguy cơ của doanh nghiệp
Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh - cơ hội - Chiến lược điểm yếu - cơ hội - Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ - Chiến lược điểm yếu - nguy cơ
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành chiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Để thiết lập ma trận SWOT gồm 8 bước cơ bản sau được thực hiện: - Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty - Bước 3:Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty - Bước 4: Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong công ty
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Bước 6:Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược sử dụng thế mạnh của mình để tránh khỏi hay giảm đến mức độ thấp nhất ảnh hưởng của mối đe dọa từ bên trong.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WT thích hợp. Chiến lược này là những chiến lược phòng thủ nhằm hạn chế tác động của những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài.
Như vậy, nội dungchương 1 của đề tài đã nêu lên một cách hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Qua đó ta thấy hoạch định chiến lược là một lĩnh vực mới mẽ đối với doanh nghiệp Việt Nam và luôn gắn liền với môi trường, biểu thị tính năng động và phức tạp của nó. Chính sự phức tạp và năng động của môi trường đã làm cho giới lãnh đạo cấp cao của các doanh nghiệp ý thức được vai trò quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
1.3.4. Ma trận hoạch định định lượng các chiến lược (QSPM)
Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Việc xây dựng ma trận QSPM gồm có 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong vào cột các yếu tố quan trọng của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE
Bước 2: Xác định hệ số phân loại cho từng yếu tố bên ngoài và bên trong. Hệ số phân loại này lấy từ cột hệ số phân loại của ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các chiến lược để đề xuất ở giai đoạn kết hợp và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến
lược theo từng nhóm riêng biệt. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi: (yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược?) Nếu câu trả lời là có ảnh hưởng thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 đến 4, trong đó:1-chiến lược không nên thực hiện ; 2-chiến lược có thể thực hiện; 3- chiến lược có khả năng thực hiện tốt; 4-chiến lược có đầy đủ khả năng thực hiện tốt. Nếu câu trả lời là không ảnh hưởng thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân hệ số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
CHƯƠNG 2:
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN HẠ LONG
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ KHÁCH SẠN HẠ LONG 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Khách sạn Hạ Long được thành lập và đăng ký kinh doanh ngày 23 tháng 4 năm 1998 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Nghệ an cấp phép. Mã số Doanh nghiệp: 2900328894. Qua quá trình hoạt động, Khách sạn Hạ Long không ngừng phát triển mở rộng. Để phù hợp với sự phát triển của đơn vị và môi trường kinh doanh, ngoài kinh doanh khách sạn, nhà hàng, Hạ long còn đăng ký kinh doanh các nghành hàng khác như: Dịch vụ vận tải hành khách đường bộ, dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tour du lịch. dịch vụ tắm hơi Massage và dịch vụ tăng cường sức khỏe.
* Thông tin đơn vị:
- Tên giao dịch đầy đủ: CÔNG TY TNHH KHÁCH SẠN HẠ LONG (Gọi tắt là Khách sạn Hạ Long)
- Trụ sở chính: Số 12 đường Sào nam- Thị xã Cửa lò – Tỉnh Nghệ an. - Điện thoại: 0383 824617 Fax: 0383 951 018 - Email: Kshalong_cualo@gmail.com
Khách sạn Hạ Long có tổng diện tích 11.000 m2, vị trí đẹp, 2 mặt là đường Sào nam và đường Mai Thúc Loan, rất thuận tiện cho du khách quan sát, đi lại và việc cho thuê văn phòng. Có 3 khu nhà Khách sạn, nhà hàng gồm 140 phòng nghỉ với đầy đủ tiện nghi (Trong đó có 12 phòng VIP, 85 phòng loại 1 và 43 phòng loại 2). trong khách sạn có 3 nhà hàng, 3 hội trường phục vụ đáp ứng từ 70 đến 150 khách/1 hội trường, 1