Xây dựng nền tảng Khách sạn: Phát triển vững chắc trên cơ sở thiết lập hệ thống
tổ chức đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, khoa học, luôn sáng tạo không ngừng; theo đuổi sứ mệnh, hiện thực hoá tầm nhìn và duy trì giá trị cốt lõi qua từng quá trình hoạt động của Khách sạn.
Quản trị Khách sạn: Theo mục tiêu của từng giai đoạn cụ thể đảm bảo phù hợp mục tiêu chung của Khách sạn là trở thành Doanh nghiệp kinh doanh khách sạn đứng hàng đầu trên địa bàn, củng cố và duy trì vị thế của khách sạn hướng đến định hướng phát triển bền vững.
Phát triển, củng cố hệ thống khách hàng bền vững: Khách sạn Hạ Long hướng
toàn bộ hoạt động vào khách hàng, nhận biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng và thị trường mục tiêu Khách sạn hướng tới gồm:
- Duy trì hệ thống khách hàng truyền thống, phát triển thêm khách hàng mới, các đơn vị, doanh nghiệp trong, ngoài tỉnh
- Liên kết với các đơn vị môi giới, các trung tâm lữ hành và các đơn vị tổ chức sự kiện chuyên nghiệp để đưa khách hàng về tổ chức hội thảo, hội nghị tại khách sạn 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Phát triển Khách sạn đến năm 2020
3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh của Khách sạn ở Chương 2, tác giả xây dựng ma trận SWOT, như sau:
Bảng 3.1: Ma trận Swot của khách sạn Hạ long
S W O T
NHỮNG CƠ HỘI (O) O1. Kinh tế, thu nhập của
người dân tăng
O2. Kinh tế Việt nam ngày càng phát triển
O3. Thị trường Nội địa còn nhiều tiềm năng
O4. Nhu cầu đi Du lịch, nghỉ ngơi, chăm sóc sức khỏe của người dân cao
O5. nhà nước đặc biệt quan tâm tới sự phát triển của nghành du lịch
NHỮNG NGUY CƠ (T)
T1. Sự cạnh tranh ngày càng gây gắt.
T2. Đòi hỏi của khách hàng về các dịch vụ ngày càng cao hơn
T3. Thiếu nguồn lao động có trình độ chuyên môn
ĐIỂM MẠNH (S) S1. phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt S2. Quản trị nhân sự tốt S3. Quản lý chi phí tốt S4. Nguồn tài chính đảm bảo S5. Có uy tín trong ngành S6. Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt, hiện đại Phối hợp (S – O) S2, S3, S4, S5 + O2, O3, O4 =>
Chiến lược đa dạng
hóađồng tâm.
S1, S4, S5, S6 + O1, O4, O5 =>
Chiến lược phát triển thị trường
Phối hợp (S – T)
S4, S5 + T1, T2
=> Chiến lược phát triển sản phẩm S1, S2, S4, S5, S6 + T1, T3 => Chiến lược kết hợp về phía trước ĐIỂM YẾU (W) W1. Hoạt động marketing không chuyên nghiệp W2. Hệ thống thông tin chưa hiệu quả W3. nguồn nhân lực W4. Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu.
Phối hợp (W – O)
W1, W2, W3 + O1, O2, O3, O4
=> Chiến lược phát triển sản phẩm
W1, W3 + O2, O4
=> Chiến lược thâm nhập thị trường
Phối hợp (W – T)
W1, W2, W3 + T1, T3
=> Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
W3, W4 + T1, T2, T3
=> Chiến lược liên doanh liên kết
3.2.2 Phân tích và đề xuất các phương án chiến lược:
3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong và
tận dụng các cơ hội bên ngoài, Với tiềm năng thị trường còn lớn và điều kiện kinh tế, thu nhập của dân cư cả nước nói chung đang tăng dần. Đây là dấu hiệu tốt để khách sạn Hạ long đẩy mạnh công tác marketing nhằm thâm nhập thị trường hiện tại, khai thác cơ hội. Với khả năng tài chính dồi dào, phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt,
chất lượng cơ sở hạ tầng hiện đại nên khách sạn có thể tận dụng khai thác triệt để các cơ hội. nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất:
- Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược (S-O)1 - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược (S-O)2
3.2.2.2 Chiến lược S – T
Với ý nghĩa sử dụng điểm mạnh để hạn chế, né tránh nguy cơ, một là để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Hạ Long có thế mạnh của mình về nguồn vốn dồi dào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn, Ngoài việc nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên, Hạ Long có thể tăng tính đa dạng của dịch vụ bằng cách mở thêm dịch vụ khác. Hai là để đối phó với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành, Hạ Long có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào để tăng cường hoạt động marketing, với phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt và chất lương cơ sở hạ tầng, thêm vào đó là uy tín của mình trong ngành. Hạ Long có thể liên kết với các công ty du lịch, lữ hành, các Bộ, ngành hoặc hiệp hội trong và ngoài tỉnh có nhu cầu tham quan, hội thảo, hội nghị để chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn. nhóm này có các phương án đề xuất:
- Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược (S-T)1 - Chiến lược kết hợp về phía trước Chiến lược (S-T)2
3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O:
Với ý nghĩa tận dụng cơ hội khắc phục điểm yếu, do Hạ Long còn một số điểm yếu trong công tác marketing quảng cáo tên tuổi của khách sạn, về khả năng nghiên cứu, phát triển và hệ thống thông tin, nhưng Hạ Long có thể tăng công suất hoạt động thông qua việc đẩy mạnh hoạt động marketing và vị trí của Hạ Long không được thuận lợi so với các đối thủ cạnh tranh. Nhưng trái lại, Hạ Long có thể tận dụng cơ hội thị trường của ngành du lịch đang diễn ra sôi động, đồng thời đời sống kinh tế của người dân đang tăng dần.. Vì thế Hạ Long có thể phát triển hoạt động kinh doanh của mình ở thị trường này. Đồng thời kết hợp với việc khai thác khu du lịch có nhiều hoạt động vui chơi giải trí, kết hợp với kinh doanh nhà hàng - khách sạn và hình thành tour du lịch với hình thức du lịch lữ hành và nghỉ dưỡng. nhóm này có các phương án chiến lược đề xuất:
- Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược (W-O)1 - Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược (W-O)2
3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T:
Với ý nghĩa tối thiểu hóa các điểm yếu để né tránh các nguy cơ, Hạ Long có thể cải cách đột phá để phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao. Một mặt khắc phục những mặt còn hạn chế trong hoạt động marketing và để có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng công suất hoạt động của khách sạn, Hạ Long có thể hợp tác với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh để có thể chủ động lượng khách đến khách sạn. Mặt khác, sự liên kết còn giúp Hạ Long có thể tăng khả năng cạnh tranh và giảm sức ép cạnh trạnh gay gắt từ đối thủ. nhóm này có các phương án đề xuất:
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Chiến lược (W-T)1 - Chiến lược liên doanh liên kết Chiến lược (W-T)2
3.2.3 Lựa chọn chiến lược:
Đến đây, vấn đề đặt ra là nếu Khách sạn chỉ thực hiện một trong các phương án chiến lược như trên thì sẽ chỉ có thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì các phương án chiến lược không tồn tại độc lập mà ngược lại tùy từng mức độ mà chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Bên cạnh đó, do điều kiện kinh tế và nguồn lực hạn chế của Khách sạn nên không thể thực hiện được cùng một lúc tất cả các phương án chiến lược. Vì vậy, để giải quyết vấn đề này, chúng ta cần sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm đánh giá sơ bộ từng phương án chiến lược và đánh giá sâu các phương án chiến lược có thể được lựa chọn với công cụ hỗ trợ là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM. Ma trận QSPM là công cụ giúp các nhà hoạch định chiến lược đánh giá khách quan các phương án chiến lược có thể thay thế và sắp xếp thứ tự ưu tiên các phương án chiến lược.
3.2.4 Đánh giá sơ bộ các phương án chiến lược được đề xuất.
Qua phân tích ma trận SWOT ở trên, tác giả đề xuất các phương án chiến lược có thể thực hiện là:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm - Chiến lược thâm nhập thị trường - Chiến lược phát triển Sản phẩm - Chiến lược phát triển thị trường
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực - Chiến lược liên doanh liên kết
Qua tham vấn các chuyên gia là Ban Lãnh đạo của Khách sạn Hạ long, tác giả đều nhận được câu trả lời là các phương án chiến lược này phù hợp với bối cảnh kinh doanh và định hướng phát triển của Khách sạn. Tuy nhiên, chúng ta cần phân tích kỹ hơn nhằm lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất để triển khai thực hiện (xem bảng
3.2, 3.3, 3.4, 3.5)
Bảng 3.2: Ma trận QSPM của khách sạn Hạ Long - Chiến lược S-O Phát triển
thị trường
Đa dạng hóa đồng tâm TT Các yếu tố quan trọng Phân
loại
AS TAS AS TAS Các yếu tố môi trường bên trong
1 Uy tín của khách sạn 3 3 9 4 12
2 Nguồn tài chính mạnh 3 4 12 3 9
3 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 4 12
4 Quản trị nhân sự tốt 3 4 12 2 6
5 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 3 6
6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12
7 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 4 12 2 6
8 Hoạt động marketing chưa tốt 2 2 4 1 2
9 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 1 3 2 6
10 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 3 6
11 Vị trí không thuận tiện 3 2 6 1 3
Các yếu tố môi trường bên ngoài
1 Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 4 12 4 12 2 Thị trường Cửa lò còn nhiều tiềm năng 3 3 9 3 9 3 Du lịch Nghệ an ngày càng phát triển 2 4 8 4 8
4 Thu nhập của người dân tăng 3 3 9 4 12
5 Kinh tế chung tăng trưởng nhanh 3 3 9 3 9
6 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 2 4
7 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu
người tiêu dùng 3 3 9 1 3
8 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 2 6 2 6
9 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 3 9 2 6
10 Khách hàng ngày càng khó tính 3 1 3 2 6
11 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 1 3 1 3
Tổng cộng 165 158
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của khách sạn Hạ Long - Chiến lược S-T
Phát triển sản phẩm
Kết hợp về phía trước TT Các yếu tố quan trọng Phân
loại AS TA S
AS TAS
Các yếu tố môi trường bên trong
1 Uy tín của khách sạn 3 4 12 3 9
2 Nguồn tài chính mạnh 3 4 12 4 12
3 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 4 12
4 Quản trị nhân sự tốt 3 2 6 3 9
5 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 2 4
6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 4 12
7 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9
8 Hoạt động marketing chưa tốt 2 2 4 1 2
9 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 1 3 2 6
10 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 3 6 1 2
11 Vị trí không thuận tiện 3 2 6 2 6
Các yếu tố môi trường bên ngoài
1 Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 2 6 3 9 2 Thị trường Cửa lò còn nhiều tiềm năng 3 3 9 2 6 3 Du lịch Nghệ an ngày càng phát triển 2 2 4 2 4
4 Thu nhập của người dân tăng 3 3 9 3 9
5 Kinh tế Chung tăng trưởng nhanh 3 3 9 1 3
6 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 2 4
7 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu
người tiêu dùng 3 3 9 3 9
8 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 4 12 4 12 9 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 2 6 4 12
10 Khách hàng ngày càng khó tính 3 4 12 1 3
11 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 3 9 2 6
Tổng cộng 168 160
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của khách sạn Hạ Long - Chiến lược W-O Thâm nhập
thị trường
Phát triển sản phẩm
TT Các yếu tố quan trọng Phân
loại
AS TAS AS TAS Các yếu tố môi trường bên trong
1 Uy tín của khách sạn 3 3 9 2 6
2 Nguồn tài chính mạnh 3 2 6 3 9
3 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 3 9 3 9
4 Quản trị nhân sự tốt 3 1 3 2 6
5 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 3 6 2 4
6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 3 9
7 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 1 3 3 9
8 Hoạt động marketing chưa tốt 2 4 8 4 8
9 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 4 12 3 9
10 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 2 4 3 6
11 Vị trí không thuận tiện 3 4 12 4 12
Các yếu tố môi trường bên ngoài
1 Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 2 6 2 6 2 Thị trường Cửa lò còn nhiều tiềm năng 3 4 12 3 9 3 Du lịch Nghệ an ngày càng phát triển 2 3 6 4 8
4 Thu nhập của người dân tăng 3 4 12 3 9
5 Kinh tế Chung tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12
6 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 3 6
7 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu
người tiêu dùng 3 1 3 2 6
8 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 2 6 1 3
9 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 3 9 3 9
10 Khách hàng ngày càng khó tính 3 1 3 2 6
11 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 2 6 3 9
12 Tổng cộng 157 170
Bảng 3.5: Ma trận QSPM của khách sạn Hạ Long - Chiến lược W-T Phát triển
nguồn nhân lực
Chiến lược liên doanh TT Các yếu tố quan trọng Phân
loại
AS TAS AS TAS
Các yếu tố môi trường bên trong
1 Uy tín của khách sạn 3 3 9 2 6
2 Nguồn tài chính mạnh 3 3 9 2 6
3 Phong cách phục vụ của nhân viên tốt 3 2 6 2 6
4 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9
5 Chức năng kiểm soát được thực hiện tốt 2 2 4 3 6
6 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 2 6
7 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9
8 Hoạt động marketing chưa tốt 2 4 8 2 2
9 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 3 4 12 2 6
10 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 2 4 4 8
11 Vị trí không thuận tiện 3 4 12 4 12
Các yếu tố môi trường bên ngoài
1 Kinh tế việt nam ngày càng phát triển 3 3 9 2 6 2 Thị trường Cửa lò còn nhiều tiềm năng 3 2 6 1 3
3 Du lịch Nghệ an ngày càng phát triển 2 2 4 1 2
4 Thu nhập của người dân tăng 3 2 6 2 6
5 Kinh tế Chung tăng trưởng nhanh 3 1 3 2 6
6 Mức độ gia nhập ngành cao 2 2 4 3 6
7 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu
người tiêu dùng 3 2 6 2 6
8 Áp lực cao của đối thủ cạnh tranh 3 4 12 4 12
9 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ 3 4 12 4 12
10 Khách hàng ngày càng khó tính 3 2 6 4 12
11 Sự kiểm tra của các ban ngành 3 3 9 2 6
12 Tổng cộng 168 153
Qua phân tích ma trận QSPM tác giả chỉ đưa ra giải pháp cho ba chiến lược: Chiến lược phát triển thị trường, Phát triển sản phẩm và phát triển nguồn nhân lực.
3.3 Các giải pháp thực hiện
Để giữ vững vị thế của mình trên thị trường, việc xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh là điều cần thiết, để thành công các chiến lược trên rất cần các giải pháp đồng bộ, đó là:
3.3.1 Chiến lược phát triển thị trường 3.3.1.1 Mục đích thực hiện. 3.3.1.1 Mục đích thực hiện.
Phát triển thị trường truyền thống của Khách sạn, tìm kiếm những khách hàng mới từ những thị trường mà khách sạn chưa thâm nhập thông qua phát triển hệ thống maketing, qua các đối tác là các trung tâm lữ hành, trung tâm tố chức sự kiện, ... tại