Thông qua bảng câu hỏi tại Phụ lục số 02, tham khảo ý kiến của 10 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa, bao gồm: Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng Phòng, Phó Trưởng Phòng để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của các ngân hàng cần đánh giá trong phạm vi đề tài.
Bằng hình thức Phỏng vấn trực tiếp. Kết quả thu được như sau: Kết quả phân tích như sau:
Biểu 12: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng
MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG STT YẾU TỐ 1 2 3 4 5 Tổng cộng Trung bình 1 Thị phần 0 2 3 1 4 10 3.70 2 Sự đa dạnh của sản phầm 0 2 2 2 4 10 3.80 3 Kênh phân phối 0 0 1 4 5 10 4.40 4 Hoạt động Markting 0 0 2 3 5 10 4.30 5 Tiềm lực tài chính 0 0 1 3 6 10 4.50 6 Trình độ công nghệ 0 1 1 2 6 10 4.30 7 Mô hình tổ chức 0 1 2 3 4 10 4.00 8 Chất lượng nguồn nhân lực 0 0 1 3 6 10 4.50 9 Hình ảnh, thương hiệu 0 0 2 2 6 10 4.40 10 Khả năng cạnh tranh về giá 0 0 2 3 5 10 4.30
Ghi chú: Mức độ ảnh hưởng tăng dần từ 1 tới 5
Thông qua kết quả trên ta thấy được, điều quan trọng nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng chính là “Chất lượng nguồn nhân lực” với điểm số trung bình là 4,5, “Hình ảnh và thương hiệu”,
“Kênh phân phối” với điểm số trung bình là 4,40, tiếp sau đó là “Khả năng cạnh tranh về giá cả dịch vụ”, với điểm trung bình là 4,30.
Biểu 13: Đánh giá chất lượng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng
VCB VietinBank BIDV AGRIBANK ACB SACOMBANK
CÁC YẾU TỐ
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1.Thị phần - - 7 3 - 1 3 6 - - 3 7 - 8 1 8 - 3 5 2 - 3 5 2
2.Sự đa dạng của sản phầm - -1 7 2 - 3 6 1 - 2 6 2 - 3 6 1 - 2 2 6 - 1 3 6
3.Kênh phân phối - 1 3 6 1 1 6 2 - 3 6 1 - - 1 9 - 1 6 3 - 2 6 2
4.Hoạt động Markting 1 1 8 2 1 3 5 1 1 1 5 3 1 5 3 1 - 1 2 7 1 1 1 7
5.Tiềm lực tài chính - - 3 7 - 1 2 7 - - 3 7 - - 3 7 - 2 5 3 - 3 5 2
6.Trình độ công nghệ - - 2 8 - 2 6 2 - 1 3 6 1 4 5 2 1 3 5 2 1 5 3 2
7.Mô hình tổ chức - 1 6 3 - 2 2 6 - 2 6 2 1 1 6 2 1 - 6 3 1 3 5 1
8.Chất lượng nguồn nhân lực - 1 1 8 - 1 6 3 1 1 6 2 1 3 5 1 - 1 6 3 - 6 2 2
9.Hình ảnh, thương hiệu - - 1 9 - - 2 8 - - 2 8 - 1 1 8 - 3 6 1 1 2 6 1
10.Khả năng cạnh tranh về giá 1 1 6 2 - - 2 7 - - 3 7 - 1 3 6 - 1 2 7 1 1 1 7
Biểu 14: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của các ngân hàng trên địa bàn.
VCB VietinBank BIDV AGRIBANK ACB SACOMBANK
CÁC YẾU TỐ Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng 1.Thị phần 0.088 3 0.26 4 0.35 4 0.35 4 0.35 3 0.26 3 0.26 2.Sự đa dạng của sản phảm 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36
3.Kênh phân phối 0.104 4 0.42 3 0.31 3 0.31 4 0.42 3 0.31 3 0.31
4.Hoạt động Marketing 0.102 3 0.31 3 0.31 3 0.31 2 0.20 4 0.41 4 0.41
5.Tiềm lực tài chính 0.107 4 0.43 4 0.43 4 0.43 4 0.43 3 0.32 3 0.32
6.Trình độ công nghệ 0.102 4 0.41 3 0.31 4 0.41 3 0.31 3 0.31 2 0.20
7.Mô hình tổ chức 0.095 3 0.28 4 0.38 3 0.28 3 0.28 3 0.28 3 0.28
8.Chất lượng nguồn nhân lực 0.107 4 0.43 3 0.32 3 0.32 3 0.32 3 0.32 2 0.21
9.Hình ảnh, thương hiệu 0.104 4 0.42 4 0.42 4 0.42 4 0.42 3 0.31 3 0.31
10.Khả năng cạnh tranh về giá 0.102 3 0.31 4 0.41 4 0.41 4 0.41 4 0.41 4 0.41
So sánh với khối Ngân hàng TMQD:
Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh ở trên, ta thấy được VCB Nha Trang có tổng số điểm quan trọng dẫn đầu và ngang bằng với ngân hàng BIDV và VietinBank. Tuy thị phần không nằm trong nhóm dẫn đầu nhưng với lợi thế về dịch vụ tốt, nổi bật là sản phẩm thẻ đã làm tăng năng lực cạnh tranh của VCB Nha Trang so với các ngân hàng trên địa bàn. Riêng Agribank đã có lợi thế tuyệt đối về thị phần huy động vốn và cho vay vốn nhưng mặt hạn chế chính là bộ cung cánh làm việc cũ kỹ và ít sản phẩm tiện ích gia tăng phục vụ khách hàng.
Trong giai đoạn 2008-2011, VCB Nha Trang đã cải thiện đáng kể về thị phần huy động vốn và cho vay vốn, đã ngang bằng thị phần với BIDV và Vietinbank, điều này cho thấy VCB Nha Trang đang có lợi thế trên thị trường trong cạnh tranh. Đây chính là điểm mạnh cần phát huy thêm để không những giữ vững thị phần đạt được mà còn hướng tới ngang bằng thị phần với Agribank và về dài hạn là dẫn đầu thị trường trong tỉnh.
Ngoài lợi thế hiện có nêu trên, VCB Nha Trang được khách hàng đánh giá khá cao về thời gian phục vụ nhanh chóng, thị phần về thanh toán xuất nhập khẩu và ưu thế nổi bật nhất chính là sản phẩm thẻ so với nhóm ngân hàng TMQD. Để những lợi thế này phát huy hết hiệu quả và kết hợp với những lợi thế sẵn có, đòi hỏi VCB Nha Trang phải có những chiến lược và giải pháp rõ ràng, cụ thể cả trong ngắn hạn và dài hạn để đạt được những mục tiêu đề ra.
So sánh với nhóm Ngân hàng TMCP:
Trong giai đoạn 2008 – 2011, VCB hiện đang có lợi thế lớn so với nhóm Ngân hàng TMCP về thị phần huy động vốn, cho vay vốn, trình độ công nghệ và hình ảnh thương hiệu, là điều kiện thuận lợi để ngày càng phát triển mạnh hơn nữa so với nhóm này. Tuy nhiên, VCB Nha Trang cần có một nghiên cứu và đánh giá cụ thể về chính sách với nhóm ngân hàng TMCP về những yếu tố cụ thể như: cho vay các hộ nhỏ lẻ, các tiểu thương . . . để có những chính sách cụ thể trong dài hạn khi VCB Nha Trang đang định hướng tăng thị phần khách hàng là những cá nhân và hộ gia đình.
So với nhóm Ngân hàng TMCP, mặt hạn chế còn tồn tại của VCB Nha Trang chính là sự linh động trong các sản phẩm cung cấp tới khách hàng và động
Marketing. Với cơ chế độc lập và linh động trong quản lý, nhóm các Ngân hàng TMCP luôn có chính sách linh hoạt thu hút khách hàng kịp thời theo biến động của thị trường như: Lãi suất huy động, các chương trình khuyến mãi trong huy động vốn, các sản phẩm gia tăng . . . Hoạt động Marketing luôn được các Ngân hàng TMCP đầu tư hợp lý mang tính chuyên nghiệp cao: từ khâu tiệp thị sản phẩm, nghiên cứu thị trường, xây dựng hình ảnh, cơ sở vật chất tại các điểm giao dịch . . . điều này đã tạo ra những lợi thế lớn cho nhóm ngân hàng này trên địa bàn.
Đánh giá chung:
Điểm nổi bật nhất, tạo nên lợi thế của VCB Nha Trang so với các ngân hàng trên địa bàn chính là “Trình độ công nghệ” “Nguồn nhân lực” và “Hình ảnh thương hiệu”.
Nguồn nhân lực với 85 % trình độ đại học trên đại học và độ tuổi trung bình là 35 tuổi, được tào tạo chính quy, các lớp nghiệp vụ về phục vụ khách hàng, bán chéo sản phẩm. Đây chính là nguồn tài sản quý giá rất cần được đào tạo phát huy để luôn giữ được lợi thế trong cạnh tranh mang tính lâu dài.
Với những giải thưởng được trao tặng từ các tổ chức uy tín trong nước, trong khu vực và trên thế giới kèm theo mạng lưới rộng khắp trên thế giới. Thương hiệu VCB đã được những thành tựu lớn và điều quan trọng là tính dễ nhận biết, hầu hết khách hàng đều biết đến thương hiệu VCB.
Những kết quả được trong năm 2011 chính là kết quả sự cố gắng và vươn lên không ngừng của VCB Nha Trang, kết hợp với nhưng ưu thế đang có chính là nền tảng để VCB Nha Trang đề là những giải pháp cụ thể để vừa phát huy hết năng lực cạnh tranh và hạn chế những tồn tại đang có.
Kết luận chương 2: Qua những phân tích trên, có thể nhận định rằng, tuy thị phần không chiếm được lợi thế nhưng VCB Nha Trang có được lợi thế về “Hình ảnh thương hiệu”, “Giá cả cạnh tranh” và “Thời gian xử lý giao dịch nhanh chóng”. Bên cạnh đó, VCB Nha Trang đã từng bước thiết lập và tận dụng hiệu quả những nguồn lực hiện có, đặc biệt là nguồn nhân lực, đồng thời khai thác tốt các yếu tố bên ngoài để đẩy mạnh khả năng cạnh tranh. Qua điều tra khảo sát, khách hàng đã có những nhận xét tích cực về chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Tuy nhiên, VCB Nha Trang cần tích cực thực hiện các giải pháp đột phá nhằm khắc phục những điểm yếu và thúc đẩy những mặt mạnh với mục đích tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Các giải pháp này nhằm tăng khoảng cách với các ngân hàng nhóm sau và thu hẹp khoảng cách với đối thủ đang dẫn đầu trên thị trường.
CHƯƠNG 3 :
GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VCB NHA TRANG