- Những nhu cầu tự thể hiện (Self – Actualization Needs): Maslow định nghĩa
CHƯƠNG 4: THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 4.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu
c) Xây dựng mô hình hồi quy
CHƯƠNG 4: THẢO LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 4.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu
4.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng công cụ xử lý, phân tích dữ liệu SPSS cho kết quả với độ chính xác cao làm cơ s ở khoa học để tác giả đánh giá độ tin cậy, phântích nhân tố khám
phá EFA, cũng như kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Bước đánh giá độ tin cậy của
thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy: sau khi loại bỏ các biến quan sát có hệ
số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 và hệ số alpha nếu loại biến lớn hơn alpha chung của mỗi thang đo thì tất cả các biến quan sát còn lại của các thang đo đều có hệsố Cronbach’s
Alpha rất cao và lớn hơn 0.6, chứng tỏ các thang đo này đều đạt độ tin cậy cao. Phân tích nhân tố khám phá EFA trích rút đư ợc 7 nhân tố: Sựgắnbó của nhân viên đối với tổchức,
Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Sự trao quyền, Thương hiệu tổ chức, Sự hỗ trợ của tổ chức,
Năng lựcbản thân và sự phù hợp mục tiêu, Đặc điểm công việc và Lương, thưởng với hệ
số tải nhân tố cao và đều lớn hơn 0.5, trải dài từ 0.524 đến 0.940; tổng phương sai trích
trên 50% đạt yêu cầu. Tác giả kỳ vọng sẽ tìm thấy sự tác động của các nhân tố này đến sự
gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.
Sự trao quyền thực chất là một hình thức tín nhiệm nhân viên, thừa nhận năng lực của nhân viên trong quá trình làm việc. Không có một doanh nghiệp nào lại mạo hiểm giao những công việc quan trọng, những vị trí chủ chốt trong công ty cho một người kém
năng lực cả. Khi một nhân viên được trao một quyền hạn nhất định để giải quyết công việc thì họ sẽ chủ động hơn trong công việc, điều này không những phát huy được tính
năng động, sáng tạo của nhân viên mà còn thể hiện sự tin tưởng của những người quản lý
đối với năng lực làm việc của nhân viên. Chính điều này có tác dụng rất tốt trong việc khuyến khích các nhân viên của mình đưa ra những sáng kiến mới vào trong công việc khiến cho công việc hàng ngày thú vị và đầy sáng tạo mang lại hiệu quả hơn cho công
việc, thỏa mãn nhu cầu sáng tạo, cũng như nhu cầu được tự chủ của nhân viên. Vì thế sẽ
tạo ra được lòng tin của nhân viên đối với cấp trên, đối với tổ chức. Một khi được giao
đảm nhận một vị trí quan trọng hơn, được thăng chức thì nhân viên sẽ cảm thấy mình
được trọng dụng, tài năng của mình được cấp trên thừa nhận và lúc này nhân viên sẽ nhận thấy đây là một môi trường làm việc tốt mà mình có thể thăng tiến hơn nữa trong tương lai... Do đó, sự trao quyền cho nhân viên được xem là một trong những nhân tố làm gia
tìm thấy ảnh hưởng của sự trao quyền đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, điều này chứng tỏ ngân hàng chưa thực sự “trao quyền” cho nhân viên hay nói cách khác nhân
viên hay cấp quản lý cấp trung chỉ thực hiện công việc của mình theo quy trình, phân quyền sẵn có, thật sự chưa có sự chủ động trong quyết định.
Cùng với đó, nhân tố đặc điểm công việc và lương, thưởng cũng không được tìm thấy có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên. Hiện nay vấn đề “Nhảy việc theo tiền
lương” đang là vấn đề “nóng” của các tổ chức nói chung và của ngân hàng nói riêng cho nên yếu tố này cóảnh hưởng không nhỏ đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Do
đó, các tổ chức mà đặc biệt là các ngân hàng luôn có một chế độ lương thưởng hấp dẫn nhằm thu hút cũng như giữ chân nhân viên giỏi. Tiền lương, tiền thưởng - đây là một yếu tố quan trọng góp phần tạo động lực thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Tiền lương ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của người lao động. Phấn
đấu nâng cao tiền lương là mục đích của hết thảy mọi người lao động. Mục đích này tạo
động lực để người lao động phát triển trình độ và khả năng lao động của mình. Khi người
lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, có những sáng kiến sáng tạo trong hoạt động lao động…người sử dụng lao động ghi nhận thành tích của họ bằng cách “thưởng”. Hình thức thưởng có thể là thưởng vật chất (tiền, quà có giá trị,...) hoặc tinh thần (khen ngợi trước toàn thể cơ quan,...). Nếu hình thức “thưởng” gắn trực tiếp với thành tích của người lao động, và mức thưởng có giá trị tiêu dùng trong cuộc sống thì “thưởng” sẽ là công cụ để kích thích sự tích cực hăng say, tinh thần trách nhiệm,
năng suất, hiệu quả của người lao động, đặc biệt là họ sự gắn bó lâu bền với tổ chức. Bên cạnh đó, phúc lợi xã hội của người lao động cũng phải được đảm bảo để động viên, khuyến khích và đảm bảo an sinh cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng su ất lao
động. Tuy nhiên hiện nay, trong bối cảnh khó khăn của ngân hàng nói chung và BIDV chi nhánh Khánh Hòa nói riêng, khi mà các chế độ lương thưởng tại BIDV đã đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên, phúc lợi xã hội được đảm bảo trong giai đoạn khó khăn so với những ngân hàng khác trên đ ịa bàn thì lương, thưởng không còn là yếu tố ảnh hưởng nhiều đến sự gắn bó của họ đối với tổ chức nữa mà thay vào đó là nh ững yếu tố như thương hiệu tổ chức, văn hóa tổ chức, năng lực của bản thân phù hợp với mục tiêu tổ
Như kỳ vọng của nghiên cứu này, các giả thuyết 2, 4, 5 và 6 được ủng hộ, theo đó
nhân tố nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến, thương hiệu tổ chức, sự hỗ trợ của tổ chức, năng lực bản thân và phù hợp mục tiêu đều tác động tích cực đến sự gắn bó của nhân viên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đối với tổ chức. Trong đó, tác động mạnh mẽ nhất là yếu tố thương hiệu tổ chức (0.443) và năng lực bản thân và phù hợp mục tiêu (0.233), tiếp đến là cơ hội đào tạo và thăng tiến
(0.197) và cuối cùng là sự hỗ trợ của tổ chức (0.135). Nếu công việc giao cho nhân viên
đòi hỏi ở họ quá nhiều kỹ năng, hoặc vượt quá kỹ năng vốn có của họ. Sau nhiều lần nh ư
vậy thì những nhân viên đó sẽ có xu hướng chán nản bởi vì họ có thể không hoàn thành tốt công việc, hoặc stress do công việc quá sức nặng nhọc, quá khả năng. Dẫn đến khả năng rời bỏ tổ chức là rất cao. Ngược lại việc sắp xếp bố trí nhân viênở những vị trí phù hợp với năng lực sở tr ường của họ sẽ nâng cao hiệu quả công việc, kích thích sự say mê công việc của nhân viên. Hơn nữa giúp họ thấy được năng lực của bản thân phù hợp với
mục tiêu tổ chức và mục tiêu phát triển của bản thân tương đồng với mục tiêu của tổ chức. Đồng thời hiểu rõ giá trị và mục tiêu của tổ chức, triết lý kinh doanh của tổ chức thì họ sẽ
dốc sức làm việc cho tổ chức và gắn bó lâu bền với tổ chức.
Ở góc độ nhân viên, nếu có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và nhà quản lý
thì có thể trong công việc người nhân viên đó sẽ gặp được sự giúp đỡ chân thành từ đồng
nghiệp và từ nhà quản lý. Và sinh hoạt trong BIDV chi nhánh Khánh Hòa cũng thế, đồng
nghiệp quan tâm, giúp đỡ nhau, nhà quản lý ân cần chỉ bảo. Những điều này góp phần làm gia tăng sự gắn của nhân viên đối với công ty, tổ chức. Ở góc độ nhà quản lý, luôn
lắng nghe ý kiến của cấp d ưới, tôn trọng và quan tâm giúp đỡ cấp dưới, luôn thực hiện đúng lời hứa, hết sức quan tâm đào tạo, bồi dưỡng nhân tài, đến với nhân viên bằng cả trái tim…Một nhà quản trị như thế luôn giúp nhân viên đạt được kết quả cao trong công việc
và sẽ được nhân viên luôn tin tưởng, kính trọng. Nhờ đó lòng trung thành và sự gắn bó
với tổ chức của nhân viên cũng tăng lên đáng kể. Trái ngược lại là kiểu lãnh đạo độc đoán, lãnh chúa… chỉ khiến cho các nhân viên thêm e ngại mỗi khi tiếp xúc, chán nghét,
thậm chí là rời bỏ tổ chức, công ty.
Cơ hội để phát triển và thăng tiến là động lực làm việc của mỗi nhân viên. Nó bao gồm những khóa huấn luyện, h ướng phát triển nghề nghiệp, đội nhóm tham gia trong
công việc, kế hoạch, quy trìnhđể đạt được mục tiêu công việc, đào tạo liên bộ phận và cơ
tiến, vì thế ngân hàng phải luôn tạo cơ hội cho họ phát triển thăng ti ên. Có như thế nhân
viên mới gắn bó lâu dài với BIDV Khánh Hòa.
Để có thương hiệu đã khó nhưng giữ gìn và phát triển thành thương hiệu mạnh và bền vững còn khó khăn hơn. Không giống như các ngành sản xuất hàng hoá, cùng một thương hiệu nhưng có những nhãn hàng khác nhau (như: P&G với các nhãn hiệu Tide,
Rejoice, Pantene,...; Unilever với các nhãn hiệu Omo, Sunsilk, Lux, Clear, Dove...), nếu
có một nhãn hiệu thất bại cũng không ảnh hưởng nhiều đến thương hiệu chung. Đối với
các ngân hàng thì khác, các sản phẩm của ngành ngân hàng mang cùng một thương hiệu
duy nhất. Dù là nghiệp vụ cho vay, huy động, thanh toán quốc tế, phát hành thẻ ATM,...
tất cả đều cùng mang một thương hiệu của tổ chức. Do đó, việc xây dựng và phát triển
bền vững của ngân hàng phải được thực hiện nhất quán v à đồng bộ đối với tất cả các sản
phẩm cung cấp. Bên cạnh đó, việc tạo dựng “th ương hiệu nguồn nhân lực” cũng đóng vai
trò rất quan trọng. Thương hiệu này có thể được hiểu là hình ảnh của Ngân hàng trong nhận thức của toàn thể nhân viên cũng như các ứng viên. Đây là chiến lược dài hạn của
BIDV chi nhánh Khánh Hòa, là tổng thể những trải nghiệm mà mỗi nhân viên Ngân hàng và ứng viên thu thập được thông qua quá trình làm việc, tiếp xúc với Ngân h àng đó. Nhờ đó, Ngân hàng sẽ dễ dàng “chiêu mộ” và giữ chân nhân tài vì người tài luôn tìm kiếm nơi
xứng đáng để “dụng v õ” (Theo Bwportal)
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});