3.2.1. Mục tiêu chung
Đối với BIDV Nghệ An mục tiêu đặt ra là phải trở thành ngân hàng hàng đầu tại Nghệ An về quy mô cũng như chất lượng phục vụ, cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ hiện đại, các sản phẩm dịch vụ đa dạng và có chất lượng cao, hoạt động với phương thức linh hoạt, mở rộng mạng lưới tới các địa điểm có vị trí kinh doanh thuận lợi trên địa bàn thàn phố Vinh và các huyện, thị xã lân cận.
Mục tiêu của BIDV Nghệ An trong thời gian tới là “Mở rộng quy mô gắn với nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh”.
3.2.2. Mục tiêu cụ thể
T h ực h iệ n đ a dạng các hình thức huy động vốn, từng bước nâng cao tỷ trọng nguồn vốn có tính ổn định, có mức lãi suất đầu vào hợp lý. Thực hiện cho vay có chọn lọc trong phạm vi khả năng kiểm soát, ưu tiên cho vay khách hàng có tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính lành mạnh, khách hàng tiềm năng, khách hàng gửi vốn lớn tại Chi nhánh. Chú trọng đ ào tạo nâng cao trình đ ộ cán bộ đ ể tạo ra ưu thế trong cạnh tranh bằng “chất lượng nguồn nhân lực”, đ ảm bảo ổn định việc làm, thu nhập và nâng cao đời sống người lao động. Mục tiêu cụ thể như sau:
- Tổng nguồn vốn huy động: hàng năm tăng trưởng từ 15-20%. - Tổng dư nợ: hàng năm tăng trưởng từ 12-15%.
- Thu ngoài tín dụng hàng năm tăng trưởng từ 15-20%. - Tỷ lệ nợ xấu: Dưới 3% / tổng dư nợ.
- Tài chính: Đảm bảo quỹ thu nhập đủ chi lương cho người lao động và có một phần quỹ tiền thưởng trong lương. (Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An, 2011, 2012, 2013)
3.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh của BIDV Nghệ An.
Kinh tế thế giới trong những năm gần đây có rất nhiều biến động theo chiều hướng xấu, giá cả các mặt hàng tiêu dùng, nguyên nhiên vật liệu sản xuất tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế mạnh suy giảm. Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu nhiều tác động tiêu cực khi Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới.
Tuy nhiên, việc đạt mức tăng trưởng này vẫn đáng được ghi nhận nhất là so với nhiều nước đang phát triển và trong khu vực. Vốn đầu tư của xã hội vẫn chiếm tỷ trọng cao, bằng 40,8% GDP. Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng cao so với năm 2012. Nước ta trở thành nền kinh tế có độ mở cao.
Thêm vào đó là bất ổn của nền kinh tế vĩ mô được xem là đặc trưng của năm 2013. Lạm phát leo thang, thâm hụt thương mại hàng hóa và cán cân thanh toán vãng lai lớn, rủi ro trong hệ thống ngân hàng tăng. Doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất, cắt giảm lao động. Thất nghiệp tăng, thu nhập giảm.
Trong những tháng đầu năm 2013, nền kinh tế Việt Nam bước vào thời kỳ suy thoái, tăng trưởng kinh tế đạt tốc độ thấp. Chính phủ đã đưa ra 7 nhóm giải pháp theo Nghị quyết 18/2010/NQ-CP ngày 06/4/2010 để đảm bảo ổn định kinh tế vĩ mô, không để lạm phát cao và đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế khoảng 6,5% trong năm 2013. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam có Chỉ thị 02/CT-NHNN về tổ chức thực hiện chính sách tiền tệ và đảm bảo hoạt động ngân hàng an toàn, hiệu quả trong năm 2013. Bước đầu các giải pháp này đã phần nào phát huy tác dụng.
Với tình hình đó, giai đoạn 2013-2020 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng sẽ ngày càng quyết liệt, đặc biệt là khi nước ta dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Việc lường trước những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua nguy cơ, hoàn thiện chiến lược phát triển, các giải pháp khả thi để đạt được các mục tiêu đối với BIDV Nghệ An trong giai đoạn tới là vô cùng quan trọng và cấp thiết.
3.4. Lựa chọn phương án chiến lược
Để đề ra được phương án chiến lược phù hợp nhất cho mình, BIDV Nghệ An cần phân tích để lựa chọn ra chiến lược phù hợp để đi đến thành công cho chi nhánh. Trên
cơ sở phân tích các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong tác động tới việc hình thành chiến lược kinh doanh của Chi nhánh. Thông qua mô hình SWOT hoàn thiện chiến lược của Chi nhánh như sau:
3.4.1. Phân tích ma trận SWOT
Ma trận SWOT đưa ra nhiều chiến lược có thể được lựa chọn. Tuy vậy, do chỉ là một Chi nhánh trực thuộc, BIDV Nghệ An không thể độc lập lựa chọn chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược liên doanh hay chiến lược thu hẹp, chiến lược của BIDV Nghệ An cần đảm bảo đạt được mục tiêu chung của cả hệ thống. Do vậy xin được đề xuất một số chiến lược có tính khả thi cao (chủ yếu là các chiến lược SO) và sử dụng ma trận lựa chọn chiến lược để xác định chiến lược có tính khả thi nhất. Các chiến lược được đề xuất bao gồm:
Bảng 3.1. Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
Về cơ hội (O)
O1. Hưởng lợi từ hội nhập kinh tế quốc tế
O2. Phát triển công nghệ thông tin
O3. Tăng trưởng kinh tế O4. Tình hình chính trị ổn định
O5. Sự gia tăng quy mô của các doanh nghiệp
T6. Sự gia tăng dân số
Đánh giá thách thức (T)
T1. Môi trường cạnh tranh gay gắt
T2. Sự phát triển các dịch vụ thay thế
T3. Thói quen giao dịch bằng tiền mặt của người dân
T4. Khủng hoảng tài chính T5. Môi trường pháp luật
ĐIỂM MẠNH (S)
S1. Lợi thế về mạng lưới và thương hiệu S2. Lợi thế đội ngũ cán bộ quản lý S3. Lợi thế Hệ thống công nghệ thông tin S4. Đội ngũ nhân viên trẻ
Kêt hợp S-O
SO1(S1,S2,S3+O1,O5,O6): Chiến lược Phát triển mạng lưới.
SO2(S2,S3,S4+O1,O2): Chiến lược tập trung vào trọng điểm.
SO3 (S1,S3,S4+O2,O3,O6): Chiến lược phát triển sản phẩm.
Kết hợp S-T
ST1(S1,S2,S3,S4+T1,T4): Chiến lược dẫn đạo chi phí
ĐIỂM YẾU (W)
W1. Khả năng sinh lời hạn chế
W2. Cơ cấu kinh doanh, khách hàng chưa hợp lý
W3.Chưa xác định được chiến lược kinh doanh
W4. Chi phối quá nhiều bởi các yếu tố chính trị W5. Khả năng phối hợp và làm việc nhóm kém W6. Công tác dịch vụ khách hàng chưa được chú trọng và đầu tư đúng mức. W7. Sản phẩm chất lượng thấp, đơn điệu W8. Nền tảng khách hàng KẾT HỢP W-O WO1(W2, W4+O4,O5): Liên doanh KẾT HỢP W-T WT(W6,W7,W8+T1,T4,T5): Chiến lược thu hẹp hoạt động
Nguồn: Tổng hợp từ tác giả bằng phương pháp chuyên gia
- Chiến lược SO1: Chiến lược phát triển mạng lưới: tận dụng lợi thế về mạng lưới, thương hiệu, lợi thế đội ngũ cán bộ quản lý và lợi thế về hệ thống công nghệ thông tin, kết hợp với quá trình hội nhập kinh tế, sự gia tăng quy mô các doanh nghiệp và dân số để tăng cường mở rộng mạng lưới, mở rộng thêm điểm giao dịch, phòng giao dịch của chi nhánh.
- Chiến lược SO2: Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Dựa vào đội ngũ cán bộ quản lý năng động, đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, nhiệt tình, nguồn nhân lực được đào tạo tốt, hệ thống công nghệ thông tin phát triển, kết hợp với hội nhập mở cửa nền kinh tế và sự phát triển không ngừng của hệ thống công nghệ thông tin để nắm bắt cơ hội thị trường rộng mở, nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn và công nghệ hiện
đại để hướng đến đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, phát triển BIDV Nghệ An thành ngân hàng hỗn hợp tốt nhất trên địa bàn.
- Chiến lược SO3: Chiến lược phát triển sản phẩm: Tận dụng lợi thế đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, nhiệt tình, nguồn nhân lực được đào tạo tốt, kết hợp với sự phát triển công nghệ thông tin, tăng trưởng kinh tế và sự gia tăng dân số để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
3.4.2. Nhóm chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
3.3.2.1. Chiến lược S234O23: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhờ vào công nghệ phát triển, phát triển sản phẩm mới.
Sức cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức tín dụng đòi hỏi Chi nhánh phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, nghiên cứu và phát triển những sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ hiện đại. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại phải mang lại nhiều tiện ích và giảm thời gian giao dịch cho khách hàng.
Phát huy năng lực của đội ngũ nhân viên trẻ nhằm tiếp thu những tiến bộ của công nghệ, các phần mềm, để phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh.
3.3.2.2. Chiến lược S2345O1345: Chiến lược phát triển và mở rộng thị trường, Chi nhánh cần tận dụng các quan hệ, thương hiệu của mình và đội ngũ nhân viên có trách nhiệm nhằm tận dụng các cơ hội của mình nhằm đưa sản phẩm dịch vụ của mình đến với khách hàng.
Chiến lược phát triển và mở rộng thị trường chiến lược này nhằm đưa các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện có vào khu vực thị trường mà Chi nhánh chưa tham gia, chưa có điểm giao dịch thuộc hệ thống phân phối của Chi nhánh. Chi nhánh cần phải đầu tư, mở rộng các kênh phân phối nhằm tận dụng tối đa thương hiệu của mình. Đây là chiến lược đảm bảo cho sự phát triển bền vững cho Chi nhánh.
Thực hiện theo hướng chiến lược này, Chi nhánh sẽ tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhất tư tưởng trong Chi nhánh và nắm bắt cơ hội về nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn, môi trường chính trị ổn định để phát triển thị trường.
3.4.3. Nhóm chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức
3.3.3.1. Chiến lược S134T45: Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để cạnh tranh thông qua sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt với sự tham gia của nhiều ngân hàng nước ngoài có năng lực cạnh tranh cao thì việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng các tiện ích là một trong những biện pháp hữu hiệu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, ham học hỏi, Chi nhánh cần bồi dưỡng, đào tạo họ để cập nhật các quy định, tiêu chuẩn giải pháp thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, xây dựng uy tín của Chi nhánh.
3.3.3.2. Chiến lược S45T123: Tận dụng tối đa uy tín thương hiệu, sức mạnh của các kênh phân phối nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng cường khả năng bán lẻ để đưa các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh đến với khách hàng nhằm hạn chế các thách thức từ sản phẩm thay thế, nâng cao cạnh tranh.
Để thực hiện chiến lược này Chi nhánh cần phải nâng cao hơn nữa uy tín, thương hiệu để quảng bá hình ảnh của mình thông qua mạng lưới phân phối của Chi nhánh để đưa sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với từng người dân nhằm hạn chế thách thức từ đối thủ cạnh tranh cũng như từ sản phẩm thay thế.
3.4.4. Nhóm chiến lược tận dụng cơ hội để vượt qua điểm yếu
3.3.4.1. Chiến lược W24O26: Cơ cấu lại bộ máy tổ chức và đào tạo nhân viên có trình độ tác nghiệp cao, tận dụng kinh nghiệm tích luỹ được để phù hợp với yêu cầu nghiệp vụ và công nghệ, hạn chế rủi ro.
Để thực hiện chiến lược này Chi nhánh cần phải có chương trình đạo tạo cụ thể cho cán bộ nhân viên nhằm nâng cao trình độ đáp ứng được công việc và sự phát triển khoa học kỹ thuật, thực hiện cơ cấu lại bộ máy tổ chức, bố trí cán bộ từng bộ phận phù hợp, đặc biệt cần bố trí cán bộ thực hiện nghiệp vụ quản trị rủi ro nhằm hạn chế rủi ro trong hoạt động. Chi nhánh có thể thành lập phòng thẩm định độc lập với phòng kế hoạch kinh doanh, tăng cường nhân lực cho phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ...
3.3.4.2. Chiến lược W236O25: Tiếp thu những tiến bộ khoa học kỹ thuật cũng như kinh nghiệm về quản lý, vận hành từ các Ngân hàng khác để đề ra cơ chế hoạt động hợp lý, phát triển hoạt động Marketing, khai thác hiệu quả khách hàng tiềm năng.
Chi nhánh còn nhiều điểm yếu cần khắc phục để có sức mạnh tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh có mật độ đối thủ cạnh tranh dày đặc. Để khắc phục những khuyết điểm này, Chi nhánh cần phải học hỏi các ngân hàng khác, các Chi nhánh khác trong hệ thống đã hoạt động lâu năm...
3.4.5. Nhóm chiến lược khắc phục điểm yếu để vượt qua thử thách
3.3.5.1. Chiến lược W23T234: Tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển, hoạt động Marketing, phát triển đội ngũ nhân viên có trình độ cao để nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu khách hàng và tăng cao sức đàm phán.
Hoạt động trong môi trường sức ép và cường độ cạnh tranh lớn và sức mạnh mặc cả của khách hàng ngày càng cao trong khi đó các hoạt động nghiên cứu và phát triển và Marketing của Chi nhánh còn yếu, việc đào tạo nhân viên cũng chưa được quan tâm nhiều. Chi nhánh cần phải theo đuổi chiến lược kết hợp khắc phục các các điểm yếu về Marketing, phát triển năng lực nhân viên, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng để nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng nhằm vượt qua các trở ngại của môi trường hoạt động.
3.3.5.2. Chiến lược W135T2356: Điều chỉnh cơ cấu vốn hợp lý, xử lý dứt điểm nợ xấu, tổ chức lại bổ máy tổ chức phù hợp hơn để giảm chi phí quản lý nhằm khắc phục trở ngại của việc chuyển giao công nghệ từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.
Do tình hình lạm phát những năm gần đây tăng cao, Nhà nước thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, các tổ chức tín dụng cạnh tranh gay gắt về lãi suất huy động khiến các ngân hàng gặp không ít khó khăn trong việc huy động vốn để đầu tư cho nền kinh tế. Để khắc phục tình trạng này, Chi nhánh cần quản lý tốt nguồn tài chính, thực hiện cơ cấu nguồn vốn huy động, cắt giảm các chi phí không cần thiết, đầu tư cho khoa học công nghệ như: nâng cấp phần mềm, cải tạo đường truyền... để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Ma trận IE
Theo kết quả phân tích ở chương II ta có điểm ma trận IFE và ma trận EFE như sau: Tổng số điểm quan trọng ma trận EFE: 3.05, BIDV phản ứng cao với các yếu tố bên ngoài.
Tổng số điểm quan trọng ma trận IFE: 2.5, có nghĩa các yếu tố nội lực của BIDV ở mức độ trung bình.
Như vậy BIDV Nghệ An nằm ở ô thứ II, ma trận IE của BIDV Nghệ An được mô tả như sau:
Bảng 3.2. Ma trận IE của BIDV Nghệ An Tổng số điểm quan trọng ma trận IFE Mạnh 3.0 -4.0 Trung bình 2.0 – 2.99 Thấp 1.0 – 1.99 Cao 3.0 – 4.0 I BIDV Nghệ An II III Trung bình 2.0 – 2.99 IV V VI Tổng số điểm quan trọng ma trận EFE Thấp 1.0 – 1.99 VII VIII IX
Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Nghệ An, 2011, 2012, 2013
BIDV Nghệ An nằm ở ô thứ 2 có nghĩa là BIDV nên sử dụng chiến lược phát triển và hoàn thiện. Do đó 3 chiến lược phát triển mạng lưới, chiến lược tập trung vào trọng điểm và chiến lược phát triển sản phẩm là 3 chiến lược phù hợp để xem xét và lựa chọn.
Từ những đề xuất định hướng chiến lược ở trên, kết hợp với tầm nhìn chiến lược của Chi nhánh và các sứ mệnh mong muốn đạt được có thể thấy lựa chọn chiến lược