Nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle - QCC) hay còn được gọi là nhóm chất lượng một nhóm nhỏ (từ 6 - 10 người) gồm những người làm các công việc tương tự hoặc liên quan đến nhau, những người này tự nguyện thường xuyên gặp gỡ để thảo luận, trao đổi về các vấn đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ, nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải tiến môi trường làm việc (Định nghĩa của JUSE). QCC nên là các nhóm nhỏ, nếu là nhóm lớn thì sẽ gặp khó khăn trong việc tổ chức các cuộc họp vì khó tập hợp đủ các thành viên hoặc khó kiểm soát nội dung cuộc họp. Một vài thành viên không có cơ hội tham gia ý kiến sẽ mất đi sự hứng thú và kết quả thu được không cao. Nếu nhóm quá nhỏ thì sẽ hạn chế hơn việc đưa ra các sáng kiến cũng như cách giải quyết vấn đề. Nhiều người có thể nản lòng bởi khối lượng công việc mà họ phải xử lý. Do vậy, một nhóm nên có từ 6 đến 10 người.
Lợi ích :
QCC dựa trên triết lý: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình”. Do vậy, QCC có thể đem lại những lợi ích chung như:
-Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;
-Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được tôn trọng;
-Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức.
-Một số lợi ích cụ thể như:
-Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề;
-Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn, ví dụ giữa các thành viên với nhau và giữa thành viên với người phụ trách;
-Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong cách giải quyết các vấn đề. Do vậy nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ;
-Giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức, tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động…
Nguyên tắc hoạt động của nhóm chất lượng.
-Nhóm chất lượng được đặt ngay tại một đơn vị của công ty, các đơn vị có liên quan với nhau sẽ thành lập chung một nhóm chất lượng. Sau đây là sự kết hợp nhóm chất lượng của các đơn vị trong VCC:
Nhóm I: Trung tâm kiến trúc số 1 Trung tâm kêt cấu số 1, 2 Trung tâm hạ tầng.
Nhóm II: Trung tâm quản lý dự án và giám sát xây dựng Trung tâm khảo sát và kiểm định xây dựng. Nhóm III: Trung tâm tư vấn các dự án quốc tế.
Trung tâm tư vấn xây dựng dân dụng và đô thị. Trung tâm tư vấn công nghiệp và môi trường Trung tâm tư vấn xây dựng số 5
-Tạo ra một hình thức hoạt động phong phú, có thể lôi kéo được mọi người tham gia, kể cả những người ít nói, ít năng động nhất.
-Hoạt động của nhóm chất lượng chỉ diễn ra trong thời gian làm việc và không vượt quá thời gian làm việc hang ngày.
-Tại mỗi đơn vị phải tạo ra “ tình trạng được kiếm soát” một cách ổn định, có biện pháp phòng ngừa tái diễn và dự kiến trước những vấn đề có khả năng xảy ra.
-Mọi người đều có quyền trình bày ý kiến cá nhân của mình một cách chân than, cởi mở trên khả năng của riêng mình.
Các bước triển khai:
Với đặc thù là công ty tư vấn xây dựng nên các bước triển khai QCC vào công ty được thực hiện theo các bước như sau:
-Bước 1: Lãnh đạo cấp cao phải hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cần thiết vì Lãnh đạo phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả. Lãnh đạo phải ý thức được việc áp dụng QCC qua đó khuyến khích việc triển khai tại các bộ phận, phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung gian.
-Bước 2: Thành lập “Ban chỉ đạo” có sự tham gia của Lãnh đạo cấp cao. Chức năng chính của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách , đưa ra các chỉ tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Với VCC, việc cần có một ban chỉ đạo cấp trung, chính thức để thực hiện những chính sách mà Ban chỉ đạo đưa ra.
-Bước 3: Đào tạo các cán bộ hỗ trợ cho hoạt động QCC về khái niệm QCC, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết vấn đề...
-Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn bộ công ty thông qua bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo… để nhân viên nhận thức rõ hơn về QCC.
-Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm. Những người được lựa chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc vì họ có khả năng lãnh đạo tốt hơn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Họ có thể hiểu rõ cấp dưới của mình hơn những người khác. Trưởng nhóm này có thể được luân phiên khi các thành viên trong nhóm trưởng thành hơn. Những nhóm thí điểm này phải thành công để có thể làm mẫu cho những nhóm tiếp theo.
-Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm. Các
nội dung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các công cụ… Không cần thiết phải đào tạo họ về tất cả các phương pháp để giải quyết vấn đề nếu như một vài phương pháp này quá phức tạp với họ. Phương pháp cơ bản như phiếu kiểm tra, biểu đồ pareto, minh hoạ bằng đồ thị, biểu đồ nhân quả…
-Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai đoạn kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên. Sửa đổi chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này tối đa 6 tháng để làm việc với dự án đầu tiên của họ.
-Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu lên thành tích của họ. Bên cạnh một phần nhỏ như hiệu quả tin đại chúng, nó còn huấn luyện các thành viên cách trình bày trước công chúng và là phương pháp tốt để quảng bá cho người khác. Với cách tổ chức này, Ban chỉ đạo sẽ có cơ hội nhận biết được những nỗ lực của các thành viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Để tập trung vào việc tổng hợp các góp ý từ CBCNV cũng như tìm nguyên nhân và đưa ra các biện pháp cải thiện tiến độ thi công, tiến độ cung ứng vật tư, giảm số lượng khiếu nại của khách hàng về chất lượng cần thành lập nhóm chất lượng. Đồng thời nhóm chất lượng cũng là đội ngũ thực hiện công tác đánh giá, duy trì và triển khai các Kaizen. Nhóm chất lượng thuộc các bộ phận khác nhau nhưng có liên quan đến chất lượng thi công như: phòng hợp đồng vật tư, bộ phận Giám sát của công trường, Ban quản lý thiết bị, Ban an toàn, phòng kỹ thuật – dự thầu, phòng R&D. Khi có vấn đề về chất lượng sản phẩm, Ban lãnh đạo sẽ phân công nhóm này thảo luận và tìm ra các nguyên nhân gây ra khuyết tật của sản phẩm, đề xuất biện pháp khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công trình, tăng năng suất, giảm chi phí do làm lại.
Để nhóm chất lượng hiệu quả, cần bầu ra trưởng nhóm, người này sẽ chỉ huy và động viên cả nhóm giải quyết những vấn đề chung có liên quan tới công việc, lập kế hoạch và điều khiển các cuộc họp nhóm chất lượng.
Nhóm chất lượng cần phải được đào tạo về cách sử dụng các kỹ thuật và công cụ quản lý chất lượng như: biểu đồ Pareto, biểu đồ xương cá (biểu đồ nhân quả), chu trình PDCA, lưu đồ, phương pháp động não (Brain Storming).Việc đào tạo ban đầu sẽ mời giảng viên bên ngoài về hướng dẫn, hoặc người trong nội bộ am hiểu về các công cụ này, các lần đạo tạo sau sẽ do trưởng nhóm chất lượng đào tạo lại cho các thành viên mới trong nhóm.
lãnh đạo; cần đưa ra các mục tiêu hoạt động của nhóm rõ ràng; liên tục đào tạo cập nhật kiến thức quản trị chất lượng; giao việc đúng người đúng nhiệm vụ; luôn luôn thúc đẩy và hướng dẫn các nhóm. Cần tránh các lý do thường dẫn đến thất bại như thành viên nhóm chất lượng nhiệt tình nhưng hiểu không đầy đủ về nhiệm vụ và thiếu kỹ thuật thực hiện; nhóm quá lớn hoặc quá nhỏ; giao công việc không phù hợp, quá sức của nhóm.
3.3.Hoàn thành các điều kiện thực hiện các giải pháp đề xuất. 3.3.1. Về mặt khách hàng.
Việc các dự án bị chậm thời hạn và không đạt các yêu cầu của khách hàng có một nguyên nhân cực kỳ quan trọng là không liên lạc thường xuyên với khách hàng do thiếu nguồn nhân lực. Do các dự án đến giai đoạn cuối thường là rất gấp về thời gian do đó không đủ thời gian để liên hệ xem xét yêu cầu của khách hàng do đó dễ dẫn đến thông tin giữa khách hàng và công ty là không hoàn hảo, vì vậy để cho công ty và quản lý dự án có thể chủ động hơn trong quá trình triển khai dự án thì công ty nên hình thành một bộ phận chuyên trách về vấn đề với khách hàng. Nhiệm vụ của bộ phận này là liên lạc thường xuyên với khách hàng, ghi nhận và theo dõi những thay đổi trong nguồn lực và trong yêu cầu của khách hàng nhằm thông báo kịp thời với những nhân viên triển khai dự án bảo đảm dự án thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Bộ phận này sẽ đóng vai trò trung gian, là cầu nối giữa khách hàng và dự án. Việc này nếu hình thành luôn các bộ phận chuyên trách thì sẽ tốn kém chi phí trong qúa trình quản lý nhưng với việc kết hợp đào tạo cho cán bộ dự án có kinh nghiệm toàn diện cả khách hàng và dự án thì sẽ tiết kiệm được nguồn lực và nâng cao hiệu quả quản lý hơn.
3.3.2. Thành lập một đội, hoặc một nhóm đào tạo chất lượng.
Nhằm nâng cao chất lượng đào tạo cũng như quá trình đào tạo được thực hiện một cách bài bản thì công ty nên thành lập ra một đội chuyên trách về đào tạo. Đội ngũ đào tạo này cần có những khả năng truyền đạt tốt,có kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng về chất lượng quy trình, kỹ năng làm việc với con người thật tốt.
Thêm vào đó chính đội ngũ này cũng phải được đào tạo bài bản từ những chương trình đào tạo bên ngoài hoặc bên ngoài công ty .
Trong quá trình đào tạo thì cố gắng đến mức tối đa cho bài giảng của cán bộ đào tạo sát với chương trình với điều kiện làm việc của người lao động nhất, cho họ có thể hình dung và áp dụng tốt nhất bài giảng vào thực tế.
3.3.3. Xây dựng một hệ thống sản xuất tức thới(Just-in-time JIT):Hình 3: Hệ thống sản xuất tức thời - Just in time ( JIT )Hình 3: Hệ thống sản xuất tức thời - Just in time ( JIT ) Hình 3: Hệ thống sản xuất tức thời - Just in time ( JIT )
Nguồn: Diễn đàn leansigma http://www.leansigmavn.com/?p=183
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
JIT tạo ra các lợi điểm sau:
- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá. - Giảm không gian sử dụng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi. - Giảm tổng thời gian sản xuất.
- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
- Áp lực về quan hệ với khách hàng. - Tăng năng suất và sử dụng thiết bị. - Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.
3.3.4. Bổ sung chính sách phúc lợi cho nhân viên công ty.
Việc nhân sự thường xuyên thay đổi đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty, công ty nên đẩy mạnh các hoạt động đãi ngộ với nhân viên hơn nữa. Có thể tăng lương, thưởng hoặc trợ cấp cho người lao động.Thêm vào nữa việc tạo môi trường tốt cho công ty bằng các đợt thi đua trong các nhóm các bộ phận trong công ty là rất cần thiết. Nhân viên luôn xem xét các phúc lợi hơn là khoản tiền lương trực tiếp và các khoản tiền trả khuyến khích nhân viên. Có 5 loại phúc lợi và dịch vụ chính mà nhân viên sẽ nhận đươc từ công ty:
-Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân viên và gia đình được đề cầp trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên.
-Các dịch vụ chuyên nghiệp: doanh nghiệp cần có các nhân viên chuyên môn cung cấp các dịch vụ miễn phí cho các nhân viên. Chẳng hạn như phúc lợi về y tế, phòng đọc, hệ thống gợi ý cho nhân viên.
-Các dịch vụ giải trí: doanh nghiệp tạo cho nhân viên các cơ hội có được những giờ nghỉ có kết quả như là các chương trình xã hội như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt.
-Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và trợ cấp đi lại.
-Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...
Khi nhân viên có thể xác định tất cả phúc lợi họ có được ở công ty, họ có thể có cơ hội trao đổi những phần thưởng khác nhau của họ. Chẳng hạn như các phiếu chăm sóc trẻ em có thể được chuyển đổi thành một hình thức chi trả khác. Sự thành công của một yếu tố cụ thể nào đó thường bị ảnh hưởng bởi phúc lợi được phân bố như thế nào cho mục đích thuế. Nếu phúc lợi bị đánh thuế cao hơn so với mức lương tương đương sẽ không có động cơ lựa chọn phúc lợi hơn là lương. Vấn đề tài chính của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng. Chẳng hạn như một số người có con nhỏ có thể thích có thêm các kỳ nghỉ hoặc các khoản trả cho dịch vụ chăm sóc
trẻ em. Một số người có sở thích đơn giản trong việc kiếm tiền càng nhiều càng tốt có thể thích làm việc cả vào những ngày nghỉ để tăng thu nhập. Thông thườg, những phúc lợi mà nhân viên dễ dàng có thể có được là:
-Mua và bán phúc lợi của các kỳ nghỉ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});