Cùng một sản phẩm hay dịch vụ có thể có những giá trị rất khác nhau với những khách hàng khác nhau. Đôi khi, những nhánh sản phẩm dịch vụ nhỏ và rẻ tiền có thể được bán cho những khách hàng cấp cao với một cái giá cao hơn rất nhiều.
Một trong những trường hợp dễ thấy nhất là chiến lược của các nhà tư vấn Bain & Co. Như chúng ta đã thấy trong Chương 4, Bain được thành lập vào năm 1970 khi Bill Bain, một quan chức cấp cao của The Boston Consulting Group, từ chức để thành lập công ty riêng. Bain đã tái lập gần như y nguyên khuôn mẫu ở BCG – sản phẩm, hay dịch vụ, hoàn toàn giống nhau – nhưng đối tượng khách hàng mà ông nhắm đến là những nhân vật hàng đầu ở bất cứ một tổ chức nào, các CEO, nhất là những người mới lên. Thay vì bán các dự án cá nhân cho những người đứng đầu một phòng ban hay các nhà quản lý cấp cao khác, Bain bán các mối quan hệ đặc biệt xung quanh nhiều dự án, tất cả đều được hỗ trợ bởi CEO.
Chương trình tư vấn của Bain thường trở thành một biện pháp mà một vị chủ tịch mới lên sử dụng để ghi dấu ấn của mình lên cả nhóm. Các dự án Bain cung cấp thông tin và kiến thức xuyên suốt, cho phép một chủ tịch hội đồng quản trị có thể nhanh chóng thực hiện những thay đổi triệt để. Hầu hết các chủ tịch mới lên làm việc với Bain đều có thể gây ấn tượng với thị trường tài chính và những cổ phiếu của họ dâng trào.
Những dịch vụ mà họ cung cấp không ngừng biến đổi; giá cả cũng vậy. Tuy nhiên, sản phẩm của họ - quá trình tư vấn thật sự, việc phân tích chi phí, khách hàng và đối thủ cạnh tranh
– vẫn không bị ảnh hưởng; chi phí đơn vị của chúng không hề tăng lên. Lợi nhuận biên sai tăng và công ty phát triển.
Ngay từ khi bắt đầu, Bain đã trở thành một trong những công ty tư vấn hàng đầu thế giới, bằng cách nhận định những khách hàng có tỷ lệ giá trị cao nhất so với chi phí.
Bain từ chối làm việc với phần lớn những khách hàng mà hầu hết các công ty tư vấn khác luôn muốn có được; họ sẽ không làm việc cho các giám đốc tài chính, giám đốc
tiếp thị, hay thậm chí là những giám đốc điều hành bộ phận, cho dù những công ty này có lớn đến mức nào đi nữa. Một chiến lược phát triển loại bỏ hầu hết những khách hàng tư vấn tiềm năng có thể thật kỳ quặc, nhưng nó minh chứng cho sức mạnh của việc vứt bỏ tất cả và chỉ giữ lại một số- ít-quan-trọng mà thôi.
Với công ty kế toán New Zealand mà tôi nói trên, khi tập trung vào những khách hàng sinh lợi nhiều nhất và “dễ thương” nhất, họ đã thu hẹp phạm vi khách hàng của mình chỉ còn một nửa. Song tầm mức hoạt động trên những khách hàng còn lại này tăng lên gấp đôi và mức lợi nhuận thu được tăng gấp bốn lần. Tinh thần nhân viên cũng phấn khích gấp bội.
Có vẻ thật quái gở khi bỗng dưng tình nguyện cắt đứt phân nửa khách hàng của mình. Tuy nhiên, những sức mạnh sinh lợi thật sự quan trọng đến mức chúng áp đảo toàn bộ sốnhiều-vụn-vặt còn lại.