công ty tư vấn kinh doanh)?
Khi một công ty chuyên môn bị bán đi, vài hội viên trong đó có thể kiếm được hàng chục triệu đôla một cách nhanh chóng. Như Goldman Sachs, sáng lập vào năm 1999, trị giá khoảng 43 tỷ đôla. Hơn 60% số này sẽ thuộc về các thành viên của nó.
Điều thú vị là Bruce Henderson, người sáng lập ra BCG, lại nhận một phần lợi nhuận rất khiêm tốn từ BCG. Ông là một tín đồ hết mực say mê thị trường tự do, nhưng không phải cho bản thân ông.
“Khi thành lập BCG”, một giám đốc lâu năm – Barry Jones kể cho tôi nghe, “Bruce đã làm được một việc phi
thường. Ông trao cổ phần công ty cho các nhân viên thay vì giữ cho riêng mình. Ông sáng lập BCG như một mô hình hình chóp ngược
- một cấu trúc “phẳng”. Là một thành viên có thâm niên 18 năm, nhưng cổ phần của tôi chỉ gấp đôi một thành viên mới”.
Tách khỏi BCG vào năm 1970, Bill Bain theo đuổi một mô hình kinh doanh khác. Cho đến năm 1990, khi rút khỏi thương trường, ông nắm trong tay phần lớn cổ phần của công ty BainCo. Khi thị trường lâm vào cảnh suy thoái, công ty này được bán lại cho nhóm chuyên viên của chính nó, vốn là những người từng phải bỏ tiền ra cho các giao dịch bị lỗ. Bất chấp sự khủng hoảng của thị trường, tương lai của Bain vẫn giữ được sự cân bằng trong nhiều tháng. Bain-Co ngày nay là một công ty hoạt động hiệu quả không kém gì BCG hay McKinsey.
McKinsey mới là trường hợp thú vị nhất. McKinsey được cổ phần hóa vào khoảng năm 1990 và những nhà lãnh đạo của nó từ những năm 1937 đã tuyên bố điều này không phải vì ảnh hưởng kéo dài của Marvin Bower. Một số thành viên trẻ của McKinsey đã tranh thủ vận động hành lang để tìm kiếm thêm các hợp đồng làm ăn nhằm tạo thêm của cải cho họ. Nhưng tính chính trực, kiên định của Bower đã cản trở điều đó. Sau cùng, vào năm 1963, khi Bower về hưu, ông đã bán lại cổ phần của mình cho công ty với giá kế toán, đây là truyền thống mà bất cứ nhân viên nào về hưu cũng phải tuân theo từ trước tới nay.
Năm 1983, LEK tách khỏi tập đoàn Bain-Co. Tôi và vài người đồng sự khác bị Bain thưa kiện, có lẽ nhằm mục đích ngăn chặn những người khác tiếp tục ra đi. Nhưng tôi lại thật sự biết ơn Bain vì điều này. Nhờ đó mà chúng tôi nhận ra giá trị tài sản của LEK (thực tế chúng tôi đã không làm gì sai, nên chỉ vài tháng sau chúng tôi đã dàn xếp ổn thỏa với các luật sư của Bain). Sáu năm sau, khi về hưu, tôi đã bán lại toàn bộ cổ phần của mình cho các thành viên khác và thuyết phục mọi người định giá cơ bản cho tài sản của LEK trên thị trường. Tuy nhiên, hơn một thập kỷ sau đó, LEK vẫn không có dấu hiệu khởi sắc.
Khi cơn sốt “.com” lên tới đỉnh điểm, nhiều người hoạt động trong lĩnh vực công nghệ đã nghĩ rằng áp lực triển khai mảng “kinh doanh điện tử” trong các công ty như McKinsey và BCG sẽ không cưỡng lại được và do đó cần phải có các biện pháp thiết thực để ngăn chặn tình trạng bỏ nghề nhằm chuyển sang kinh doanh công nghệ thông tin. Điều này dẫn đến sự thất bại trong việc định giá thị trường cổ phiếu Internet.
Khi một công ty chuyên môn đến hạn hay được sang nhượng lại, các hội viên trong đó thật sự “kiếm chác” được một khoảng kha khá. Họ làm được điều đó nhờ vào danh tiếng, thương hiệu của công ty, vốn đã được gầy dựng qua nhiều thế hệ, và như một điều tất yếu, họ phải đánh lừa những chuyên gia trong tương lai. Có thể nói công ty tư vấn ngày nay gần như một chế độ nhân tài hoàn hảo (một chế độ mà theo kinh nghiệm của tôi thì không thật sự tốt đẹp nhưng vẫn đáng để hướng tới).
Giả sử McKinsey không cổ phần hóa thì chắc chắn các hội viên tương lai của McKinsey sẽ chia nhau phần lợi nhuận hàng năm của nó. Ngược lại, nếu McKinsey trở thành công ty đại chúng, nó sẽ phải công khai doanh thu và phần chi phí phải trả cho các cổ đông. Do đó, các hội viên sẽ được trả ít hơn. Họ sẽ được trả một mức thu nhập khá lý tưởng nhưng bù lại sẽ không được hưởng phần lợi nhuận mà công ty thu được. Điều này cũng xảy ra với tất cả chuyên gia trong công ty, sự tiến bộ đối với tất cả các tập đoàn sẽ không còn hấp dẫn như trước đây.
Đó là lý do vì sao khi thành viên trong một công ty chuyên môn ra đi, những người ở cấp kế cận sẽ phải đảm trách phần việc của cấp dưới. Và “tầng lớp trung gian” này rất thường hay thay đổi. Không một công ty nào không phạm phải những sai lầm thiếu sót. Và điều này thúc đẩy các công ty phải sớm lập ra phương án cho “tầng lớp trung gian” này, nhưng những việc có thể làm đôi khi không đủ. Với những công ty tư vấn bình thường, việc một thành viên ra đi quả là một tin tức tồi tệ.
Trong những công ty chuyên môn chưa bị hết hạn hay hóa giá, lợi nhuận của các chuyên gia lâu năm sẽ tăng dần
lên, đôi khi hơn cả giá trị do chính họ tạo ra. Các nhân viên cấp cao của BCG, ngoài lợi nhuận kiếm được từ công ty, họ còn có nguồn thu nhập thêm từ các hoạt động bên ngoài.
Lợi nhuận thu được từ hoạt động kinh doanh mỗi năm không hẳn là kết quả trực tiếp từ quá trình lao động của các thành viên trong công ty. Trong các công ty lâu đời, giá trị thương hiệu thực chất đã được gầy dựng và mở rộng từ rất lâu và đây mới chính là yếu tố sinh ra lợi nhuận cho công ty. Bạn của tôi - các nhân viên cấp cao ở BCG - đang thừa hưởng những gì mà Bruce Henderson tạo ra.
Tương tự như vậy, một số khác ở McKinsey cũng đang hưởng lợi từ thành quả của Marvin Bower. Các hội viên của BCG và McKinsey không thể làm giàu nhanh chóng bằng cách bán đi hai tập đoàn này, trái lại, họ có thể ở lại để thu lợi đều đặn hàng năm.
Càng tiếp xúc với nhiều người ở mọi cấp độ trong các công ty tham vấn, tôi nhận thấy tính ổn định và hấp dẫn của mô hình liên kết nhiều công ty càng bộc lộ rõ ràng.