Richard
Nhiều người có đầu óc kinh doanh khởi nghiệp bằng cách đúc kết một hình thức kinh doanh dưới cái nhìn của một người lao động trong một công ty nào đó rồi sau đó bắt đầu sự nghiệp của mình theo một khuynh hướng mới trên cùng một đề tài. Sau đây là hai trường hợp mà tôi được biết:
Giáo sư Gordon Edge là người sáng lập ra Công ty PA Technology - một bộ phận thuộc tập đoàn tư vấn quản trị PA. Mặc dù là người sáng lập nhưng ông không có một quyền hợp pháp nào. Những năm 1980, PA Technology đạt doanh thu rất cao nhưng PA thì không. Gordon tuy là giám đốc lâu năm của PA nhưng ông được trả lương rất thấp. Ai cũng cho rằng ông sẽ là người giữ chức tổng giám đốc điều hành trong tương lai của PA, nhưng cuối cùng một người khác đã được chọn. Tuy vậy, với Gordon, đó lại là một điều may mắn.
Năm 1986, ông thành lập nhóm Generics. Gordon kể với tôi: “Điểm khác biệt chính giữa Generics và PA Technology, và cũng là lý do khiến tôi rời bỏ PA để thành lập Generics là, tôi muốn khuyến khích những cá nhân thật sự có tài năng và đầu tư vào quyền sở hữu trí tuệ. Ngày nay, Generics là một công ty định giá chính trên thị trường chứng khoán London, với giá thị trường gần 100 triệu bảng. Chúng tôi có tổng cộng 50 công ty trong danh mục vốn đầu tư và 15 trong số đó là các công ty chuyên về phát minh và sáng chế. Chúng tôi cũng sở hữu 15 bằng phát minh sáng chế ở đó”. Một số lượng lớn các tập đoàn, trong đó có cả Siemens ở Munich, ngày nay cũng sử dụng mô hình trọng dụng nhân tài của Generics.
“Chúng tôi có thể không bao giờ làm được những gì mà chúng tôi làm với Generics nếu như không có kinh nghiệm trước đó ở PA”, Gordon nói. “Mặc dù vậy, với tôi, điều quan trọng là sự thử nghiệm với nhiều hơn nữa các mô
hình kinh doanh. Bạn học hỏi từ quá khứ và dùng nó làm nền tảng để tạo ra những điều mới mẻ và thú vị sau đó.”
Một ví dụ khác là Richard Burton và Mark Allin. Trước khi bắt tay thành lập nhà xuất bản Capstone năm 1996, họ đã từng làm việc cho nhiều nhà xuất bản riêng lẻ. “Tầm nhìn mà chúng tôi dành cho Capstone là sự kết hợp từ những kinh nghiệm trong quá trình làm việc cho nhiều công ty khác nhau, cộng thêm một số ý tưởng riêng của chúng tôi. Từ đó chúng tôi viết nên bộ sách hay về kinh doanh,” Mark kể với tôi.
“Chúng tôi có thể sẽ không bao giờ có được một sự bắt đầu hiệu quả như vậy nếu không có thử nghiệm nhiều lần trong các công ty cũ của mình”, Richard nói thêm. “Chúng tôi biết rằng chúng tôi muốn làm điều đó. Không có gì lạ khi chúng tôi muốn tự làm mọi thứ hơn là chỉ hưởng lợi nhuận từ những công ty lớn. Ý tưởng mới là điều quan trọng”.
Rachel: Điển hình của một nhà quảnlý 80/20 lý 80/20
Về cơ bản, Rachel là một trường hợp tương tự: Gen kinh doanh quan trọng giúp cho công việc kinh doanh của Rachel thành công không thuộc về tập đoàn của bà. Ý tưởng “phân nhỏ” thị trường, ý tưởng nhượng quyền bán lẻ lại cho các cửa hàng khu vực, ý tưởng tổ chức hệ thống kinh doanh nhằm tối thiểu hóa vốn tư bản sử dụng… - tất cả các ý tưởng phổ biến này là những gen kinh doanh mạnh mẽ mà bất cứ ai cũng có thể khai thác.
Nhưng những con người 80/20 dày dạn như Rachel và nhóm của bà - những người đã có kinh nghiệm về sức mạnh của những nguyên lý cơ bản, hiển nhiên sẽ có một lợi thế nào đó. Họ biết rõ những người nào có khả năng tạo thêm nhiều của cải bên ngoài tập đoàn, và cách để giao tiếp với những con người đó.
Tập đoàn, nơi sở hữu các hoạt động kinh doanh của Rachel, bị rơi vào một tình thế không mấy dễ dàng. Nó nắm quyền sở hữu mọi hoạt động kinh doanh hiện tại nhưng không thể sở hữu được ý tưởng lẫn con người - những
người làm cho các hoạt động kinh doanh ấy trở nên khả thi. Lâu dần, sự mặc cả về quyền lực của cá nhân hay một nhóm cá nhân, sự đòi hỏi được hưởng lợi nhuận thỏa đáng hơn, bắt đầu hình thành trong hầu hết các tập đoàn.
Tôi nói đùa với Rachel rằng bà chỉ là 80% của một con người 80/20: “Chị đang bỏ lỡ 20% quan trọng, đó là quyền sở hữu mà lẽ ra chị phải có cùng với những giá trị do mình tạo ra”.
Tuy nhiên, cơ sở kinh doanh thật sự không thuộc về nhóm của Rachel. Rachel có ba chọn lựa. Bà có thể tiếp tục ở lại làm một nhân viên bình thường, nỗ lực tạo ra của cải cho công ty với hy vọng được ghi nhận nhiều hơn và công ty hiểu rằng bà có những kỹ năng mà người khác không có. Bà có thể thực hiện một chiến lược kinh doanh theo kiểu truyền thống dựa trên nguồn vốn mạo hiểm: ví dụ như sắp xếp mua lại quyền sở hữu một chi nhánh nào đó rồi bắt đầu xây dựng sự nghiệp từ đống hỗn độn ấy. Hoặc Rachel có thể theo đuổi một lộ trình kết hợp, cố gắng tìm sự liên minh với tập đoàn hiện tại mà bà đang làm hay với một tập đoàn mới thứ ba.
“Về lý thuyết, chiến lược kết hợp mà anh mô tả thực sự lôi cuốn tôi”, Rachel thừa nhận. “Nhưng trong thực tế, nó sẽ như thế nào? Tôi phải giao dịch với ai?”
“Một chiều,” tôi nói. “Nó sẽ là một thỏa thuận với ban giám đốc tại tập đoàn nơi chị đang làm việc. Hiện tại, ban quản trị ở đó chỉ để ý tới những mối quan tâm của các cổ đông. Họ sẽ không để chị ra đi cùng với công việc làm ăn của họ trừ khi chị mua lại nó, và tôi đã từng nghe chị nói về những cổ phần tư nhân ở đó. Vì vậy, một giao dịch nằm trong mối quan tâm của chị và các cổ đông sẽ là một dự án kinh doanh mới. Chị sẽ phải tạo ra một cái gì đó độc lập với công việc chị đang làm. Thực tế, chị cần phải kiếm thêm một vài người khác giúp chị trám đầy những chỗ còn thiếu sót và một ê-kíp cùng chị triển khai hành động. Công việc kinh doanh hiện tại vẫn phải được tiếp tục để mang lại lợi nhuận cho chủ nó. Còn dự án kinh doanh do chị đề xuất là một dự án hoàn toàn khác do chính chị tạo nên nhằm sinh ra một nguồn lợi nhuận mới.”
“Nhưng điều đó thật khó,” Rachel ngắt lời. “Làm như vậy chẳng khác nào vạch áo cho người xem lưng. Nếu chúng tôi tuyên bố mọi kế hoạch phát triển của mình - về thương hiệu mới cũng như hệ thống cửa hàng bán lẻ mới, tất cả những ý tưởng đó sẽ thuộc về tập đoàn hiện thời của chúng tôi.”
“Chị nói có phần đúng,” tôi thừa nhận. “Tôi không chắc chắn tuyệt đối. Ví dụ, tôi nghĩ chị có thể bắt đầu bằng một dự án kinh doanh thuộc loại buôn bán, đặt hàng thông qua thư điện tử hay Internet chẳng hạn. Công việc kinh doanh này sẽ diễn ra bên cạnh công việc chị đang làm. Hoặc chị có thể tận dụng những gen kinh doanh nổi trội trong thị trường hiện tại để ứng dụng vào thị trường mới của chị - ví dụ đối với trang phục nam, hay một ngành kinh doanh không liên quan đến may mặc, hoặc triển khai tại một khu vực địa lý khác. Bất kì dự án kinh doanh mới nào góp phần làm giàu thêm lợi nhuận cho công ty cũng sẽ được coi như là một thắng lợi cho nhóm của chị và cả ban giám đốc công ty hiện tại.
“Quan điểm của tôi là nếu chị thật sự đặt tâm huyết vào đó, chị sẽ làm được nhiều hơn thế nữa. Nếu thế giới chỉ gói gọn trong hai sự nghiệp kinh doanh thì một trong hai sẽ thuộc về chị. Chị sẽ cần thêm vài người mới kết hợp cùng nhóm đồng sự hiện tại để điều hành công việc kinh doanh mới này nhưng mọi thứ rồi sẽ đi vào ổn định. Kinh nghiệm và những kỹ năng thương mại sẽ tạo thành sức bật giúp chị tăng tốc sự nghiệp kinh doanh của mình.
“Nếu chị không thể nghĩ ra được một dự án kinh doanh nào khả thi, chị vẫn có một chọn lựa khác. Chị có thể cùng với một vài đồng sự của mình đề nghị bắt tay với một tập đoàn thứ ba nào đó để thành lập một vụ làm ăn mới - tương tự như hoạt động kinh doanh trong công ty hiện tại nhưng không cạnh trạnh trực tiếp với nó.
“Giả sử, nếu chị cho rằng hướng kinh doanh trang phục nam là khả thi, thì việc liên kết với một công ty đã có sẵn khách hàng quen thuộc hay kênh phân phối trên thị trường có thể sẽ mang lại cho chị nhiều lợi thế hơn. Nếu chị thích ý tưởng đặt hàng qua email, thì nó sẽ khả thi hơn khi chị hợp
tác với một công ty chuyên về lĩnh vực này và chị sẽ kinh doanh những mặt hàng khác. Dĩ nhiên, những kỹ năng này nếu được khai thác từ cá nhân sẽ rẻ hơn từ tập đoàn. Sự liên kết sẽ đem lại nhiều lợi ích cho hoạt động kinh doanh hiện tại lẫn hoạt động kinh doanh mới - nơi có sự đóng góp của nhóm chị cũng như mỗi thành viên trong đó.”