Trên cơ sở phân tích các cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh thuộc ngành bột mì và điểm mạnh điểm yếu của Công ty TNHH Interflour Việt Nam ta có ma trận SWOT như sau:
Cty TNHH Interflour Việt Nam
Điểm mạnh - S Điểm Yếu – W
1. Chất lượng sản phẩm tốt và độ ổn định cao.
2. Đội ngũ nhân viên bán hàng được đào tạo tốt và phân bố đều trên toàn quốc.
3. Hoạt động marketing mạnh 4. Dịch vụ bán hàng tốt. 5. Máy móc thiết bị hiện đại 6. Tài chính công ty tốt
7. Vị trí nhà máy thuận lợi vận chuyển đường biển.
8. Chuyên gia kỹ thuật có trình độ cao
9. Chính sách nhân sự tốt
1. Giá sản phẩm cao
2. Chính sách bán hàng chưa linh hoạt. 3. Chưa chủ động trong việc tăng và
giảm giá sản phẩm.
4. Phân chia khu vực thị trường chưa hợp lý
5. Công tác thu mua chưa tốt.
6. Ho t đ ng nghiên c u và phát tri n còn h n ch Kết hợp S – O Kết hợp W – O Cơ h ội – O
1. Nhà nước đang duy trì và tăng tốc độ tăng trưởng kinh tế trong nước, mở ra cơ hội cho công ty phát triển kinh doanh trong nước. 2. Tỷ giá hối đoái ổn định
thuận lợi cho xuất bột mì và nhập khẩu nguyên liệu.
3. Môi trường chính trị và pháp luật ổn định: Cơ hội mở rộng và phát triển kinh doanh.
4. Nhu cầu về thức ăn nhanh ngày càng cao.
1. Mở rộng và khai thác triệt để kênh khách hàng công nghiệp. 2. Phát triển mạnh hơn nữa kênh
HORECA.
3. Đẩy mạnh hơn nữa thị trường xuất khẩu sang các nước trong khu vực.
4. Tăng thêm giá trị cho khách hàng bằng cách tăng việc hỗ trợ kỹ thuật bỡi các chuyên gia kỹ thuật của công ty.
5. Tận dụng thế mạnh về lực lượng bán hàng để mở rộng và phát triển thị trường truyền thống, nhằm tăng doanh thu và thị phần của công ty, đạt mục tiêu 25% tổng sản lượng tiêu thụ bột mì trên toàn quốc.
1. Giảm thiểu các chi phí đầu vào, đặc biệt là chi phí nguyên liệu để hạ giá thành sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh về giá.
2. Cơ cấu và tổ chức lại nhân sự trong bộ phận bán hàng, để giảm bớt chi phí và tăng sức cạnh tranh.
3. Cập nhật tốt thông tin thị trường để chủ động trong việc tăng, hạ giá trên thị trường cũng như các chính sách bán hàng. Nhằm tạo niềm tin tốt cho các đại lý và khách hàng trực tiếp về công ty.
dụng ảnh hưởng đến việc huy động vốn.
2. Lạm phát tăng cao ảnh hưởng đến nhập khẩu nguyên liệu.
3. Lãi suất cao làm tăng chi phí tài chính.
4. Thiên tai làm cho nguyên liệu khang hiếm và giá tăng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5. Đại lý nắm quyền chi phối thị trường bột mì. 6. Nguồn nguyên liệu phụ
thuộc vào nước ngoài. 7. Sản phẩm thay thế ngày
càng đa dạng và phong phú.
8. Đối thủ mở rộng quy mô sản xuất, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và đang mở rộng quy mô sản xuất. 9. Một số công ty sẽ gia
nhập ngành.
1. Tận dụng thế mạnh về cảng để chủ động hơn về nguyên liệu. 2. Phát huy và tăng cường hơn nữa
các hoạt động marketing để tất cả các khách hàng biết đến sản phẩm của Công ty TNHH Interflour Việt Nam.
3. Luôn giữ chất lượng sản phẩm tốt và độ ổn định cao để tạo niềm tin tuyệt đối cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của công ty. 4. Đội ngũ bán hàng tăng cường
tiếp xúc, tạo mối quan hệ thân thiết với các đại lý phân phối, nhằm tăng sự ủng hộ của đại lý đối với công ty.
1. Hướng đến mục tiêu người dẫn đầu trong ngành bột mì, chủ động và đi trước đối thủ khi thị trường biến động về giá.
2. Bộ phận thu mua cần cập nhật thông tin để có dự báo chính xác hơn về nguồn nguyên liệu từ đó có kế hoạch tốt hơn trong việc mua và dự trữ lúa hợp lý hơn và chủ động hơn về nguồn nguyên liệu.
3. Bộ phận bán hàng cần dự báo về sản lượng tiêu thụ tốt hơn để có kế hoạch tồn kho hợp lý, giảm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng chất lượng sản phẩm. 4. Tăng cường hơn nữa công tác tổ
chức nghiên cứu thị trường, nắm rõ nhu cầu và xu hướng thay đổi của thị trường, từ đó có hướng điều chỉnh sản phẩm cũ cho phù hợp với nhu cầu và nghiên cứu sản phẩm mới sát với nhu cầu của thị trường.luôn giữ thế chủ động và là người đón đầu, đi trước trong ngành.
Từ ma trận SWOT ta đưa racác kết hợp để đề xuất giải pháp như sau: - Phối hợp ST3 : Giải pháp về chất lượng sản phẩm.
- Phối hợp: WO1,3 và WT1: Giải pháp về giá và chính sách bán hàng. - Phối hợp: ST2, SO4: Giải pháp về marketing và dịch vụ bán hàng. - Phối hợp: SO1,2,3,5 và ST4: Giải pháp về hệ thống phân phối. - Phối hợp: WT4: Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển. - Phối hợp ST1 và WT2,3: Giải pháp về thu mua nguyên liệu.
Tóm tắt chương 2
Trên cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong chương 1, tác giả đã tiến hành đi sâu phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interfour Việt Nam, phân tích các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) để xác định các cơ hội và thách thức, phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam để xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty, trên cơ sở đó xác định các nhân tố chính có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam, làm cơ sở để đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam trong chương 3.
Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH INTERFLOUR VIỆT NAM 3.1. Những căn cứ đề xuất giải pháp
3.1.1 Căn cứ vào tầm nhìn và sứ mệnh của công ty
- Tầm nhìn: Trở thành nhà máy xay xát bột mì tổ hợp, xử lý từ khâu nguồn cung cho tới khâu phân phối trên thị trường, luôn hướng tới sứ mệnh nâng cao giá trị cho các cổ đông và khách hàng trên cơ sở tạo ra một môi trường khích lệ niềm tự hào trong mỗi nhân viên.
- Sứ mệnh: Hướng tới mục tiêu dẫn đầu ngành bột mì bằng cách tiên phong trong quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất các sản phẩm bột mì chất lượng ổn định nhất với chi phí thấp nhất.
3.1.2 Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh của công ty
Mục tiêu doanh số: Mục tiêu của công ty là đạt mức sản lượng tiêu thụ:
- 15.000 tấn/tháng vào cuối năm 2012. - 18.000 tấn/tháng vào cuối năm 2013. - 20.000 tấn/tháng vào cuối năm 2014.
Mục tiêu phát triển thị trường: Sản xuất kinh doanh và lợi nhuận là hai khái
niệm không thể tách rời nhau trong cơ chế thị trường, bất kỳ một công ty nào cũng muốn hoạt động sản xuất kinh doanh của mình có lợi nhuận và lợi nhuận càng cao càng tốt. Chính vì thế mà doanh nghiệp không được phép bỏ qua bất cứ một cơ hội thị trường nào, nhất là những thị trường tiềm năng, cũng như không được phép bỏ qua bất cứ cơ hội sản phẩm nào có khả năng đem lại lợi nhuận cho công ty. Mục tiêu phát triển thị trường của Công ty TNHH Interflour Việt Nam như sau:
- Mục tiêu dài hạn: Mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên toàn quốc với mục tiêu là tất cả các đại lý phân phối đều có sản phẩm của công ty, tất cả các cơ sở sản xuất đều biết và sử dụng sản phẩm của công ty. Mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu sang các nước trong khu vực đông nam á đặc biệt là Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc, Lào.
- Mục tiêu ngắn hạn: Mở rộng và phát triển hơn nữa thị trường trong nước, đặc biệt là thị trường khu vực Miền Trung và Miền Bắc. Tăng cường công tác tiếp thị về các vùng huyện.
Mục tiêu giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm: Tiết kiệm tối đa các chi phí quản
lý hành chính, chi phí dự trữ, chi phí sản xuất, quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất, giảm tiêu hao nguyên vật liệu, tinh giản lao động dư thừa, lao động không có hiệu quả ... nhằm mục đích giảm giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam Việt Nam
Căn cứ vào tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của công ty TNHH Interflour Việt Nam đã đề ra, dựa vào các công cụ cạnh tranh, các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh, điểm yếu của công ty, ma trận hình ảnh cạnh tranh và các kết hợp trongma trận SWOT,tác giả xin để xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Interflour Việt Nam như sau:
3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Hiện nay chất lượng sản phẩm của Công ty TNHH Interflour Việt Nam được khách hàng đánh giá tốt và có tính ổn định cao, tuy nhiên ở dòng sản phẩm có độ đạm dưới 10% của công ty vẫn còn nhiều hạn chế như chất lượng của dòng sản phẩm này chưa tốt, chưa chú trọng phát triển nó, trong khi xu hướng thị trường đang chuyển sang dùng sản phẩm có độ đạm thấp, giá rẻ. Do đó công ty cần:
Phân khúc thị trường theo khu vực địa lý và loại hình sản xuất kinh doanh. Từ đó xác định sản phẩm chiến lược cho từng phân khúc thị trường. Ngoài ra công ty cần phải chú trọng duy trì độ ổn định của chất lượng sản phẩm.
Luôn cập nhật thông tin thị trường và dự báo về sự thay đổi nhu cầu của khách hàng trong tương lai, từ đó phối hợp với bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty để đưa ra sản phẩm mới hoặc thay đổi sản phẩm chiến lược cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: trước đây khi khách hàng sản xuất bánh mì sử dụng lò củi để nướng bánh thì họ cần bột mì có chất lượng tốt, hàm lượng Protein 10,5% đến 11,5% mới làm được, khi họ chuyển sang dùng lò nướng điện thì họ chỉ cần dùng loại bột có Protein 9,5% - 10,5%.
3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng giá sản phẩm
Giá sản phẩm là yếu tố rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sản lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty, hiện nay giá sản phẩm của công ty TNHH Interflour Việt Nam luôn cao hơn đối thủ cạnh tranh từ 100 – 200vnd/kg, đây là một trong những hạn chế, ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ của công ty, giá sản phẩm cao kèm theo chất lượng
cao, tuy nhiên nó chỉ phù hợp cho các sản phẩm có độ đạm cao hơn 11%, còn đối với dòng sản phẩm có độ đạm dưới 11%, khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn, hơn nữa chênh lệch về chất lượng sản phẩm ở phân khúc này không lớn, không ảnh hưởng nhiều đến sản phẩm sản xuất của khách hàng, do đó công ty cần phải thay đổi, cần đưa ra mức giá cạnh tranh hơn.
Để có được giá cạnh tranh hơn công ty cần phải rà soát các chi phí đầu vào, tìm cách hạ giá thành sản phẩm, giảm thiểu các chi phí không cần thiết, phát huy các lợi thế của mình như: nguồn nguyên liệu, cảng biển ... Để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh về giá,công ty cần có mức giá ngang bằng với các sản phẩm cùng cấp của đối thủ, phối hợp với các thế mạnh trên thị trường để tăng sản lượng tiêu thụ và tăng thị phần của công ty.
3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chính sách bán hàng
Một chính sách bán hàng hợp lý, đúng thời điểm sẽ làm hài lòng khách hàng và tăng đáng kể sản lượng tiêu thụ của công ty. Trong những năm qua chính sách bán hàng của Công ty TNHH Interflour Việt Nam chưa đủ hấp dẫn đối với khách hàng, đặc biệt là các đại lý phân phối trên toàn quốc, hơn nữa công ty phải chịu áp lực rất lớn về chỉ tiêu lợi nhuận của tập đoàn do đó chưa linh hoạt trong các chính sách bán hàng của mình, luôn đi sau đối thủ. Do đó để giữ được khách hàng, tránh tạo cơ hội cho đối thủ lấy thị phần của mình công ty cần phải chủ động hơn trong các chính sách bán hàng của mình, một chính sách bán hàng tốt cần phải đảm bảo:
- Nhanh và đúng thời điểm, đúng đối tượng khách hàng. Theo giải pháp này thì tùy vào tình hình thị trường, tùy vào đối tượng khách hàng và các chính sách bán hàng của các đối thủ cạnh tranh ở mỗi thời điểm mà công ty có các chính sách bán hàng và chương trình khuyến mãi phù hợp.
- Chính sách bán hàng phải đủ hấp dẫn đối với khách hàng, đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý, đủ sức cạnh tranh với các chính sách của các đối thủ.
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Hiện nay các kênh phân phối của Interflour Việt Nam được chia làm 4 kênh đó là IA, Modern Trade, Export và GM, nhìn chung với hệ thống kênh phân phối này tương đối tốt, tuy nhiên riêng thị trường GM công ty cần phải chú trọng hơn nữa, đặc biệt là việc phân chia khu vực thị trường. Công ty không nên chia nhỏ thị trường như hiện nay, như thế sẽ làm cho chi phí quản lý tăng cao, trong khi lực lượng nhân viên bán hàng thì rất ít,
vì thế theo tác giả thì để nâng cao hơn nữa việc tiếp cận thị trường thì công ty nên chia thị trường làm 4 khu vực quản lý thay vì 9 khu vực quản lý như hiện nay. Sau đây là sơ đồ phân chia thị trường và sắp xếp nhân sự của Công ty TNHH Interflour Việt Nam hiện tại (hình 3.1) và sơ đồ theo hướng đề xuất của tác giả (hình 3.2).
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức nhân sự và phân chia khu vực thị trường Interflour
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Giám đốc bán hàng KV miền Bắc Giám đốc bán hàng KV miền Trung Giám đốc bán hàng KV nam miền Trung & Tây nguyên Giám đốc bán hàng KV Bắc đông nam miền Trung Giám đốc bán hàng KV Đông Mê Kông Giám đốc bán hàng Tây HCM Giám đốc bán hàng KV Đông HCM Giám đốc bán hàng KV Tây Mê Kông Giám đốc bán hàng KV Bắc tây nam miền Trung Sale 1 Sale 2 Sale 3 Sale 1 Sale 2 Sale 1 Sale 2 Sale 1 Sale 1 Sale 2 Sale 3 Sale 1 Sale 1 Sale 2 Sale 1
Hình 3.2 Sơ đồ tổ chức nhân sự và phân chia khu vực thị trường Interflour theo đề xuất của tác giả
Công ty cần phát triển thị trường theo chiều sâu, tiếp cận trực tiếp với các cơ sở sản xuất (những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của công ty) từ đó làm đòn bẩy để thúc đẩy nhà phân phối bán hàng, và công ty cũng chủ động hơn về thị trường. Công ty nên tận dụng thế mạnh về đội ngũ kỹ thuật hỗ trợ Marketing của công ty để làm công cụ tiếp cận với khách hàng.
Tận dụng thế mạnh về đội ngũ bán hàng, đội ngũ chuyên gia kỹ thuật để tăng cường và khai thác triệt để các khách hàng công nghiệp, hệ thống HORECA cũng ngày càng phát triển, số lượng cửa hàng thức ăn nhanh ngày càng tăng, do đó công ty cũng phải chú trọng vào hệ thống này, xây dựng chính sách và các hoạt động riêng cho hệ thống này.
Giám đốc bán hàng toàn quốc
Giám đốc bán hàng KV miền Bắc Giám đốc bán hàng KV Miền Trung Giám đốc bán hàng Miền Đông & TP HCM Giám đốc bán hàng KV Mê Kong Sale 1 Sale 2 Sale 1 Sale 1 Sale 2 Sale 3 Sale 2 Sale 3 Sale 3 Sale 4 Sale 4