) 26,9 926,5 (296,8 (Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng An Bình năm 2005
PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ Ở NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH
3.2.2.2. Điểm yếu trong phát triển dịch vụ ở Ngân hàng An Bình
• Số lượng dịch vụ ngân hàng hiện đại chưa nhiều, ít tính năng hấp dẫn: Ngân hàng An Bình đã và đang cố gắng ứng dụng các thành tựu công nghệ ngân hàng hiện đại nhằm đa dạng hóa dịch vụ và cung cấp nhiều tiện ích cho khách hàng. Tuy nhiên so với các ngân hàng khác trong nước và đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài thì số lượng dịch vụ của ABBANK còn tương đối hạn chế. Cho đến thời điểm hiện tại, Ngân hàng An Bình mới chỉ cung cấp 20 nhóm sản phẩm với hơn 72 dịch vụ khi sắp xếp theo các tiêu chí khác nhau. Nhìn vào kết quả hoạt động của Ngân hàng thì số lượng dịch vụ của Ngân hàng chỉ tăng mạnh trong khoảng thời gian từ năm 2007 trở lại đây. Các dịch vụ của Ngân hàng An Bình cũng chủ yếu được phát triển dưới dạng dịch vụ bổ trợ, có tính năng tương đối giống sản phẩm của ngân hàng khác.
Đối với dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, đến nay ABBANK mới chỉ thực hiện các nghiệp vụ đơn giản, bao gồm sản phẩm về mua bán giao ngay và mua bán có kỳ hạn các loại ngoại tệ, một số nghiệp vụ hiện đại khác như: hoán đổi tiền tệ, quyền chọn tiền tệ,… vẫn chưa được thực hiện nhiều.
Đối với dịch vụ thẻ, mặc dù được triển khai từ đầu năm 2008 nhưng cho đến nay số lượng máy ATM và POS của Ngân hàng An Bình là không nhiều. Để tăng tính năng của thẻ YOUcard, ABBANK đã phải tiến hành liên kết với cả ba mạng thanh toán tại Việt Nam là Paynet, Smartlink và BanknetVN, điều này đã khiến cho chi phí giao dịch thẻ tăng cao (trong khi tới thời điểm hiện tại, ABBANK vẫn chủ trương miễn phí giao dịch tài khoản thẻ cho tất cả các đối tượng khách hàng). Bên cạnh đó, những hạn chế về kinh nghiệm điều hành cũng như sự đồng bộ về công nghệ khiến cho hệ thống thẻ của Ngân hàng vẫn đôi khi bị trục trặc, gây khó khăn cho người sử dụng.
Dịch vụ bảo lãnh tuy có nhiều hình thức và đã được chuẩn hóa theo quy trình nghiệp vụ cụ thể, song do uy tín của Ngân hàng An Bình chưa thực sự được khẳng định nên trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp đánh giá không cao năng lực bảo lãnh của Ngân hàng. Do vậy, Ngân hàng mới chỉ phát triển được một số hình thức bảo lãnh chủ yếu như bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh bảo hành cho các
doanh nghiệp trong nước.
Các dịch vụ như chuyển tiền nhanh, dịch vụ chiết khấu, dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như phone banking, internet banking… mặc dù đã triển khai nhưng doanh số của dịch vụ này vẫn nhỏ, số lượng khách hàng sử dụng còn hạn chế, chưa tương xứng với tiềm năng của Ngân hàng.
Trong khi các ngân hàng thương mại khác như Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín, Ngân hàng TMCP Á Châu... đã phát triển được hệ thống sản phẩm dịch vụ lên tới hơn 300 dịch vụ, các ngân hàng trong khu vực như một ngân hàng loại trung bình ở Nhật cung cấp 6000 dịch vụ thì số lượng dịch vụ của ABBANK như đã trên còn quá nhỏ bé, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của Ngân hàng.
• Chất lượng dịch vụ của ABBANK còn nhiều hạn chế:
So với giai đoạn trước khi chuyển đổi sang mô hình ngân hàng đô thị, chất lượng dịch vụ đã được cải thiện rõ rệt, tuy nhiên, do kinh nghiệm và tiềm lực còn hạn chế lên chất lượng dịch vụ của ABBANK vẫn còn tồn tại một số vấn đề.
Những năm qua Ban lãnh đạo Ngân hàng đã có sự đổi mới quan trọng trong chính sách phát triển bằng việc tập trung đầu tư nguồn lực đáng kể vào cơ sở vật chất, công nghệ và nguồn nhân lực. Qua đó, chất lượng dịch vụ ngân hàng đã được cải thiện rõ rệt, song so với các ngân hàng thương mại khác, chất lượng dịch vụ của ABBANK vẫn còn tồn tại một số vấn đề.
Mặc dù tốc độ tăng trưởng dịch vụ của Ngân hàng những năm qua luôn ở mức rất cao, tuy nhiên do những hạn chế nhất định về nguồn nhân lực nên hệ thống chính sách, quy chế, quy trình nghiệp vụ còn khá nhiều bất cập. Nhiều sản phẩm mới ra đời nhưng không có hệ thống quy trình thống nhất dẫn tới tình trạng các chi nhánh gặp nhiều lúng túng trong quá trình tác nghiệp. Các quy trình nghiệp vụ hướng dẫn đôi khi còn chồng chéo, chậm được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình mới. Chính vì vậy, thời gian xử lý hồ sơ nghiệp vụ còn khá dài, thủ tục cho vay còn rườm rà, gây phức tạp cho khách hàng, trình độ quản lý của cán bộ tín dụng trong nhiều trường hợp còn nhiều hạn chế. Đối với các dịch vụ thanh toán quốc tế, các chi nhánh cấp 2 của ABBANK chỉ được tiếp nhận hồ sơ, giúp khách hàng hoàn thành hồ sơ đầy đủ, rồi chuyển về Chi nhấnh cấp I và Hội sở thực hiện nghiệp vụ, do đó gây mất thời gian cho khách hàng.
Điều này gây cản trở cho việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ. Hệ thống phần mềm quản lý Globus của Ngân hàng dù rất hiện đại, có nhiều tính năng hữu ích, tuy nhiên do mới đưa vào vận hành trong thời gian chưa lâu nên vẫn bộc lộ những hạn chế nhất định: kỹ năng sử dụng của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là giao dịch viên còn hạn chế, phần mềm cũng hay gặp phải xự cố ảnh hưởng tới thời gian xử lý nghiệp vụ.
Hệ thống thẻ của ABBANK được kết nối với nhiều mạng thanh toán (ba mạng thanh toán lớn nhất của Việt Nam hiện nay là BanknetVN, Smartlink và Paynet), trong khi công nghệ lại đang trong quá trình đầu tư nâng cấp nên nhiều trường hợp kết lối thẻ của ABBANK với các ngân hàng khác bị lỗi, gây khó khăn cho giao dịch của khách hàng …
Các dịch vụ mà Ngân hàng An Bình mới giới thiệu mang tính chất hỗ trợ và tăng khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng như: dịch vụ internet banking, dịch vụ SMS banking ... vẫn còn khá nhiều hạn chế. Hệ thống website của Ngân hàng chưa thực sự tạo thuận lợi để khách hàng tiếp cận dịch vụ, thông tin chậm được đổi mới
• Tỷ trọng dịch vụ “phi tín dụng” dù có tốc độ tăng trưởng nhanh nhưng hiện vẫn chiếm tỷ trọng rất thấp trong cơ cấu thu nhập của ABBANK
Nhìn vào kết quả hoạt động của Ngân hàng An Bình những năm qua, ta có thể nhận thấy thu nhập hoạt động của Ngân hàng vẫn dựa chủ yếu vào nguồn thu từ hoạt động tín dụng và hoạt động kinh doanh nguồn vốn. Trong khi đây lại là những dịch vụ tiềm ẩn mức độ rủi ro, chịu nhiều tác động của những yếu tố khách quan: lạm phát, suy thoái kinh tế.... làm cho nguy cơ nợ xấu có khả năng gia tăng,... Do vậy, Ngân hàng An Bình cần có chiến lược xây dựng và cân đối lại cơ cấu dịch vụ cho hợp lý để giảm thiểu rủi ro.
• Cơ cấu khách hàng chưa hợp lý, số lượng khách sử dụng dịch vụ chưa tương xứng với tiềm năng. Mặc dù, những nỗ lực quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới kinh doanh của ABBANK thời gian qua đã thu hút được một lượng khách hàng không nhỏ mở tài khoản giao dịch. Tuy nhiên, số khách hàng thực sự có giao dịch thường xuyên lại không nhiều. Nhiều trường hợp, các đơn vị kinh doanh mới chỉ chạy theo chỉ tiêu kinh doanh được giao mà chưa thực sự quan tâm tới chất lượng khách hàng, chưa có chính sách lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ, dẫn đến lãnh phí về nguồn lực và cơ hội kinh doanh. Đối tượng khách hàng doanh nghiệp của ABBANK hiện nay
chủ yếu vẫn là các công ty trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam và hệ thống nhà thầu điện lực, những đối tượng thuộc các ngành kinh tế triển vọng như: viễn thông, công nghệ thông tin... chưa nhiều. Ngoài EVN, số lượng khách hàng lớn là các tập đoàn và tổng công ty lớn có quan hệ giao dịch thường xuyên với ABBANK rất ít.