) 26,9 926,5 (296,8 (Nguồn: Báo cáo tài chính Ngân hàng An Bình năm 2005
2.3.2.Những hạn chế về dịch vụ ở Ngân hàng An Bình và nguyên nhân của những hạn chế đó
những hạn chế đó
Ngân hàng An Bình đã và đang cố gắng ứng dụng các thành tựu công nghệ ngân hàng hiện đại nhằm đa dạng hóa dịch vụ và cung cấp nhiều tiện ích cho khách hàng. Tuy nhiên so với các ngân hàng khác trong nước và đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài thì số lượng dịch vụ của ABBANK còn tương đối hạn chế. Cho đến thời điểm hiện tại, Ngân hàng An Bình mới chỉ cung cấp 20 nhóm sản phẩm với hơn 72 dịch vụ khi sắp xếp theo các tiêu chí khác nhau. Nhìn vào kết quả hoạt động của Ngân hàng thì số lượng dịch vụ của Ngân hàng chỉ tăng mạnh trong khoảng thời gian từ năm 2007 trở lại đây. Các dịch vụ của Ngân hàng An Bình cũng chủ yếu được phát triển dưới dạng dịch vụ bổ trợ, có tính năng tương đối giống sản phẩm của ngân hàng khác.
So với giai đoạn trước khi chuyển đổi sang mô hình ngân hàng đô thị, chất lượng dịch vụ đã được cải thiện rõ rệt, tuy nhiên, do kinh nghiệm và tiềm lực còn hạn chế lên
chất lượng dịch vụ của ABBANK vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần được khắc phục trong những năm tới. Đó là những bất cập trong hệ thống quy trình tác nghiệp khiến cho thời gian xử lý nghiệp vụ kéo dài, chất lượng dịch vụ bị giảm sút, tiềm ẩn những nguy cơ, rủi ro trong hoạt động tín dụng. Những năm qua Ban lãnh đạo Ngân hàng đã có sự đổi mới quan trọng trong chính sách phát triển bằng việc tập trung đầu tư nguồn lực đáng kể vào cơ sở vật chất, công nghệ và nguồn nhân lực. Qua đó, chất lượng dịch vụ ngân hàng đã được cải thiện rõ rệt, song so với các ngân hàng thương mại khác, chất lượng dịch vụ của ABBANK vẫn còn tồn tại một số vấn đề.
Hệ thống thẻ của ABBANK được kết nối với nhiều mạng thanh toán (ba mạng thanh toán lớn nhất của Việt Nam hiện nay là BanknetVN, Smartlink và Paynet), trong khi công nghệ lại đang trong quá trình đầu tư nâng cấp nên nhiều trường hợp kết lối thẻ của ABBANK với các ngân hàng khác bị lỗi, gây khó khăn cho giao dịch của khách hàng … Các dịch vụ mà Ngân hàng An Bình mới giới thiệu mang tính chất hỗ trợ và tăng khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng như: dịch vụ internet banking, dịch vụ SMS banking ... vẫn còn khá nhiều hạn chế. Hệ thống website của Ngân hàng chưa thực sự tạo thuận lợi để khách hàng tiếp cận dịch vụ, thông tin chậm được đổi mới, cập nhật.
Nhìn vào kết quả hoạt động của Ngân hàng An Bình những năm qua, ta có thể nhận thấy thu nhập hoạt động của Ngân hàng vẫn dựa chủ yếu vào nguồn thu từ hoạt động tín dụng và hoạt động kinh doanh nguồn vốn. Trong khi đây lại là những dịch vụ tiềm ẩn mức độ rủi ro, chịu nhiều tác động của những yếu tố khách quan: lạm phát, suy thoái kinh tế.... làm cho nguy cơ nợ xấu có khả năng gia tăng,... Do vậy, Ngân hàng An Bình cần có chiến lược xây dựng và cân đối lại cơ cấu dịch vụ cho hợp lý để giảm thiểu rủi ro.
Cơ cấu khách hàng chưa hợp lý, số lượng khách sử dụng dịch vụ chưa tương xứng với tiềm năng. Mặc dù, những nỗ lực quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới kinh doanh của ABBANK thời gian qua đã thu hút được một lượng khách hàng không nhỏ mở tài khoản giao dịch. Tuy nhiên, số khách hàng thực sự có giao dịch thường xuyên lại không nhiều. Nhiều trường hợp, các đơn vị kinh doanh mới chỉ chạy theo chỉ tiêu kinh doanh được giao mà chưa thực sự quan tâm tới chất lượng khách hàng, chưa có chính sách lôi kéo khách hàng sử dụng dịch vụ, dẫn đến lãnh phí về nguồn lực và cơ
hội kinh doanh. Đối tượng khách hàng doanh nghiệp của ABBANK hiện nay chủ yếu vẫn là các công ty trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam và hệ thống nhà thầu điện lực, những đối tượng thuộc các ngành kinh tế triển vọng như: viễn thông, công nghệ thông tin... chưa nhiều. Ngoài EVN, số lượng khách hàng lớn là các tập đoàn và tổng công ty lớn có quan hệ giao dịch thường xuyên với ABBANK rất ít.
Nguyên nhân của những hạn chế trong phát triển dịch vụ ở Ngân hàng An Bình a)Nguyên nhân chủ quan
• Thứ nhất, nguồn lực của Ngân hàng An Bình còn nhiều hạn chế
Là một ngân hàng “trẻ”, đang trong quá trình mở rộng quy mô hoạt động, nên yêu cầu về nguồn lực phục vụ quá trình phát triển luôn là đòi hỏi bức thiết. Tại thời điểm tháng 1 năm 2007 tức là hơn 1 năm sau khi chuyển đổi sang mô hình ngân hàng thương mại đô thị, toàn hệ thống Ngân hàng An Bình mới chỉ có 14 điểm giao dịch tại 6 tỉnh thành, tới cuối tháng 12 năm 2007 ABBANK đã có 54 điểm giao dịch, tại 20 tỉnh thành, tính tới thời điểm cuối quý I năm 2009, tổng số điểm giao dịch của Ngân hàng đã lên tới 74 điểm tại 30 tỉnh thành trong cả nước. Sự phát triển nhanh chóng về quy mô hệ thống và số lượng khách hàng trong khi nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật còn nhiều hạn chế nên số lượng dịch vụ còn tương đối đơn điệu, có ít sản phẩm có tính năng khác biệt với các ngân hàng khác khiến cho chất lượng dịch vụ của Ngân hàng chưa thực sự có sức cạnh tranh trên thị trường.
• Thứ hai, việc ứng dụng công nghệ thông tin cho các dịch vụ ngân hàng còn đang trong quá trình hoàn thiện
Nhận thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc quản trị và tác nghiệp, ngay sau khi đặt ra mục tiêu chiến lược là phát triển ABBANK thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam, Ban lãnh đạo Ngân hàng đã quyết định đầu tư mạnh vào việc phát triển công nghệ thông tin. Phòng công nghệ thông tin của Ngân hàng được nâng cấp thành Trung tâm công nghệ thông tin, phụ trách việc quản lý và điều hành hệ thống mạng của Ngân hàng. Bên cạnh đó, ABBANK cũng là một trong những ngân hàng thương mại sớm triển hệ thống phần mềm quản lý lõi (corebanking) - Globus T24 bằng thỏa thuận hợp tác với hãng phần mềm Temenos của Thụy Sỹ. Tuy phần mềm quản lý Globus đã được triển khai ở tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch từ thời điểm đầu năm 2008, nhưng do
đây là phần mềm mới, đang trong quá trình hiệu chỉnh nên vẫn thường xuyên phát sinh lỗi, khả năng xử lý của đội ngũ cán bộ, nhân viên cũng còn khá hạn chế gây mất thời gian và bất tiện cho khách hàng.
• Thứ ba, trình độ và năng lực nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên Ngân hàng An Bình còn nhiều hạn chế
Tại thời điểm chuyển đổi sang mô hình ngân hàng thương mại cổ phần đô thị cuối năm 2005, số cán bộ viên chức của Ngân hàng An Bình chỉ có 95 người, tính tới thời điểm 31/12/2008, tổng số cán bộ nhân viên toàn hệ thống ABBANK đã là 1.345 người, tăng gấp 14 lần so với năm 2005. Trong đó, số nhân viên có trình độ trên đại học là 21 người, tương đương 1,6% tổng số cán bộ nhân viên toàn hệ thống, số nhân viên có trình độ đại học là 875 người, chiếm 65,1%, 422 nhân viên còn lại, tương đương 31,4% tổng số cán bộ nhân viên chỉ có trình độ cao đẳng và trung học.... Có thể thấy rằng, tỷ lệ cán bộ nhân viên của ABBANK có trình độ đại học trở lên là tương đối cao, nhưng số cán bộ có trình độ trên đại học chỉ chiếm 1,6% trong tổng số cán bộ công nhân viên. Trong số cán bộ và nhân viên của ABBANK có trình độ đại học và trên đại học thì tỷ lệ cán bộ được đào tạo đúng chuyên ngành tài chính – ngân hàng chưa nhiều. Sau khi tuyển dụng, Ngân hàng phải tổ chức đào tạo, huấn luyện, bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ. Độ tuổi bình quân của nhân viên ABBANK cũng khá trẻ, chỉ khoảng 27 tuổi, hầu hết là những sinh viên mới tốt nghiệp nên kinh nghiệm về nghiệp vụ tín dụng và giao tiếp còn khá hạn chế. Điều này vừa tạo ra thuận lợi nhưng cũng là những khó khăn không nhỏ trong hoạt động của Ngân hàng.
• Thứ tư, hệ thống quản lý chất lượng của ABBANK chưa được xây dựng một cách có hệ thống, đang trong quá trình hoàn thiện
Hầu hết các ngân hàng thương mại trên thế giới đều đưa ra những chuẩn mực để quản lý chất lượng hoạt động dịch vụ. Vì nhiều nguyên nhân, đến nay Ngân hàng An Bình vẫn chưa hoàn thiện được những chuẩn mực dịch vụ cụ thể. Hệ thống quy trình còn chưa hoàn thiện, chậm được cập nhật cho phù hợp với tình hình mới nên đã gây khó khăn cho quá trình tác nghiệp của đội ngũ nhân viên. Trong nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, Ban lãnh đạo Ngân hàng đã xây dựng một số tiêu chuẩn nhằm áp dụng trên toàn hệ thống. Tuy nhiên, những chỉ tiêu được đưa ra vẫn mang nhiều tính chất định tính, mà không được lượng hóa cụ thể, điều này đã gây ra những khó khăn
nhất định cho cán bộ nhân viên trong quá trình triển khai thực hiện, nhiều nhân viên không tự đánh giá được mức độ chất lượng dịch vụ mà mình cung cấp có đạt được yêu cầu so với các tiêu chuẩn đề ra hay không để có thể điều chỉnh kịp thời từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.
Trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2009, ABBANK đã tổ chức được một số cuộc thi, phát động một số phong trào thi đua trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, chất lượng của những cuộc thi này vẫn chưa đạt được nhiều thành công như kỳ vọng, cách thức tổ chức còn mang tính hình thức, chưa khuyến khích, lôi cuốn được rộng rãi cán bộ nhân viên.
• Thứ năm, chính sách marketing của ABBANK còn bộc lộ nhiều hạn chế
Như chúng ta đã biết, marketing là một trong những nhân tố quan trọng, quyết định tới thành bại trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp nói chung, Ngân hàng An Bình nói riêng. Những năm qua, Ban lãnh đạo Ngân hàng đã có những quan tâm nhất định tới việc tạo dựng một hình ảnh ABBANK “trẻ trung, năng động và hiệu quả” bằng những hoạt động marketing. Bộ phận marketing của Ngân hàng đã được nâng cấp thành Khối marketing trực thuộc Ban Tổng Giám đốc, tham mưu cho lãnh đạo Ngân hàng đưa ra những chương trình marketing hiệu quả. Tuy nhiên, do những hạn chế nhất định về nhân lực và kinh phí đầu tư, đến nay hoạt động marketing của Ngân hàng An Bình vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn. Những thông tin về sản phẩm, hình ảnh Ngân hàng chậm được công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng, ảnh hưởng tới khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng. Điều này đã dẫn tới tình trạng khách hàng không biết đến dịch vụ, hoặc chưa am hiểu chi tiết về dịch vụ … Bản thân những kế hoạch và chiến lược marketing của Ngân hàng đã và đang triển khai cũng thiếu tính dài hạn, đơn điệu về nội dung và hình thức quảng bá.
b)Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, điều kiện kinh tế xã hội ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng
Những năm qua, nền kinh tế Việt Nam nói chung, thị trường tài chính - ngân hàng nói riêng đã trải qua nhiều tác động bất lợi của nền kinh tế thế giới, gặp phải nhiều khó khăn thách thức do những biến động kinh tế, tình trạng lạm phát, giảm phát hay các tác động của thiên tai, dịch họa.... Những năm vừa qua, có giai đoạn chỉ số giá tiêu dùng tăng cao, có thời kỳ nền kinh tế lại đứng trước nguy cơ giảm phát dẫn đến những
khó khăn nhất định trong việc điều chỉnh chính sách cho vay, huy động của Ngân hàng. Có giai đoạn, ABBANK phải chấp thuận trả lãi suất tiết kiệm cho khách hàng lên tới 18% - 19%/năm, trong khi lãi suất cho vay bị khống chế ở mức 12 -13%/năm, ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng. Bên cạnh đó, thị trường chứng khoán Việt Nam thường xuyên diễn biến phức tạp, cùng với sự phát triển “quá nóng” của thị trường bất động sản, sự mất giá của đồng USD so với đồng VND ảnh hưởng đến xuất khẩu, làm cho hoạt động cho vay, tài trợ thương mại của ABBANK tiềm ẩn rất nhiều rủi ro.
Trong lĩnh vực ngân hàng - tài chính, chỉ trong một khoản thời gian ngắn, trước nhu cầu của nền kinh tế cũng như theo các cam kết quốc tế về mở cửa thị trường, Ngân hàng Nhà nước đã cấp phép thành lập hàng loạt các ngân hàng cổ phần mới đưa tổng số ngân hàng được phép hoạt động tại Việt Nam tăng lên với tốc độ rất nhanh. Đến thời điểm hiện tại, hệ thống ngân hàng ở Việt Nam bao gồm: 05 ngân hàng thương mại nhà nước (trong đó có Ngân hàng Ngoại thương và Ngân hàng Công thương đã chuyển sang mô hình ngân hàng thương mại cổ phần), 01 ngân hàng chính sách xã hội, 39 ngân hàng thương mại cổ phần, 40 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 05 ngân hàng liên doanh, 05 ngân hàng 100% vốn nước ngoài, 53 văn phòng đại diện ngân hàng nước ngoài và 17 công ty tài chính, cùng với nhiều bộ hồ sơ trình cấp có thẩm quyền xin thành lập ngân hàng mới đang chờ xử lý. Với quy mô của một nền kinh tế có GDP dưới mức 100 tỷ USD/năm và sử dụng phương tiện thanh toán bằng tiền mặt là chủ yếu như ở Việt Nam hiện nay, thì sự gia tăng nhanh chóng số lượng các tổ chức tín dụng đã làm cho tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Thứ hai, môi trường pháp luật ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng.
Để bảo đảm hoạt động của các tổ chức tín dụng được lành mạnh, an toàn và có hiệu quả; bảo vệ lợi ích của Nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức và cá nhân; góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng xã hội chủ nghĩa, Đảng và Nhà nước ta đã và đang phấn đấu xây dựng một môi trường pháp lý đầy đủ và đồng bộ theo thông lệ quốc tế tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các tổ chức tín dụng. Luật các tổ chức tín dụng số: 07/1997/QH10 ngày 12/4/1997 được sửa đổi, bổ sung ngày 15/6/2004 là những văn bản pháp lý quan trọng nhất điều chỉnh hoạt động của hệ thống ngân hàng tại Việt Nam. Tuy nhiên, hệ thống pháp luật
về ngân hàng của Việt Nam vẫn tương đối chồng chéo, chưa theo kịp sự phát triển của ngành, gây cản trở cho hoạt động của các tổ chức tín dụng. Đặc biệt, hoạt động ngân hàng có những tính đặc thù riêng, nên việc xây dựng pháp luật về ngân hàng cần phải được đặt ra và xem xét một cách thấu đáo.
Hiện nay, các hoạt động kinh doanh của ngân hàng như: tín dụng, bảo lãnh, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ,... đều chịu sự quản lý và giám sát của Nhà nước. Tuy nhiên, các chính sách về tỷ giá, lãi suất, tỷ lệ dự trữ bắt buộc của nước ta trong thời gian qua đã có những biến động khó lường, các ngân hàng thương mại cổ phần nói chung, ABBANK nói riêng thường phải phản ứng rất thụ động với những điều chỉnh chính sách của Nhà nước, gây ảnh hưởng tới hoạt động của Ngân hàng ...Những vướng mắc trong thủ tục công chứng, thủ tục đăng ký giao dịch bảo đảm và việc xử lý tài sản bảo đảm nợ vay… cũng đã và đang có hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nước ta đang trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới, lĩnh vực (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});