- Nhận xét và đánh giá về hệ thống kênh phân phối gián tiếp:
2.3.2.4- Thực trạng về công tác đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh:
trong kênh:
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh một cách thường xuyên, định kỳ không chỉ đơn thuần là hoạt động quản lý kênh mà còn là biện pháp đôn đốc,
thúc đẩy, động viên các thành viên kênh hoạt động theo đúng định hướng của Vietfoods, có hiệu quả cho từng thành viên kênh và đem lại lợi ích chung cho toàn bộ hệ thống phân phối. Tuy nhiên đến nay, việc đánh giá kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh chưa được Vietfoods quan tâm đúng mức. Công tác đánh giá hiệu quả hoạt động các thành viên kênh chỉ thực sự được chú trọng đối với kênh trực tiếp. Tiêu chí đánh giá là % thực hiện kế hoạch doanh số bán hàng.
Đối với công tác thực hiện doanh số bán hàng, hàng tháng, hệ thống cửa hàng và đội bán hàng trực tiếp được giao kế hoạch về doanh thu bán hàng, mức độ thực hiện kế hoạch sẽ được phòng bán hàng tổng kết, đánh giá và kết quả này là một yếu tố quan trọng trong việc tính lương cho nhân viên bán hàng.
Để đảm bảo tính trung thực về báo cáo doanh số bán hàng, Vietfoods đã thanh lập bộ phận kiểm tra thuộc phòng bán hàng nhằm kiểm tra kết quả bán hàng tại các cửa hàng và của đội bán hàng trực tiếp. Kết quả kiểm tra sẽ được báo cáo Ban giám đốc để đưa ra những đối sách thích hợp.
* Những tồn tại trong công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:
Mục tiêu của công tác đánh giá đơn thuần chỉ là công cụ để tính lương hay khen thưởng, kỷ luật chứ ít mang tính định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Nếu hệ thống cửa hàng hoạt động kém, nhân viên cửa hàng sẽ nhận lương thấp và dự cú liên tiếp như vậy trong nhiều nhiều tháng cũng không phải chịu hình thức kỷ luật nào.
Đối với Tổng đại lý và đại lý thì Vietfoods chưa có công tác đánh giá mà chỉ có báo cáo mang tính chất tổng kết hoạt động của Tổng đại lý, đại lý như doanh số bán hàng, số lượng phát triển điểm bán hàng mới. Tiêu chuẩn duy nhất để chấm dứt hợp đồng đại lý là 03 tháng liên tiếp không có đơn hàng với Vietfoods.
Trong khi hệ thống cửa hàng và đội bán hàng trực tiếp tại Hà Nội được giao chỉ tiêu doanh số bán hàng và phát triển các điểm bán hàng mới hàng tháng thì Tổng đại lý, Đại lý không phải chịu sức ép nào về kế hoạch bán hàng, phát triển điểm bán hàng mới của Vietfoods. Do vậy, công tác đánh giá hoạt động kinh doanh
của Tổng đại lý, Đại lý thiếu nền tảng để thực hiện. Hơn nữa, do tính độc lập kinh doanh của Tổng đại lý, Đại lý quá cao nên Vietfoods mất đi sự kiểm soát khi giao hành cho Tổng đại lý, đại lý. Trong trường hợp này, Vietfoods không có được những thông tin về mức tiêu thụ, lượng hàng tồn và ý kiến phản hồi của các điểm bán hàng.
Qua các phần phân tích và kết luận ở trên, phần tiếp theo của luận văn là một số đề xuất mang tính khả thi trong giai đoạn hiện nay nhằm phát huy được cao nhất những thế mạnh sẵn có và khắc phục những điểm yếu, lấp đầy những khoảng trống trong công tác tổ chức, thiết kế và quản lý kênh của Vietfoods để có được một mô hình kênh phân phối phù hợp nhất cho Vietfoods.