- Nhận xét và đánh giá về hệ thống kênh phân phối gián tiếp:
2.2.2- Thực trạng về công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối của Vietfoods.
Vietfoods.
2.2.2.1- Đánh giá chung về quy trình thiết kế kênh:
Để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng, doanh nghiệp cần phải tổ chức kênh phân phối. Với mỗi loại hình sản phẩm, dịch vụ cụ thể, các doanh nghiệp có thể thiết kế kênh phân phối theo những cách thức khác nhau. Tuy nhiên, theo phân tích ở chương 1, doanh nghiệp phải thực hiện các bước sau:
- Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh.
- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối. - Phõn loại các công việc phân phối.
- Đỏnh giỏ các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. - Phỏt triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.
- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.
- Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.
Quy trình thiết kế kênh của Vietfoods chủ yếu vận dụng kinh nghiệm của các nhà phân phối trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đi trước trên thị trường để ứng dụng linh hoạt vào điều kiện thực tế của Vietfoods. Trên thực tế, quy trình thiết kế kênh của Vietfoods gồm các bước sau:
- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối. - Phõn loại các công việc phân phối.
- Thiết kờ kờnh phân phối.
- Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.
So với quy trình thiết kế kênh cơ bản, Vietfoods đã lược bỏ một số bước trong quá trình thiết kế kênh như nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh, đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh, phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế… Chớnh vỡ bỏ qua một số bước quan trọng này mà Vietfoods đã mất rất nhiều thời gian nhưng vẫn không biết được nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng, không biết khi nào cần thiết kế thờm kờnh mới hay khi nào cần thay đổi kênh cũ đó cú để phân phối sản phẩm mới. Trước một thị trường đầy biến động về chính sách giá, liên tục có những sản phẩm mới, đa dạng, Vietfoods rất lúng túng trong việc tìm ra một cấu trúc kênh tối ưu nhất, việc đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh không được chú ý, công tác tuyển chọn thành viên kờnh cũn sơ sai và bị động. Những vấn đề trờn đó ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động của kênh phân phối, việc phát triển kênh mang tính tự phát, có nhiều điểm chưa phù hợp về chiều dài và chiều rộng của kênh. Để thích ứng với thị trường, yêu cầu được đặt ra đối với Vietfoods là phải tổ chức lại kênh phân phối.
2.2.2.2- Đánh giá những công đoạn cụ thể của quy trình thiết kế kênh: * Xác định mục tiêu của kênh phân phối:
Mục tiêu của việc thiết kờ kờnh phân phối sản phẩm của Vietfoods là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trên cả nước, xây dựng hệ thống kênh phân phối mới
và cải tiến lại hệ thống kênh phân phối hiện có để có sức tiêu thụ lớn hơn. Các mục tiêu cụ thể trong những năm qua là:
- Ưu tiên phát triển vùng thị trường Miền Bắc từ Thừa Thiên Huế trở ra, trong đó chú trọng xây dựng, mở rộng hoạt động kênh phân phối tới các huyện, xã của các tỉnh phía Bắc tức là phát triển chiều dài và chiều rộng kênh phân phối một cách hợp lý để tăng mức độ bao phủ thị trường. Đây là mục tiêu cơ bản, lâu dài và thực hiện liên tục trong quá trình phân phối sản phẩm. Đồng thời mở rộng thị trường Miền Trung và miền Nam.
- Đa dạng hóa đối tác kinh doanh phân phối sản phẩm để tận dụng khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đối tác kinh doanh có mạng lưới phân phối rộng trong các ngành hàng khác nhau.
- Phỏt triển các điểm bán hàng tại các hệ thống siêu thị, trường học…nhằm tạo điều kiện cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩm một cách dễ dàng nhất.
- Hoàn thiện cơ chế, chính sách phân phối để cả hệ thống phân phối hoạt động, vận hành với hiệu quả cao nhất, bền vững, phù hợp với mục tiêu kinh doanh của Vietfoods. Các vấn đề được đặt ra là công tác hoạch định, thiết kế, tổ chức kênh phân phối với cấu trúc hợp lý, lựa chọn thành viên kênh, thiết lập quy chế phân phối dựa trên định hướng tối ưu hóa lợi ích các thành viên kênh.
Các mục tiêu trên là tương đối phù hợp với Vietfoods nhưng thực tế các mục tiêu nay lại quá rộng, không kiểm soát được, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên kênh.
Chủ trương tỡm cỏc đối tác kinh doanh để mở rộng kênh phân phối là một chủ trương đúng đắn nhưng hiện nay Vietfoods vẫn chậm trễ, lúng túng trong việc tìm kiếm các đối tác này.
Như vậy, mục tiêu của kênh phân phối đặt ra là phù hợp nhưng Vietfoods còn thiếu những biện pháp, kế hoạch cụ thể để biến các mục tiêu thành hiện thực.
* Phân loại các công việc phân phối:
Xuất phát từ mục tiêu phân phối, các công việc phân phối mà Vietfoods đang duy trì là:
- Thu thập và duy trì thông tin về thị trường và doanh số bán của các thành viên kênh.
- Dự trữ tồn kho để đảm bảo sẵn sàng về thời gian.
- Đảm bảo sản phẩm được phân phối tới cỏc vựng thị trường nhanh chóng với mức lưu kho hợp lý.
- Chống các sản phẩm cạnh tranh.
- Hỗ trợ các thành viên kênh trong công tác phân phối sản phẩm (tài chính, đào tạo…).
Có thể thấy các công việc phân phối được Vietfoods đặt ra khá phù hợp với mục tiêu phân phối. Tuy nhiên, do mục tiêu đề ra cho hệ thống kênh phân phối còn khái quát, chưa được quan tâm đầy đủ, định lượng không cụ thể, không có mối liên quan với các biến số Marketing - Mix khỏc nờn cỏc công việc phân phối thiếu chi tiết, làm theo kinh nghiệm để kênh phân phối hoạt động bình thường. Trên thực tế, Vietfoods cần bổ sung các hoạt động sau vào công việc phân phối:
- Định hướng hoạt động cho các thành viên kênh. - Giao chỉ tiêu cụ thể cho các Tổng đại lý, Đại lý.
- Hỗ trợ phát triển điểm bán hàng tại cỏc vựng thị trường mới. * Công tác thiết lập kênh phân phối
Hiện nay, Vietfoods sử dụng đồng thời 02 kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp để phân phối sản phẩm thạch rau câu là tương đối hợp lý. Tuy nhiên bên cạnh nhiệm vụ phát triển chiều dài và chiều rộng kênh phân phối, quyền hạn, chức năng hoạt động của các thành viên kênh cũng cần phải được bổ sung thêm để phù hợp với sự tăng trưởng của thị trường sản phẩm thạch rau câu.
Cỏc kênh phân phối qua các Tổng đại lý, đại lý tại các tỉnh được thiết kế một cách tự phát, thiếu những nghiên cứu đầy đủ về tiềm năng, dung lượng thị trường… dẫn đến việc các đại lý mở ra không đáp ứng nhu cầu thị trường, nơi có quá nhiều đại lý, nơi cú quỏ ớt hoặc không có đại lý. Sự lãng phí nguồn lực là tình trạng phổ biến trong kênh phân phối của Vietfoods.
Thời gian 2004 - 2005, Vietfoods liên tục thất bại trong việc duy trì các nhà phân phối. Nguyên nhân là do công tác lựa chọn thành viên kênh mang tính động. Bộ phận chuyên trách phát triển đại lý tiếp nhận đơn đề nghị làm đại lý của các đối tác kinh doanh một cách thụ động. Sau khi tìm hiểu một số nội dung như ngành hàng kinh doanh, số lượng nhân viên, các điểm bán hàng mà Tổng đại lý, đại lý có thể phân phối…bộ phận chuyên trách phát triển đại lý báo cáo và trình giám đốc ký hợp đồng đại lý. Khi hợp đồng hoàn tất, Tổng đại lý, đại lý có thể chính thức nhập hàng và phân phối trên thị trường.
Bắt đầu từ thời gian 2006 đến nay, khi mở Tổng đại lý, Đại lý, Vietfoods đã đưa ra một số các tiêu chí lựa chọn như năng lực của nhà phân phối phải phù hợp với quy mô hàng hóa tiêu thụ; Các đối tác càng lớn thỡ cỏc yêu cầu càng cao về kho hàng, phương tiện vận chuyển, vị trí kho hàng, tính chuyên nghiệp của nhà phân phối, khả năng tài chính, kinh nghiệm thị trường. Bên cạnh đó, Vietfoods còn đưa ra chính sách phát triển nhà phân phối như:
- Ưu tiên hợp tác với những nhà phân phối trẻ, mới bắt đầu tham gia thị trường phân phối sản phẩm.
- Sẵn sàng hợp tác hỗ trợ cho các nhà phân phối nhỏ, ít ngành hàng để cùng tạo dựng thị trường cho ngành hàng mới.
- Chọn nhà phân phối phù hợp với quy mô tiêu thụ của ngành hàng và công ty, không có sự chênh lệch quá lớn về tương quan so sánh giữa ngành hàng của mình với tổng doanh số các ngành hàng của nhà phân phối.
Tiêu chí đặt ra là như thế nhưng Vietfoods rất khó khăn trong việc tìm những nhà phân phối theo đúng như các tiêu chí đặt ra và một thực tế xảy ra là công tác lựa chọn các thành viên kênh vẫn chưa hiệu quả, nhiều hợp đồng đại lý buộc phải hủy bỏ (Bảng 2.5).
Bảng 2.5- Kết quả mở mới, hủy hợp đồng đại lý qua các năm
Nội dung 2004 2005 2006 2007
Mở mới 50 60 45 56
Hủy hợp đồng 30 38 10 21
Tóm lại: Có một cấu trúc kênh hợp lý là điều kiện quan trọng, điều kiện tiền đề để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả. Nhưng để hệ thống kờnh đú thực sự là một cong cụ quan trọng của hệ thống Marketing - Mĩ trong doanh nghiệp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì vấn đề quan trọng tiếp theo là hệ thống kờnh đú phải được điều khiển, quản lý như thế nào. Dưới đây chúng ta sẽ đi sâu xem xét vấn đề này, bắt đầu bằng việc đánh giá, phân tích hoạt động của kênh phân phối Vietfoods.