CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ
1.3. Một số nghiên cứu nước ngoài về quản trị theo mục tiêu
MBO là một phương pháp quản trị được rất nhiều nhà khoa học ở trên thế giới quan tâm và nghiên cứu. Sau đây là tổng hợp và đánh giá một số những nghiên cứu tiêu biểu trong những năm gần đây:
Paul Mali (1986) trong cuốn sách “MBO up date” đã định nghĩa MBO là một quá trình lập kế hoạch và nhận được kết quả theo hướng mong muốn và nhu
cầu quản trị để đáp ứng được các mục tiêu và sự hài lòng của mọi thành viên trong tổ chức.
Trong tác phẩm, tác giả đã thu thập tài liệu về các thực hành MBO mới nhất tại các tổ chức. Những thực tiễn vận hành của phương pháp, hướng dẫn việc giải quyết vấn đề nâng cao hiệu suất mà các nhà quản trị đang phải đối mặt trong thời gian tới. Tác giả cũng lấy ví dụ là các công ty ở Hoa Kỳ, những năm 1980 thực hành MBO rất phổ biến. Nghiên cứu được coi là tài liệu hướng dẫn hoạt động cho những nhà quản trị muốn đưa cách cải tiến năng suất vào tổ chức của họ bằng cách sử dụng các kỹ năng mới nhất của MBO và các chiến lược đã được chứng minh.
Để làm sáng tỏ các nguyên lý hoạt động và vận hành MBO, Paul Mali đã sử dụng các biểu thức, công cụ toán học, mô hình để làm rõ những ví dụ cụ thể trong việc sử dụng MBO tại các công ty của Hoa Kỳ thời kỳ đó. Nghiên cứu là tài liệu kỹ thuật và thực tiễn đã được chứng minh [34].
Rodgers và Robert (1992) nghiên cứu MBO trong các cơ quan Chính phủ.
Nghiên cứu được thực hiện bằng các phiếu khảo sát trên cơ sở lý thuyết của phương pháp MBO như việc ra quyết định có sự tham gia, thiết lập mục tiêu, phản hồi khách quan...
Sau khi phân tích, xử lý số liệu, kết quả đưa ra rằng lý thuyết MBO có thể vận dụng thành công cho bất kỳ hệ thống quản trị nào. Tác giả khẳng định MBO trong khu vực công hiệu quả ngang, thậm chí tốt hơn khu vực tư. Kết quả cũng khẳng định những nguyên nhân chính gây thất bại của MBO cho cả hai khu vực là sự không hoàn toàn tham gia của lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ chức [36].
Đây là một nghiên cứu quan trọng, đã so sánh được hiệu quả vận dụng MBO giữa khu vực công, tư và khẳng định vai trò của nhà quản trị cấp cao trong các tổ chức có vận dụng MBO. Mặc dù còn hạn chế, nhưng những phát hiện của các tác giả đã gợi mở ra những ý tưởng cho các nghiên cứu tiếp theo, khi nghiên cứu về MBO của các nhà quản trị cấp cao. Đặc biệt, nghiên cứu có gợi mở những điều kiện của nhà quản trị cấp cao khi vận dụng MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành…
Quigley và Philip E (1993) nghiên cứu về vấn đề chất lượng trong MBO. Để nghiên cứu vấn đề này, các tác giả đã nghiên cứu từ những nhược điểm, những hạn chế của MBO. MBO chỉ là một cái cớ để quản trị, để đưa ra một loạt các mục tiêu, mà trong nhiều trường hợp nhà quản trị không hiểu quy trình của công ty, điểm mạnh và điểm yếu, hay thị trường. Bên cạnh đó, các tác giả còn nghiên cứu từ những kết quả nghiên cứu của những người phản đối, những người không ủng hộ phương pháp MBO như Deming.
Theo các tác giả, để vận dụng MBO thành công, nhà quản trị phải bắt đầu bằng việc xây dựng một bầu không khí cởi mở, chân thành dành cho tất cả mọi người, từ nhân viên, quản lý tới khách hàng. Từ đó, người quản trị và nhân viên có thể nói chuyện với nhau một cách thẳng thắn. Khi ấy, tất cả mọi người trong tổ chức đều hướng về cùng một hướng, để làm hài lòng khách hàng ở mức độ cao nhất[35].
Đây là một nghiên cứu có cách thức tiếp cận vấn đề khác với nhiều nghiên cứu khác. Đi từ phân tích những nhược điểm, hạn chế của MBO và nhìn nhận từ góc độ những người không ủng hộ MBO. Nghiên cứu đã đưa ra một số điều kiện khi vận dụng MBO, nhưng còn ở mức hạn chế. Những điều kiện này, cũng như nhiều nghiên cứu khác mới dừng lại ở mức nêu ra một cách khái quát, các tác giả chưa đo được mức độ tác động của các điều kiện này đến kết quả trong quản trị và trong kinh doanh…
Simpson và John A (1993) nghiên cứu MBO trong các công ty thẩm định.
Nghiên cứu dựa trên quan điểm về MBO của Richard Steers và đặc thù các công ty thẩm định. Các công ty này hầu hết không có mục tiêu chính thức hoặc được thiết lập rõ ràng, cơ hội phát triển của các thẩm định viên rất hạn chế và cơ cấu tổ chức thì cứng nhắc. Với những đặc thù này, các tác giả kết luận nên vận dụng phương pháp MBO trong các công ty thẩm định. Điều đó giúp các công ty giữ lại được các thẩm định viên, tăng hiệu quả thẩm định viên và hiệu quả công việc, tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn. Các tác giả cũng đề xuất các bước thiết lập MBO và một điều quan trọng là hệ thống khen thưởng phải được gắn trực tiếp với cơ chế kiểm soát [37].
Đây là một nghiên cứu ứng dụng MBO trong doanh nghiệp, trong các công ty thẩm định, với đặc thù riêng là mục tiêu công ty không rõ ràng. Một lần nữa nghiên cứu này cũng đã khẳng định cần phải vận dụng MBO trong công tác quản trị công ty. Nghiên cứu dừng lại ở một loại hình công ty nhất định, căn cứ vào nghiên cứu này, các nghiên cứu sau có thể mở rộng hơn việc vận dụng MBO trong các loại hình doanh nghiệp khác và ở các quốc gia khác nhau, như: Nghiên cứu về MBO trong các công ty cổ phần kinh doanh đa ngành…
Joseph F Castellano và Harper A Roehm (2001) nghiên cứu các vấn đề về quản trị theo mục tiêu (MBO) hay quản trị theo kết quả (MBR) trên cơ sở các lý thuyết có liên quan và phân tích, nghiên cứu các tình huống cụ thể. Kết quả cho thấy MBO thường dẫn đến cạnh tranh nội bộ và thiếu sự hợp tác. Tuy nhiên, những khuyết điểm này có thể được khắc phục nếu hệ thống đạt được sự tối ưu hóa.
Những người ủng hộ quản lý chất lượng công nhận sự cần thiết xem một tổ chức như một hệ thống, các quá trình phụ thuộc lẫn nhau, nhưng phải làm việc cùng nhau để thực hiện mục tiêu chung. Các tác giả kết luận, mục tiêu của tổ chức là tối ưu hóa hệ thống và ủng hộ phương pháp quản trị theo quá trình (MBP) [21].
Cùng với quan điểm của Deming, các tác giả không ủng hộ MBO. Nghiên cứu có hạn chế là khảo sát, nghiên cứu một số công ty có ứng dụng MBO cụ thể nhưng chưa đưa ra được bằng chứng là những công ty này có vận dụng MBO toàn diện và triệt để không, có đảm bảo được các điều kiện cần thiết khi vận dụng MBO không. Nghiên cứu cũng chưa nhìn nhận đúng về phương pháp MBO, cụ thể sự độc lập giữa MBO và MBP chỉ là tương đối, vì hai phương pháp này có nhiều nội dung trùng với nhau. Từ những hạn chế đó, những kết luận của nghiên cứu cần được cân nhắc kỹ càng trước khi vận dụng. Tuy nhiên, nghiên cứu đã đưa ra được những hạn chế có thể có của MBO và nhấn mạnh đến việc kết hợp cả hai phương pháp MBO và MBP trong công tác quản trị. Từ đó, đề tài cũng mở ra các hướng nghiên cứu tiếp như các nghiên cứu kết hợp giữa MBO và MBP trong quản trị, các nghiên cứu về lập kế hoạch và triển khai kế hoạch trong MBO, hay các nghiên cứu về phạm vi ứng dụng MBO trong các doanh nghiệp…
Hugh Mosley, Holger Schütz và Nicole Breyer (2001) nghiên cứu MBO trong các cơ quan dịch vụ việc làm công cộng (Public Employment Services - PES) của EU. Các tác giả khảo sát về việc sử dụng các mục tiêu hoạt động, các chỉ số thực hiện và các tiêu chuẩn quản lý liên quan được căn cứ vào hai nguồn cơ bản:
Thông tin tài liệu PES (ví dụ báo cáo hàng năm, kế hoạch kinh doanh và báo cáo kiểm soát) và bảng câu hỏi điều tra đệ trình lên các tổ chức PES.
Các nguồn này được bổ sung với các cuộc phỏng vấn qua điện thoại và thông tin từ các chuyên gia trong nước. Bảng câu hỏi điều tra giúp thu thập thông tin về các chủ đề như: Mục đích chính sách, mục tiêu hoạt động và chỉ số thực hiện đã được thông qua của PES và cấp độ vận dụng (văn phòng cấp quốc gia, khu vực và địa phương); quá trình xác định các mục tiêu và chỉ số; hệ thống thông tin quản lý để đánh giá tiêu chuẩn quá trình thực hiện các mục tiêu hoạt động; đánh giá quá trình thực hiện của PES và các đơn vị hoạt động của PES trên cơ sở các mục tiêu và chỉ số thực hiện đã nhất trí; các kết quả thực hiện không đạt chỉ tiêu hoặc đạt vượt mức chỉ tiêu đối với các đơn vị tổ chức (ngân sách, lương …). Bảng câu hỏi điều tra được đệ trình lên 18 tổ chức PES, bao gồm tất cả 15 tổ chức PES của EU và Na-uy.
Kết quả đã chỉ ra rằng hệ thống MBO sẽ trở nên phổ biến rộng khắp tại PES châu Âu (và các quốc gia OECD khác) trong tương lai gần. Tuy nhiên, các lợi ích có thể của MBO sẽ phụ thuộc vào các đặc điểm thiết kế và thực hiện, cũng như khả năng tránh các khó khăn điển hình không ngờ tới, như: Sử dụng số lượng hạn chế các mục tiêu rõ ràng và dễ hiểu; có sự tham gia của người lao động để đảm bảo cam kết của các nhân viên PES cấp khu vực và địa phương đối với hệ thống quản lý thực hiện; giảm mật độ và mức độ phức tạp của các quy tắc và chỉ thị hành chính; hệ thống thông tin quản lý đáng tin cậy, linh động và “thời gian thực” để theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu; các quy trình, thủ tục công bằng và minh bạch để đánh giá và khen thưởng thành quả thực hiện; các phương pháp quản lý chất lượng bổ sung. Cam kết MBO ở tất cả các cấp tổ chức là cần thiết để tiến hành công việc và tránh các khó khăn điển hình khó lường trước như vấn đề về đạo đức [31].
So với các nghiên cứu khác thì đây là một nghiên cứu được thực hiện bài bản, có quy mô lớn. Các kết quả của nghiên cứu có nhiều cơ sở khoa học và sát với thực tế. Nhưng nghiên cứu được giới hạn thực hiện ở khu vực công và ở các nước công nghiệp phát triển, nên khi ứng dụng sang các khu vực khác và ở các quốc gia đang phát triển như Việt Nam cần phải tiếp tục nghiên cứu thêm.
Fredrik Dahlsten, Alexander Styhre và Mats Williander (2005) nghiên cứu về MBO trong một tình huống cụ thể, Công ty Ô tô Volvo. Nghiên cứu về mục tiêu và sự tác động của mục tiêu tới một số vấn đề trong tổ chức. Các tác giả đã khảo sát và phỏng vấn các nhà quản trị. Kết quả nghiên cứu cho thấy để quản trị điều hành các tổ chức lớn, quản trị cấp cao có thể sử dụng các mục tiêu nhằm kiểm soát các tổ chức. Đứng từ quan điểm hiệu quả, một công ty với những nhân viên được ủy quyền, có tư duy kinh doanh theo định hướng, hoạt động tốt hơn một công ty cũng với quan điểm hiệu quả nhưng bị kiểm soát chặt chẽ. Nghiên cứu chỉ ra rằng có sự mâu thuẫn giữa quản trị cấp cao và quản trị cấp trung, vì quản trị cấp trung bị nhiều áp lực như phải hoàn thành nhiều mục tiêu thách thức, phải chịu nhiều hình thức điều hành, giám sát. Các tác giả kết luận, thay vì có một số quan điểm không ủng hộ MBO, các nhà nghiên cứu, nhà quản trị nên xem xét làm thế nào để MBO được vận dụng thành công trong thực tế [22].
Nghiên cứu được thực hiện trong một tình huống cụ thể, Công ty Ô tô Volvo, đây là một công ty lớn, có nhiều bộ phận, chức năng và trong một góc độ có thể nói đây là một công ty đa ngành. Nghiên cứu cũng đã khẳng định quản trị cấp cao trong công ty có thể sử dụng MBO để quản trị công ty. Nhưng vì nghiên cứu trong một tình huống cụ thể, nên những kết luận của nghiên cứu có thể còn hạn chế trong việc tổng hợp hóa. Nhưng nghiên cứu cũng mở ra nhiều hướng nghiên cứu tiếp theo, như nghiên cứu về vận dụng MBO của quản trị cấp cao trong các công ty đa ngành, hay nghiên cứu về sự phối hợp trong công việc giữa quản trị cấp cao và quản trị cấp trung trong các công ty kinh doanh đa ngành…
Robert Bacal trong cuốn sách “Phương pháp quản lý hiệu suất công việc”, nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, năm 2008 đã đưa ra những phương pháp quản lý
hiệu suất công việc cung cấp cho các nhà quản trị những kỹ năng hiệu quả tập trung vào mục tiêu, khích lệ năng suất lao động. Bên cạnh đó đưa ra những chiến lược, những bước hành động để cải thiện năng suất lao động trong công ty. Tác giả cũng nhấn mạnh, để cải thiện hiệu suất làm việc, người quản trị phải có những tư tưởng tập trung vào việc đặt kế hoạch thay vì đánh giá; tập trung vào đối thoại thay vì chỉ thị một chiều; tập trung vào trao đổi giao tiếp thay vì tập trung vào các mẫu đơn theo quy định; tập trung vào việc giải quyết vấn đề thay vì quy trách nhiệm, tập trung vào hiện tại và tương lai thay vì quá khứ [1].
Gần đây nhất, trong nghiên cứu của các tác giả Kralev, Todor (2011) về
“Quản trị theo mục tiêu: Quản lý lý thuyết cho các dịch vụ du lịch cao cấp”. Các tác giả đã nhận định để có thể đạt được tất cả mục tiêu bao gồm cả mục tiêu chủ chốt, tổ chức cần phải được quản trị đúng cách. Mục tiêu của tổ chức không thể đạt được bằng cách không được phân công và giao nhiệm vụ rõ ràng, mà nhà quản trị cần phải thực hiện chức năng quản trị của mình (lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát..) và có thể đưa ra quyết định theo các mục tiêu của tổ chức. Quá trình lập kế hoạch cần phải được hướng dẫn, tất cả công việc phải được điều chỉnh để đạt được các mục tiêu quan trọng và đây là cốt lõi của khái niệm MBO.
Trong nghiên cứu các tác giả cũng cho rằng MBO là một triết lý quản trị.
Trước khi tổ chức được thành lập, mục tiêu tổ chức thường chỉ có một hướng, chủ yếu tập trung vào lợi nhuận của kinh doanh. Khi các tổ chức bắt đầu hoạt động mục tiêu tổ chức trở nên đa chiều và ngoài lợi nhuận, còn có các thông số khác như đạo đức kinh doanh, trách nhiệm xã hội.
Việc hoạch định các mục tiêu cần phải thiết lập trong một thời gian dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Những mục tiêu cần phải thực tế, cụ thể và phải được xác định trong thời gian xác định. Trên cơ sở các mục tiêu chủ chốt, các tổ chức xác định các mục tiêu cho đơn vị tổ chức khác nhau (các sở, ban, ngành, văn phòng đại diện…). Nếu một số trong những mục tiêu không đạt được, tổ chức cần phải tìm ra lý do. Hệ thống khen thưởng cần phải được thích nghi để các nhân viên tham gia.
Đội ngũ nhân viên và nhà quản trị xác định các mục tiêu là một trong những đặc điểm của MBO. Điều này là trong mối tương quan với các yếu tố quản trị có sự tham gia của các nhân viên trong quá trình ra quyết định kinh doanh [29].
Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives - MBO) được Peter Drucker đưa ra trong những năm 1950. Từ khi ra đời, MBO liên tục được nhiều nhà khoa học và những người làm thực tiễn trên thế giới nghiên cứu cả ở khu vực công, tư, tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận. Cho tới nay MBO đã được vận dụng rộng rãi, mặc dù trong nhiều trường hợp mục tiêu được thiết lập bởi các tên gọi khác nhau. Tại khu vực công trong chính quyền Nixon vào những năm 1970, MBO được vận dụng rất rộng rãi. Sau đó MBO được vận dụng tại nhiều nước châu Âu, Nhật Bản và nhiều nước khác vào năm 1992, MBO được báo cáo phổ biến ở 80% trong số 500 công ty Fortune. Hiện nay trên thế giới MBO được vận dụng trong tất cả các cơ quan, tổ chức lớn, nhỏ thuộc cả khu vực công, tư, lợi nhuận và phi lợi nhuận.