CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CẤP CAO TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH ĐA NGÀNH
2.2. Những vấn đề cơ bản về phương pháp quản trị theo mục tiêu
2.2.2. Nội dung của quản trị theo mục tiêu
Mô hình quản trị nói chung là một tập hợp các nguyên tắc, quy định, yếu tố cơ bản cấu thành và cơ chế tương tác hình thành một phương thức quản trị riêng để vận hành tổ chức. Điểm quan trọng nhất trong việc xây dựng mô hình quản trị là
phải làm cho toàn bộ tổ chức có được sự thống nhất các quan điểm về những khái niệm và nhận thức rõ ràng về cách thức quản trị. Do đó, cần phải có sự phân biệt giữa mô hình quản trị và kỹ năng quản trị. Mô hình quản trị được nhìn nhận như một khung định hình các nguyên tắc, cơ chế quản trị (phần cứng của quản trị); còn kỹ năng quản trị (được gọi là những kỹ năng mềm) cho phép các nhà quản trị vận dụng linh hoạt trong các tình huống quản trị khác nhau.
Nguồn: James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001) Quản trị học căn bản, NXB Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh Hình 2.3: Mô hình MBO - 5 bước
Mô hình quản trị truyền thống (quản trị theo mệnh lệnh) đã không còn được vận dụng nhiều do bộc lộ nhiều nhược điểm. Đặc biệt trong môi trường thay đổi, đòi hỏi những phản ứng linh hoạt và chủ động ở mọi bộ phận. Mô hình MBO với cơ sở là đảm bảo mọi thành viên của tổ chức hiểu rõ những mục tiêu của cá nhân, tổ chức và nhận thức được vai trò, trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu cá nhân.
Xác định mục tiêu cấp cao
MBO giai đoạn tiếp sau
Giám sát, kiểm tra Nguyên tắc
thời gian.
Phong cách động cơ Đánh giá và
khuyến khích
Phân bổ mục tiêu cấp dưới
Triển khai thực hiện
Qua đó đạt được mục tiêu tổ chức, sẽ tạo ra động lực khuyến khích phát huy rất nhiều tiềm năng sáng tạo và đóng góp của các nhân viên chất lượng cao [6]. Mô hình MBO có thể tóm tắt trong hình 2.3.
Mô hình MBO dựa trên cơ chế tương tác với sự tham gia tự chủ của các cấp quản trị được biểu hiện theo hình 2.4.
Nguồn: James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich (2001), Quản trị học căn bản, NXB Tổng hợp, TP. Hồ Chí Minh Hình 2.4: Cơ chế vận hành của MBO - 5 bước
2.2.2.2. Nguyên tắc xây dựng mục tiêu trong quản trị theo mục tiêu
Xây dựng mô hình MBO tuân theo một số nguyên tắc như: Nguyên tắc hướng mục tiêu; nguyên tắc trọng tâm, vừa đủ; nguyên tắc phân quyền; nguyên tắc SMART.
- Nguyên tắc hướng mục tiêu: Công việc của nhà quản trị nên dựa trên một nhiệm vụ cần thực hiện để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Nhà quản trị và nhân viên thực hiện nên được chỉ đạo và kiểm soát bằng các mục tiêu của hoạt động kinh doanh, chứ không phải bằng cấp trên của mình.
- Nguyên tắc trọng tâm, vừa đủ: Hạng mục mục tiêu là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hiệu quả thành công của MBO. Khi xác định hạng mục mục tiêu, cần lưu ý chọn ra số ít hạng mục ưu tiên cần thực hiện trong một thời kỳ nhất định. Mục tiêu quá nhiều hoặc quá ít đối với MBO đều không có lợi. Mục tiêu quá nhiều thường dẫn đến vô trật tự, công việc trùng lặp, mục tiêu không phân rõ nặng nhẹ
Cấp trên
Cấp dưới
Đồng thời thiết lập mục tiêu thực hiện
Hành động cá nhân:
+ Cấp dưới: thực hiện + Cấp trên: hỗ trợ
Đánh giá kết quả đạt được và
chu trình MBO
làm mất thời gian, vật chất và sức lực, khiến nhân viên phiền chán. Mục tiêu quá ít lại không phát huy được tiềm năng của nhân viên, dẫn tới hiệu quả đem lại không cao. Vì vậy, các mục tiêu cần đưa ra một tham vọng, chỉ ra các mức ưu tiên, và khuyến khích sự phát triển và thăng tiến về nghề nghiệp cá nhân.
- Nguyên tắc phân quyền: Biểu hiện của nguyên tắc phân quyền (ủy thác và trao quyền) là việc xác định rõ mối quan hệ giữa mục tiêu mong muốn, trách nhiệm và vai trò để đạt được mục tiêu đó. Các công việc được phân định rõ ràng về mục tiêu, nhiệm vụ, vai trò và chức năng nên được xem xét trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới thực hiện.
- Nguyên tắc SMART: Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART (Specific - cụ thể, Measurable - đo lường được, Achievable - khả thi, Realistic - thực tế, Timebound - có thời hạn). Hiện nay có một số quan điểm phát triển thành SMARTER (trong đó, Engagement - liên kết, Relevant - thích đáng).
Specific - cụ thể, dễ hiểu: Mục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40% thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố bao nhiêu % nữa. Tính cụ thể, dễ hiểu của mục tiêu nên có sự phân tích chi tiết độc lập. Một mục tiêu quá phức tạp, không có giới hạn rõ ràng dẫn đến thực thi không có kế hoạch, lộn xộn, trùng lặp, khó chỉ đạo, giám sát và đánh giá.
Measurable - đo lường được, xác định được: Mục tiêu đưa ra mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không. Cách dễ nhất để có được sự định lượng là đề ra những mục tiêu dưới dạng các con số. Tuy nhiên, có nhiều mục tiêu không thể định ra được các con số một cách hợp lý và càng đi lên cao hơn nữa trong cấu trúc quản trị thì dường như có nhiều mục tiêu định tính hơn (trong đó có khá nhiều mục tiêu quan trọng không thể định lượng được). Nhưng bất kỳ mục tiêu định tính nào cũng đều có thể trở thành xác đáng hơn bằng cách giải thích rõ các đặc tính của mục tiêu và định rõ ngày hoàn thành.
Achievable - vừa sức, khả thi: Một điều xa vời chỉ có thể coi là ảo tưởng, không phải là mục tiêu. Tính khả thi là một điều kiện tất yếu khi đặt ra mục tiêu.
Mục tiêu phải có tính thách thức, kích thích nhân viên thực hiện phải trải qua một quá trình nỗ lực, cố gắng nhất định mới có thể đạt được. Nhưng cũng đừng đặt mục tiêu không thể đạt nổi, vượt quá xa so với khả năng của nhân viên, sẽ khiến cho nhân viên mất đi lòng tin với chương trình MBO. Cho nên mục tiêu đặt ra cần phải phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, tác động của môi trường kinh doanh.
Realistics - thực tế, hợp lý: Tính thực tế của mục tiêu được thể hiện ở hai phương diện. Thứ nhất, mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung phải hài hòa, thống nhất. Mục tiêu chung là thể hiện cuối cùng của mục tiêu các cấp, và cũng là phương hướng chung của mục tiêu các cấp. Thứ hai, tính thực tế của từng mục tiêu là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp (thời gian, nhân sự, tiền bạc…).
Timebound - có thời hạn: Mọi công việc cần phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn. Thời gian hợp lý giúp doanh nghiệp vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác. Căn cứ vào thời gian thực hiện để phân biệt được những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, đánh giá mức độ ưu tiên. Đơn giản là lựa chọn một số mục tiêu phải hoàn thành trước vì chúng cần để thực hiện các mục tiêu khác, hoặc vì chúng cần nhiều thời gian để thực hiện hơn.
Engagement - liên kết: Mục tiêu phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích cá nhân của mỗi nhân viên. Mục tiêu cũng phải liên quan đến chức trách của nhân viên thực hiện; thiết lập các biện pháp hướng dẫn và xây dựng các chế độ hỗ trợ của nhà lãnh đạo. Có như thế mới có thể kích thích tính tích cực và tinh thần trách nhiệm của nhân viên thực hiện mục tiêu có hiệu quả.
Ralevant - thích đáng: Mục tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng có thể cản trở mục tiêu khác hoặc gây khó khăn cho các bộ phận khác. Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức độ tồn kho cao, trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp; phòng kinh doanh vì nâng cao thành tích, kết quả tạo nên mức độ hàng trả lại và nợ khó đòi. Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận [14].
2.2.2.3. Phương pháp triển khai quản trị theo mục tiêu
- Phương pháp 1: Triển khai từ trên xuống (từ cấp công ty đến cấp bộ phận).
Từ trên xuống là chỉ trình tự thiết kế hệ thống mục tiêu phải theo trật tự từ mục tiêu doanh nghiệp - mục tiêu phòng - mục tiêu đơn vị - mục tiêu nhóm - mục tiêu cá nhân. Mục tiêu của mỗi cá nhân, của mỗi phòng ban là vì phục vụ lợi ích mục tiêu của toàn thể doanh nghiệp. Nếu như không có mục tiêu của cấp trên, sẽ không thể nào thiết kế được mục tiêu cá nhân. Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu doanh nghiệp. Thậm chí cấp dưới cho rằng mọi việc đều phải nhận lệnh thi hành nên thiếu nhiệt tình khi đảm nhận nhiệm vụ.
- Phương pháp 2: Triển khai từ dưới lên (từ cấp bộ phận đến cấp công ty).
Loại trình tự thiết kế mục tiêu này lấy cá nhân làm trung tâm, nhấn mạnh mục tiêu trong các quá trình đặt ra, thực hiện và kiểm tra, do cấp dưới dùng phương thức tự mình quản lý giữ hoàn toàn tính tự chủ. Dưới cơ chế này có thể không xác định được mục tiêu chung. Phương pháp này kích thích được tính sáng tạo cá nhân, khiến nhân viên thực hiện có cảm giác thỏa mãn với sự thử thách trong công việc.
Nhưng hạn chế là thời gian chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của ban giám đốc. Cá nhân tùy ý tự mình đặt mục tiêu, không kết hợp được giữa các bộ phận, vì thiếu đi sự dẫn dắt của mục tiêu chung, do đó không đạt được mục tiêu lâu dài và cao xa hơn.
- Phương pháp 3: Triển khai kết hợp từ dưới lên và từ trên xuống. Theo phương pháp này, trước tiên cấp lãnh đạo cao nhất đưa ra dự định mục tiêu toàn doanh nghiệp, sau đó dựa theo cấp mà phân thành mục tiêu đơn vị và mục tiêu cá nhân. Trong giai đoạn thiết kế mục tiêu, thông thường cấp dưới phải có sự bàn bạc thảo luận với cấp trên, đi đến thống nhất mới coi là chính thức đặt ra mục tiêu.
Cũng thế, mục tiêu sau cùng sau khi thông qua sự đồng ý và điều chỉnh của các chủ quản, người lãnh đạo cao nhất thẩm tra phê duyệt rồi lập thành mục tiêu chung. Vì vậy, mục tiêu được quyết định cuối cùng, phản ánh ý kiến chung của nhà quản trị và toàn bộ các cấp cá nhân. Điều quan trọng nhất là nhân viên thực hiện mục tiêu được
thỏa mãn “tự mình thực hiện yêu cầu”, nhận thức được mục tiêu và có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ khiến họ dốc toàn lực để đạt được mục tiêu. Nhược điểm cố hữu của phương pháp này là đòi hỏi thời gian lâu hơn [14].
Việc vận dụng phương pháp nào trong các phương pháp nêu trên phụ thuộc vào nhiều nhân tố, chủ yếu phụ thuộc vào năng lực, trình độ của quản trị cấp cao và đội ngũ quản trị và cán bộ các cấp, phụ thuộc vào đặc thù và số lược của ngành, lĩnh vực kinh doanh..
2.2.2.4. Quá trình triển khai quản trị theo mục tiêu
Thông thường quá trình triển khai MBO được tiến hành theo 5 bước [14]:
(1). Dự thảo mục tiêu cấp cao:
Xác định mục tiêu chung của tổ chức được thiết lập cho một thời kỳ nhất định (một quý, một năm, năm năm….). Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia việc thực hiện mục tiêu. Đây là mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới.
Dự thảo mục tiêu cấp cao, đặc biệt là những mục tiêu chiến lược được thực hiện dựa trên các kỹ thuật phân tích và phán đoán của quản trị như:
Đánh giá các yếu tố tác động của môi trường chung (PETS: Politics - yếu tố về chính trị luật pháp; Economics - yếu tố về kinh tế; Technologies - yếu tố công nghệ; Sociality - yếu tố về văn hóa, xã hội).
Phân tích các tác động của môi trường kinh doanh (mô hình năm lực lượng cạnh tranh - Five Forces: đối thủ cạnh tranh cùng ngành; nhà cung ứng; quyền lựa chọn của khách hàng; sản phẩm thay thế; đối thủ cạnh tranh tiềm tàng).
Phân tích nội bộ của tổ chức trong những điều kiện sẵn có (bảng SWOT:
Strengths - điểm mạnh, Weeknesses - điểm yếu, Opportunities - cơ hội, Threats - thách thức; chuỗi giá trị; mô hình 7S: Strategry - chiến lược, Structure - cơ cấu tổ chức, System - hệ thống, Style - phong cách, Staff - con người, Skill - kỹ năng, Shared values - giá trị chung).
Phần lớn các nhà quản trị cũng nhận thấy rằng quá trình cùng với các cấp dưới vạch ra các mục tiêu sẽ bộc lộ ra những tiềm năng của cấp dưới trong việc tìm ra những vấn đề cần giải quyết, cũng như những cơ hội được nảy sinh.
(2). Xác định mục tiêu cấp dưới:
Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty.
Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới có thể thực hiện. Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông qua. Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục tiêu. Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới. Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phận khác.
Người quản trị có thể thực hiện phân bổ mục tiêu cho cấp dưới thông qua phân tích cơ cấu của doanh nghiệp (cần làm rõ hoặc tổ chức lại) để phân định rõ các vai trò của cấp dưới và ủy quyền của cấp trên, thiết kế bảng mô tả công việc.
Vai trò của cấp trên là những cố vấn để giúp cấp dưới đề ra các mục tiêu phù hợp, và có sự hỗ trợ của các nguồn lực để hoàn thành mục tiêu.Tuy nhiên, khi cấp dưới đề ra các mục tiêu, điều đó cũng không có nghĩa là mọi người đều được làm bất cứ việc gì mà họ muốn làm. Cấp trên phải lắng nghe và làm việc với cấp dưới của mình, nhưng cuối cùng họ phải chịu trách nhiệm về việc phê chuẩn các mục tiêu cho cấp dưới. Sự xem xét và phê chuẩn cuối cùng của lãnh đạo phải dựa trên những cái có cơ sở đạt được dưới sự co giãn nào đó, những cái hỗ trợ đầy đủ cho các mục tiêu cấp cao hơn, những cái phù hợp với mục tiêu của nhà quản trị khác và dựa trên những mục tiêu mà chúng sẽ không mâu thuẫn với các mục tiêu và các lợi ích lâu dài của bộ phận và toàn công ty. Thật đáng ngạc nhiên, qua quá trình phân bổ mục tiêu cho cấp dưới, có biết bao nhiêu vấn đề có thể được xác định mà chúng có thể gây trở ngại cho việc thực hiện nhiệm vụ và cũng có biết bao những điểm sáng của những tư tưởng có tính chất xây dựng, có thể thu được từ kinh nghiệm và kiến thức của cấp dưới.
(3). Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện mục tiêu:
Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới. Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch. Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới để thực hiện nhiệm vụ.
Trong giai đoạn triển khai thực hiện mục tiêu, các nhà quản trị cần triển khai thực hiện các công việc chính sau:
Đào tạo, huấn luyện về mục tiêu: Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu; giải thích các nội dung trong mục tiêu; giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu; đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin phải được người quản trị và nhân viên nắm rõ; cách thức chọn lọc và truyền đạt thông tin, phối hợp công việc; các yêu cầu của việc cung cấp thông tin (tính khẩn cấp).
Hỗ trợ thực hiện mục tiêu: Xây dựng chính sách (kinh doanh, nhân sự, tài chính); phân bổ các nguồn lực (phương pháp 4M: Man - nguồn nhân lực; Money - tiền bạc; Machine - máy móc/công nghệ; Method - phương pháp làm việc).
MBO chính là khiến mục tiêu được thực hiện ở độ giới hạn cao nhất. Vai trò của nhà quản trị trong MBO để trợ giúp nhân viên triển khai công việc xung quanh mục tiêu được thay đổi từ giám sát chỉ đạo thành hợp tác, nhằm phát huy tính tích cực, chủ động và sáng tạo của nhân viên thực hiện mục tiêu. Nhà quản trị giám sát thực hiện thông qua phân phối quyền lực cho nhân viên quyền tự chủ cần thiết và tăng cường vai trò của thông tin.
(4). Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh:
Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời. Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu. Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận. Tìm hiểu tình hình thực tế (tính chất công việc, mức độ khó dễ, các trở ngại) để hoàn thành mục tiêu.
Người quản trị cần xác định các công cụ kiểm tra như: Quản trị giám sát bằng biểu đồ công việc (biểu đồ Gant); quy định chế độ báo cáo (định kỳ báo cáo thực hiện, báo cáo dự kiến cho thời kỳ sau, các bảng biểu sử dụng công cụ phân tích số liệu theo thời gian…).