Ta có bảng sau:
Bảng 9: Bảng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu qua 3 năm
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
LNST 45,302,610.24 37,220,758 48,892,000
DTT 23,864,792,845 26,231,381,500 18,392,343,000
KL 0.0019 0.0014 0.0027
Nhận xét:
Qua bảng phân tích trên ta thấy:
Năm 2004 cứ một đồng doanh thu thì thu được 0.0019 đồng lợi nhuận. Sang năm 2005 một đồng doanh thu thu được 0.0014 đồng lợi nhuận như vậy là giảm 0.0005 đồng tương đương giảm 26.33% so với năm 2004.
Sang năm 2006 cứ một đồng doanh thu thu được 0.0027 đồng lợi nhuận tăng 0.0013 đồng tương đương tăng 91.61% so với năm 2005.
2.5.2. Vòng quay hàng tồn kho(R)
Bảng 10: Bảng vòng quay hàng tồn kho qua 3 năm
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
DTT 23,864,792,845 26,231,381,500 18,392,343,000
Trị giá hàng tồn kho 15,577,854,661 12,238,669,912 19,319,297,164
R 1.532 2.143 0.952
Tổng lợi nhuận trong kỳ KL =
Tổng doanh thu
Doanh thu bán hàng R=
Nhận xét:
Hệ số vòng quay hàng tồn kho của công ty năm 2005 tăng 0.6 11 vòng so với năm 2004 chứng tỏ trong năm 2005 công ty l àm tốt hơn công tác quản trị hàng tồn kho so với năm 2004.
Trong năm 2006 hệ số vòng quay hàng tồn kho lại giảm so với các năm trước giảm đến 1.191 vòng so với năm 2005 nguyên nhân là do năm này công ty đưa vào sản xuất mặt hàng mới sản phẩm bạt quảng cáo và bạt mái hiên, điều này đã làm tăng lượng dự trữ hàng tồn kho của công ty so với các năm tr ước.
2.5.3. Vòng quay vốn (V)
Bảng 11: Bảng vòng quay vốn qua 3 năm
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
DTT 23,864,792,845 26,231,381,500 18,392,343,000
TTS 19,820,793,047 17,798,319,014 32,541,888,786
V 1.204 1.474 0.565
Nhận xét:
- Năm 2004, cứ một đồng vốn tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra 1,204 đồng doanh thu.
- Năm 2005, cứ một đồng vốn tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra 1,474 đồng doanh thu.
- Năm 2006, cứ một đồng vốn tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra 0.565 đồng doanh thu
2.5.4. Vòng quay các khoản phải thu và kỳ thu tiền bình quân
Doanh thu thuần Vòng quay các khoản phải thu =
Khoản phải thu bình quân 360
Kỳ thu tiền bình quân =
Vòng quay các khoản phải thu Doanh thu bán hàng
V=
Bảng 12: Bảng chỉ số vòng quay các khoản phải thu và kỳ thu tiền bq
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
DTT 23,864,792,845 26,231,381,500 18,392,343,000
KPTbq 1,231,960,200 1,928,540,300 5,167,138,212
Vòng quay các KPT 19.37 13.60 3.56
Kỳ thu tiền bq 18.58 26.47 101.14
Nhận xét:
Vòng quay các khoản phải thu năm 2004 quay được 19.37 vòng hay một vòng quay CPKT mất 18 ngày, sang năm 2005 quay được 13.6 vòng hay một vòng quay CKPT mất 26 ngày. Năm 2006 số vòng quay các khoản phải thu này giảm mạnh chỉ quay được 3.56 vòng hay một vòng quay mất 101.14 ngày. Một mặt do trong năm này doanh nghiệp cho các khách hàng mua chịu nhiều, và xuất hiện khoản phải thu từ phần trả tr ước cho người bán. Tuy nhiên trên thực tế CKPT này cao hay thấp chưa khẳng định được tình hình tài chính của công ty. CKPT cao cũng có thể dẫn đến tình trạng bị chiếm dụng vốn, ngược lại các khoản phải thu tăng làm doanh thu tăng, lợi nhuận tăng, điều này chứng tỏ quy mô sản xuất được mở rộng.
2.6. Đánh giá chung về hoạt động công tác phân phối sản phẩm tại công tyTNHH Nam Tân TNHH Nam Tân
2.6.1. Những thành công của công ty
Đi cùng với nền kinh tế đất nước có mức tăng trưởng hàng năm khá cao các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nỗ lực hội nhập cùng nền kinh tế thế giới. Là nguyên liệu phục vụ ngành quảng cáo các sản phẩm của công ty đ ã đi đúng hướng tìm được con đường tiêu thụ cho mình, cộng với lợi thế là doanh nghiệp độc quyền sản xuất mặt hàng này tại Việt Nam các sản phẩm đã tạo lập được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường. Hoạt động của kênh phân phối đã mang lại những hiệu quả tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Qua hệ thống kênh các sản phẩm được đưa tới tay khách hàng với đúng chất lượng và thời gian yêu cầu. Thông qua hệ thống kênh phân phối mà công ty hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đề ra, đồng thời ngày càng tăng doanh thu và sản lượng tiêu
thụ, giảm được chi phí lưu thông hàng hoá, giảm chi phí xúc tiến thương mại, nâng cao hình ảnh vị thế của công ty trên thị trường. Hệ thống thông tin mà kênh phân phối mang lại góp phần không nhỏ v ào công tác lập kế hoạch bán hàng và nâng cao trình độ dịch vụ khách hàng. Sự vận hành có hiệu quả của hệ thống kênh phân phối giúp công ty mở rộng được thị trường tiêu thụ có thêm nhiều những khách hàng mới bên cạnh tập khách hàng truyền thống vốn đã gắn bó lâu nay với công ty. Do mở rộng hoạt động v à ngày càng mở rộng khu vực thị trường tiêu thụ mà mức lợi nhuận đem lại hàng năm giúp công ty thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, nâng cao thu nhập đời sống ng ười lao động.
Hệ thống kênh phân phối đóng vai trò như chiếc cầu nối giữa hoạt động sản xuất và tiêu dùng. Trong những năm qua thông qua vai trò hoạt động của kênh phân phối mà công ty đã xúc tiến được hoạt động lưu thông hàng hoá trên thị trường. Lưu thông phân phối hàng hoá, trao đổi giao lưu thương mại giữa các vùng trong nước với nhau và với nước ngoài là hoạt động thiết yếu của nền kinh tế quốc dân. Nếu những hoạt động này thông suốt, có hiệu quả, thì sẽ góp phần to lớn làm cho các ngành sản xuất phát triển; còn nếu những hoạt động này bị ngưng trệ thì sẽ tác động xấu đến toàn bộ sản xuất và đời sống. Quá trình lưu thông được chuẩn bị ngay từ khâu lập kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu đưa vào sản xuất, trong quá trình sản xuất và trong khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Sự hoạt động hữu hiệu của kênh phân phối tương đương sự thông suốt của các dòng vận động hàng hoá, thông tin, tiền tệ. Kênh phân phối được bố trí xây dựng và sử dụng hữu hiệu sẽ điều hoà giữa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian và thời gian, tiết kiệm chi phí lưu thông, giảm bớt thời gian dự trữ hàng hoá, đảm bảo giao hàng hoá đến tay khách hàng đúng về thời gian địa điểm yêu cầu. Thời gian qua dòng vận động hàng hoá của công ty diễn ra hợp lý, nhanh chóng góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá. Qua hệ thống kênh phân phối không những đảm bảo hoạt động lưu thông hàng hoá trong quá trình sản xuất và tiêu dùng, mà còn là chiếc cầu nối thông tin giữa doanh nghiệp và thị trường. Thông tin từ các trung gian phân phối và khách hàng rất cần thiết cho hoạt động sản xuất v à bán hàng của công ty để nhằm cải thiện hệ thống kinh doanh của m ình.
2.6.2. Những khó khăn tồn tại
Ngoài những thành công đã đạt được trong thời gian qua, công ty vẫn phải đối mặt với những khó khăn gây ảnh h ưởng tới hoạt động kinh doanh v à hoạt động phân phối của công ty.
Nhìn chung hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty còn chưa thực sự đa dạng, hạn chế về số lượng. Công ty mới chỉ có ba kênh phân phối chủ yếu, đều là những kênh phân phối truyền thống, số lượng thành viên trong kênh và mức độ hoạt động hiệu quả còn nhiều vấn đề phải xem xét. Doanh thu hiện tại chủ yếu là từ kênh phân phối số1 (từ nhà cung ứng đến thẳng khách hàng ), đối tượng khách hàng chủ yếu là các bạn hàng quen thuộc, gắn bó lâu năm. Doanh thu từ hai kênh phân phối còn lại vẫn chiếm tỷ lệ thấp, mức độ phát triển thị trường qua hai kênh này tương đối chậm. Phương pháp bán hàng chủ yếu của kênh phân phối hiện nay là hình thức bán hàng chủ động - thiết lập hệ thống nhân viên bán hàng tiếp cận khách hàng một cách chủ động để bán hàng. Với phương pháp này các doanh nghiệp có thể trực tiếp xây dựng đ ội ngũ nhân viên bán hàng, thông qua các nhà phân ph ối hay kết hợp giữa trực tiếp xây dựng ở các thị trường trọng điểm, có thế mạnh với thông qua các nh à phân phối ở các thị trường khác. Tuy nhiên việc sử dụng phương pháp bán hàng chủ động đòi hỏi nhiều nguồn lực và chi phí cao. Trên thực tế để thành công các doanh nghiệp cần phải biết kết hợp cả hai phương pháp bán hàng chủ động và thụ động tạo ra được sự hài hoà nhất quán và hạn chế các xung đột trong vận h ành. Hiện nay sản phẩm của công ty có mức tiêu thụ mạnh ở thị trường miền bắc, nhưng với khu vực thị trường miền nam thị phần vẫn còn hạn chế, nhiều doanh nghiệp vẫn ch ưa biết đến nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Nguyên nhân của tình trạng này một phần do số lượng các chi nhánh văn phòng đại diện của công ty tại khu vực đó còn ít lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty còn mỏng chưa bao phủ hết thị trường, mà số lượng đại lý hiện nay mới rất hạn chế v à hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Các chính sách ưu đãi khuyến khích hoạt động hệ thống đại lý và các trung gian thương mại, phát triển hệ thống kênh phân phối này chưa được quan tâm khai thác đúng mức, do đó hiệu quả mang lại chưa cao. Phần lớn số đơn đặt hàng hiện nay thông qua kênh phân phối trực tiếp, công tác quản lý kênh phân phối còn chưa chặt
chẽ các công tác xúc tiến bán hàng chưa được quan tâm đúng mức. Vai trò của hệ thống kênh phân phối với hoạt động lưu thông hàng hoá mới chỉ mang lại một số hiệu quả nhất định. Do công ty chưa xây dựng được các trung tâm phân phối, kho dự trữ hàng của riêng mình tại những thị trường trọng điểm, điều này gây hạn chế cho quá trình lưu trữ và vận chuyển hàng hoá. Số lượng chi nhánh đại lý cửa hàng tiêu thụ sản phẩm vẫn hạn chế về số lượng, chưa đủ để bao quát hết thị trường đáp ứng nhu cầu khách hàng mọi lúc mọi nơi. Mặt khác hiện nay hệ thống vận chuyển của công ty chủ yếu là thuê ngoài, nhiều khi mang tính bị động. Bên cạnh đó tính chuyên nghiệp của hệ thống phân phối chưa cao, thể hiện ở việc tổ chức hệ thống phân phối ở từng địa phương, khu vực và toàn quốc chưa đồng bộ, chặt chẽ từ khâu thu mua kiểm định, sơ chế đến đóng gói và bán ra. Công tác xúc tiến thương mại, dự báo thông tin thị trường…chưa được quan tâm và chưa chuyên nghiệp, công ty chưa sử dụng công nghệ thông tin vào lĩnh vực quản lý và kinh doanh, chưa xây dựng được trang web riêng giới thiệu về công ty và phục vụ hoạt động kinh doanh.
Đội ngũ nghiên cứu thị trường của công ty còn mỏng. Công ty chưa có ngân sách riêng dành cho hoạt động chiêu thị nên công tác này vẫn chưa hoạt động hiệu quả để có thể góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh của kênh. Hơn nữa đặc thù quá trình sản xuất của công ty có dùng Acetol và Silicon gây ra ô nhiễm môi trường nên công ty phải hết sức quan tâm đến vấn đề xử lý ô nhiễm, đây là vấn đề khá đau đầu đòi hỏi về công nghệ và tốn kém về chi phí.
Xây dựng hệ thống phân phối luôn l à chiếc chìa khoá cho các doanh nghiệp, từ việc nghiên cứu đặc thù của thị trường, ngành công nghiệp, đối thủ cạnh tranh đến việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, c ơ hội và rủi ro của công ty các nhà kinh doanh phải quyết định lựa chọn cho mình một cách thức riêng trong xây dựng hệ thống kênh phân phối. Công ty cần thẳng thắn nhìn nhận vào những điểm yếu và hạn chế của mình từ đó rút ra những đánh giá kết luận khách quan những phương hướng biện pháp phù hợp và tối ưu nhất để ngày càng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Chương III: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại công ty TNHH Nam Tân
Rất nhiều công ty Việt Nam biết m ình, biết người, với năng lực tài chính có hạn đã chọn phương án tập trung phát triển kênh phân phối, và họ đã thành công. Với đội ngũ nhân viên bán hàng cần cù, chăm chỉ, với các chính sách bán hàng và chiết khấu hợp lý đã thực sự kích thích nhà phân phối và người kinh doanh trở thành đồng minh, với các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho kênh phân phối và người tiêu dùng,...họ đã lặng lẽ từng bước xây dựng thị trường một cách vững chắc.
Với chi phí cho một Spot 30 giây tr ên VTV3 giờ cao điểm khoảng 30-35 triệu đồng, sẽ chưa có hiệu ứng tốt cho sản phẩm, kể cả quảng cáo 10 spot li ên tục. Nhưng cũng với số tiền đó, doanh nghiệp có thể tạo đ ược một xung động đáng kể trong toàn bộ hệ thống phân phối của mình, với sản lượng và thị phần tăng tức thì.
Không chỉ các công ty trong nước, mà rất nhiều đại gia nước ngoài cũng đã chọn con đường tập trung phát triển kênh phân phối. Trong một số ngành hàng đặc thù, như yêu cầu kỹ thuật cao (thiết bị bưu chính viễn thông, thiết bị khoa học kỹ thuật,...) hay đòi hỏi nhiều công nợ (công trình xây dựng),... khi đó nhà phân phối có tiếng nói quyết định trong việc cung cấp chủng loại mặt h àng nào đó. Với các trường hợp này, nhà sản xuất thường xoa tay hài lòng, ngay sau khi lựa chọn được một tác phân phối có năng lực. Có thể nói, trong tr ường hợp này, sức mạnh của nhà phân phối, cộng với sức mạnh thương hiệu đã trở thành sức cạnh tranh của doanh nghiệp tr ên thị trường.
Tuy nhiên, thông thường với cách đi này, doanh nghiệp thường mất nhiều thời gian để có một chỗ đứng trong thi tr ường. Điều này còn ngày một nguy hiểm hơn nữa, trong thời đại “Time is money -thời gian là tiền”. Nhiều khi, vì quá chậm, quá chắc mà không biết bao nhiêu doanh nghiệp đã mất thị trường, mất cơ hội làm ăn. Bên cạnh đó, nếu kênh phân phối, sự thành công chỉ đến với những doanh nghiệp có sản phẩm với chất lượng tốt và ổn định- “Hữu xạ tự nhiên hương”
Tại Mỹ và Tây Âu, khi phân tích những nguyên nhân chính dẫn tới sự thất bại của các sản phẩm mới tung ra tr ên thị trường con số thống kê đã chỉ ra: - 30% do định vị thị trường sai.
- 30% do không đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của người tiêu dùng. - 30% do không có đủ chương trình quảng cáo và khuyến mại phù hợp. - 10% do kênh phân phối yếu.
Khi nhìn những con số trên chắc hẳn phần lớn chúng ta sẽ nhầm t ưởng kênh phân phối chỉ đóng một vai trò rất nhỏ trong sự thành bại của một sản phẩm, và qua đó, cho một công ty. Tuy nhiên, thị trường và người tiêu dùng Việt Nam hoàn toàn khác với những nước phát triển, với hàng trăm nghìn các cửa hiệu bán hàng phân bố từ thành thị tới nông thôn, luôn đáp ứng nhu cầu hằng ngày của người tiêu dùng. Khác hẳn với hành vi mua hàng tại các nước phát triển, ngươi tiêu dùng Việt vẫn có thói quen mua hàng hằng ngày, thay vì tới siêu thị vào ngày cuối tuần để mua hàng đủ dùng cho cả tuần. Vì vậy, hệ thống các cửa hàng gần nhà đang đóng một tỷ trọng lớn nhất trong toàn bộ hệ thống phân phối của thị trường Việt Nam. Do đó, kênh phân phối đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong việc thành bại của mỗi doanh nghiệp Việt Nam.
Sẽ không có một con đường nào tốt nhất, chỉ có con đường phù hợp nhất