2.3.4.1. Lựa chọn các thành viên của kênh
Việc lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối có ý nghĩa quyết định tới sự vận hành có hiệu quả của kênh. Với lực lượng bán hàng tại công ty hay qua các chi nhánh văn phòng đại diện cũng được công ty tuyển lựa kỹ càng, họ là đội ngũ nhân viên trực tiếp của công ty là những người trực tiếp chịu trách nhiệm về công tác tiêu thụ sản phẩm nên yêu cầu tiêu chuẩn với họ là gắt gao hơn cả. Đó phải là những người năng động nhanh nhạy nắm bắt xu h ướng thị trường, có khả năng bám sát khai phá tìm kiếm các khách hàng mới.
Với các đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty việc lựa chọn phải căn cứ vào các tiêu chuẩn như :
+ Khả năng tài chính: không một nhà kinh doanh nào muốn bán hàng cho một trung gian không có khả năng về t ài chính cả. Với các trung gian thương mại bán buôn với số lượng lớn sẽ phải thanh toán theo hợp đồng đ ã ký kết, với các trung gian bán lẻ sẽ phải thanh toán 2/3 tổng số tiền sau khi lấy hết h àng hoặc sẽ phải thanh toán hết nếu số lượng không lớn.
+ Uy tín danh tiếng: tiêu chuẩn này khá quan trọng vì khách hàng thường mua hàng ở những nhà cung cấp, điểm bán có uy tín trên thị trường. Uy tín danh tiếng của các trung gian góp phần nâng cao h ình ảnh của công ty và mang lại hiệu quả cao cho kênh phân phối.
+ Địa điểm kinh doanh khả năng bán hàng: Vị trí kinh doanh của các đại lý và mật độ trải rộng các đại lý sẽ giúp công ty đ ưa sản phẩm đến các vùng mà công ty không cung cấp được. Bên cạnh đó khả năng bán hàng kinh nghiệm số lượng doanh thu bán ra hàng tháng, quý có ý nghĩa quan trọng trong việc đánh giá năng lực các thành viên của kênh.
Hiện nay mạng lưới hệ thống các đại lý của công ty chủ yếu nằm tại các thành phố lớn, là nơi tiêu thụ phần lớn khối lượng sản phẩm sản xuất của công ty . Họ là những bạn hàng quen thuộc truyền thống, có thể nói là các đại lý ruột của công ty từ khi hình thành phát triển cho tới nay. Đây là một trong những kênh phân phối quan trọng góp phần thúc đẩy hoạt động lưu thông hàng hóa của công ty. Với uy tín lâu năm và mối quan hệ rộng rãi với các khách hàng, khả năng tài chính ổn định họ đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm các đối tác khách hàng mới, thu thập phản ánh những thông tin về sản phẩm, nhu cầu thị tr ường. Với đặc thù sản phẩm của mình khách hàng chủ yếu là các công ty về quảng cáo in ấn thiết kế phục vụ nhu cầu hoạch động khuếch tr ương marketing của các doanh nghiệp, nên phần lớn các cửa hàng đại lý giới thiệu sản phẩm nằm tại các trung tâm thương mại khu vực kinh tế phát triển. Đó là một thuận lợi về vị trí địa lý góp phần tích cực vào hoạt động bán hàng. Trong thời gian tới công ty đang cố gắng xây dựng mở rộng thêm hệ thống các đại lý của mình tại một số các tỉnh thành trong cả nước. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, hoà nhập cùng xu
thế phát triển chung của đất nước công ty chủ trương ngày càng mở rộng hệ thống kênh phân phối của mình, đáp ứng nhu cầu khách hàng mọi nơi mọi lúc, song song việc tiếp tục phát triển hệ thống các cửa h àng đại lý hiện có, công ty tìm kiếm các đối tác mới ký kết các hợp đồng đại lý dựa trên các yêu cầu về uy tín, tài chính, kế hoạch phát triển kênh phân phối.
2.3.4.2. Động viên các thành viên của kênh
Các thành viên của kênh hoạt động dựa trên năng lực của chính họ, nhưng trong quá trình hoạt động họ có thể gặp nhiều khó khăn l àm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động bán hàng và ảnh hưởng đến hoạt động toàn bộ hệ thống kênh. Để cho các trung gian thương mại có những hoạt động mang lại hiệu quả cao, thì công ty cần phải có những chính sách đãi ngộ tốt nhằm khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh. Hàng năm công ty vẫn có các chương trình khuyến mãi, chiết khấu giá cho các đại lý, ưu đãi về sản phẩm, về giá, thanh toán trả chậm, hỗ trợ vận chuyển...
Những hoạt động này của công ty đã góp phần giảm khó khăn trong quá trình hoạt động của các thành viên, tạo điều kiện gắn chặt hơn mối quan hệ giữa họ và công ty đảm bảo cho kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả.
Tuy nhiên nhìn chung hoạt động khuyến khích động viên các thành viên trong kênh tại công ty hiện nay còn nhiều hạn chế về số lượng và chất lượng. Các chương trình khuyến mãi khen thưởng hàng năm chưa được tổ chức đều đặn và đầu tư đúng mức, chưa thực sự tạo được mối quan hệ gắn bó thân thiết giữa công ty và hệ thống các đại lý. Với đội ngũ nhân viên trực tiếp tại công ty chưa có các chính sách quan tâm thiết thực tới đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên, chưa tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy họ làm việc hết mình với tinh thần trách nhiệm cao nhất. Đây là những hạn chế mà công ty cần cố gắng khắc phục trong thời gian tới.
2.3.5. Tổ chức giao nhận vận chuyển sản phẩm
Đi cùng với hệ thống kênh phân phối là sự hình thành các dòng chảy trong kênh, các dòng chảy này sẽ tạo ra sự kết nối và rằng buộc các thành viên trong kênh phân phối với nhau trong quá trình phân phối sản phẩm. Quá trình tiêu thụ hàng hoá trong hệ thống kênh phân phối bắt đầu từ việc thu thập và xử lý các đơn
đặt hàng. Các khách hàng có thể gửi đơn mua hàng trực tiếp tới công ty hoặc qua hệ thống chi nhánh văn phòng của công ty, hoặc đặt hàng qua điện thoại với các khách hàng quen thuộc. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay để phát triển hoạt động kinh doanh các công ty tự m ình tìm kiếm các khách hàng mới và các khách hàng có thể ký hợp đồng với mua hàng với các nhân viên bán hàng của công ty. Các đơn hàng sẽ được thông báo về số lượng, quy cách sản phẩm, giá cả, điều kiện thanh toán vận chuyển…Mạng lưới cung ứng hiện nay của công ty l à mạng lưới dựa theo công tác nghiên cứu thị trường, dự đoán nhu cầu dựa trên tình hình tiêu thụ các năm trước, và số lượng các đơn đặt hàng để sản xuất. Với 2 xưởng sản xuất hệ thống mặt bằng nhà kho tương đối rộng rãi tạo điều kiện cho công ty trong công tác nhập nguyên vật liệu sản xuất và nhập kho thành phẩm. Công tác vận chuyển và giao hàng có thể được thực hiện ngay tại kho hàng của công ty hoặc với các khách hàng ở xa thì hình thức vận chuyển có thể bằng đường sắt hoặc ô tô, vì công ty chưa có lực lượng vận chuyển riêng biệt nên hình thức vận chuyển sẽ được thoả thuận trong hợp đồng mua h àng. Việc thanh toán mua bán căn cứ vào hoạt động và sự thoả thuận giữa công ty và khách hàng. Các thành viên của kênh thực hiện việc thanh toán đúng yêu cầu và theo quy định của công ty, nhanh chóng và đúng hạn do có các chế độ đãi ngộ trong công ty về việc thanh toán của các thành viên nên công tác này được thực hiện khá tốt, giúp cho hoạt động chu chuyển vốn trong công ty có nhiều thuận lợi.
2.3.6. Sự hợp tác mâu thuẫn cạnh tranh trong kênh
Không chỉ chú trọng trong khâu tuyển chọn các th ành viên của kênh công ty cũng cần phải có những hoạt động kiểm soát h ành vi của họ, qua đó tìm hiểu đánh giá kiểm soát hoạt động của từng kênh. Hoạt động kiểm tra đốI với mỗi thành viên kênh không chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả kinh doanh, m à công ty còn phải kiểm tra hoạt động, thái độ của th ành viên kênh đó đối với các thành viên khác trong kênh để có thể nhận biết sớm các xung đột có thể xảy ra trong kênh, gây hậu quả không tốt đến hoạt động chung của to àn hệ thống kênh phân phối. Từ việc nhận thức được các xung đột đó mà có những biện pháp giải quyết kịp thời và hữu hiệu. Hiện nay tại công ty Nam Tân hoạt động giữa các k ênh phân phối tương đối độc lập, hệ thống kênh phân phối hoạt động theo những kế
hoạch cụ thể mức độ cạnh tranh v à xung đột trong kênh dường như là không có. Nhưng trong tương lai khi công ty ngày cà ng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đồng nghĩa với việc mở rộng hệ thống các chi nhánh v à cửa hàng cùng các đại lý, sự mâu thuẫn về quyền lợi lợi ích sẽ xảy ra, công ty cần tăng cường sự phối hợp thông tin giữa các th ành viên của kênh. Có chế độ khen thưởng thích đáng đối với các thành viên hoạt động có hiệu quả và không có hiệu quả. Đối với các đại lý làm ăn không hiệu quả không đảm bảo mức doanh số, hoặc không tuân thủ các quy định trong hợp đồng đại lý công ty có thể chấm dứt hợp đồng với các đại lý này.
2.4. Một số chính sách hỗ trợ hoạt động hệ thống phân phối
Như chúng ta đã biết khi nền kinh tế càng phát triển thì hoạt động Marketing càng có vai trò quan tr ọng trong việc đưa công ty đến với khách hàng, thoả mãn các nhu cầu của họ để đạt mức lợi nhuận cao. Phân phối l à một trong bốn biến số của Marketing-mix. Giống như một thể thống nhất bốn biến số của Marketing-mix luôn có mối quan hệ qua lại ảnh hưởng lẫn nhau.
2.4.1. Chính sách sản phẩm
Việc xác lập chính sách sản phẩm có li ên hệ mật thiết với việc quản lý hệ thống kênh phân phối. Sản phẩm của công ty có đối t ượng khách hàng chủ yếu là các công ty quảng cáo nhu cầu về sản phẩm của họ đa dạng v à họ hướng tới sự phong phú về mẫu mã chủng loại ý tưởng về sản phẩm. Hiện nay sản phẩm đề - can của công ty bao gồm các loại: đề -can quảng cáo, đề-can in tem mác, đề-can dán kính, đề-can trong dán xe, giấy chống dính đã và đang đáp ứng phần nào nhu cầu thị trường về loại mặt hàng này. Năm 2006 công ty đã nhập máy móc thiết bị về tiến hành sản xuất mặt hàng mới là các loại bạt dùng quảng cáo và bạt làm mái hiên. Với mặt hàng này công ty dự tính có thị trường tiêu thụ trên cả nước. Với phương châm kinh doanh luôn đặt chữ “Tín” hàng đầu công ty cam kết cung cấp cho thị trường những sản phẩm dẫn đầu về c hất lượng.
2.4.2. Chính sách giá
Chính sách giá là một trong các yếu tố quan trọng tạo n ên hiệu quả tổng thể của hoạt động Marketing. Ng ày nay xu hướng cạnh tranh đang dần chuyển sang cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ hậu cần, nh ưng điều đó cũng
không có nghĩa giá cả mất đi vai trò cạnh tranh của mình. Mức giá thành hiện nay của công ty được đánh giá thấp hơn nhiều so với giá của sản phẩm Trung Quốc. Tại các cửa hàng và chi nhánh của công ty, giá bán sẽ bằng tổng chi phí mà công ty bỏ ra cộng với phần lãi dự kiến. Với các trung gian giá bán theo quy định khung giá của công ty, và họ sẽ được hưởng phần trăm hoa hồng nhất định. Hiện nay công ty đang cố gắng nhập dây chuyền sản xuất nguy ên vật liệu ngay tại Việt Nam, việc làm này sẽ giảm bớt sự phụ thuộc vào nhà cung cấp nước ngoài hơn nữa qua đây công ty sẽ có thể giảm bớt đ ược giá thành sản phẩm.
2.4.3. Chính sách chiêu thị
Nhà sản xuất mong muốn sản phẩm của m ình làm ra được nhiều người chú ý và tiêu thụ nhanh. Khách hàng mong muốn mua được sản phẩm phù hợp với nhu cầu của mình. Hoạt động chiêu thị nhằm giúp cho ý tưởng và mong muốn của người sản xuất và người tiêu dùng gặp gỡ nhau. Với đặc điểm sản phẩm của mình không phải là hàng tiêu dùng trực tiếp nên công ty phải xác định cho một chính sách chiêu thị phù hợp đúng đối tượng hướng đến. Xúc tiến thương mại trong kênh phân phối không chỉ là cung cấp đầy đủ các công cụ khuếch trương cho các thành viên trong kênh mà c òn phải khéo léo đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên. Hoạt động xúc tiến vừa tạo ra sức kéo của kênh phân phối vừa nâng cao hình ảnh của công ty trên thị trường và đảm bảo sức mạnh liên kết giữa các thành viên kênh. Công ty là ngư ời quản lý kênh phải thiết lập được kế hoạch phù hợp chia sẻ những chi phí trách nhiệm trong công tác thực h iện hoạt động xúc tiến. Dựa trên sự phối hợp dữ liệu về sức mua có thể tạo ra công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả xúc tiến qua k ênh. Công ty nên phối hợp với các thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến.
Trong chính sách chiêu thị của mình hiện nay công ty cũng mới chỉ dừng lại ở hình thức quảng cáo trên một số các tạp chí, Internet, phát tờ r ơi catalogue giới thiệu công ty và sản phẩm, trực tiếp liên hệ với các công ty để giới thiệu sản phẩm của mình. Với các trung gian hoạt động khuyến mãi cũng chưa được quan tâm đúng mức. Hoạt động chiết giá mức khuyến m ãi chưa thực sự hấp dẫn với khách hàng để đẩy mức doanh thu tiêu thụ lên cao. Hiện nay trên thị trường Việt Nam công ty là đơn vị độc quyền sản xuất mặt hàng này đây là một lợi thế lớn,
công ty nên tận dụng ưu thế này để xây dựng cho mình một chương trình xúc tiến phù hợp nhằm ngày càng phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
2.5. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối2.5.1. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu( KL) 2.5.1. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu( KL)
Ta có bảng sau:
Bảng 9: Bảng tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu qua 3 năm
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
LNST 45,302,610.24 37,220,758 48,892,000
DTT 23,864,792,845 26,231,381,500 18,392,343,000
KL 0.0019 0.0014 0.0027
Nhận xét:
Qua bảng phân tích trên ta thấy:
Năm 2004 cứ một đồng doanh thu thì thu được 0.0019 đồng lợi nhuận. Sang năm 2005 một đồng doanh thu thu được 0.0014 đồng lợi nhuận như vậy là giảm 0.0005 đồng tương đương giảm 26.33% so với năm 2004.
Sang năm 2006 cứ một đồng doanh thu thu được 0.0027 đồng lợi nhuận tăng 0.0013 đồng tương đương tăng 91.61% so với năm 2005.
2.5.2. Vòng quay hàng tồn kho(R)
Bảng 10: Bảng vòng quay hàng tồn kho qua 3 năm
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
DTT 23,864,792,845 26,231,381,500 18,392,343,000
Trị giá hàng tồn kho 15,577,854,661 12,238,669,912 19,319,297,164
R 1.532 2.143 0.952
Tổng lợi nhuận trong kỳ KL =
Tổng doanh thu
Doanh thu bán hàng R=
Nhận xét:
Hệ số vòng quay hàng tồn kho của công ty năm 2005 tăng 0.6 11 vòng so với năm 2004 chứng tỏ trong năm 2005 công ty l àm tốt hơn công tác quản trị hàng tồn kho so với năm 2004.
Trong năm 2006 hệ số vòng quay hàng tồn kho lại giảm so với các năm trước giảm đến 1.191 vòng so với năm 2005 nguyên nhân là do năm này công ty đưa vào sản xuất mặt hàng mới sản phẩm bạt quảng cáo và bạt mái hiên, điều này đã làm tăng lượng dự trữ hàng tồn kho của công ty so với các năm tr ước.
2.5.3. Vòng quay vốn (V)
Bảng 11: Bảng vòng quay vốn qua 3 năm
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
DTT 23,864,792,845 26,231,381,500 18,392,343,000
TTS 19,820,793,047 17,798,319,014 32,541,888,786
V 1.204 1.474 0.565
Nhận xét:
- Năm 2004, cứ một đồng vốn tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra 1,204 đồng doanh thu.
- Năm 2005, cứ một đồng vốn tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ