5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
2.2 PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY
2.2.2 Phân tích hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty
2.2.2.1 Phân tích hoạt động nghiên cứu thị trường
Hoạt động nghiên cứu thị trường
Nghiên cứu thị trường là hoạt động rất quan trọng, là điều kiện tiên quyết để hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả. Hiện nay cơng tác nghiên cứu thị trường do phịng maketing của cơng ty đảm nhận, có sự kết hợp hỗ trợ của phịng bán hàng trong việc thu thập các thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên mức độ đầu tư và triển khai thực hiện nghiên cứu thị trường vẫn cịn nhiều hạn chế. Cơng ty khơng có chiến lược nghiên cứu dài hạn, kế hoạch nghiên cứu thị trường hàng năm cũng không được xây dựng một cách cụ thể về nội dung hình thức thực hiện, ngân sách, thời gian... Lực lượng nghiên cứu thị trường chủ yếu là kiêm nhiệm, thiếu lực lượng chuyên trách, nên phạm vi nghiên cứu còn hạn chế, khơng có tính hệ thống, chất lượng thông tin cũng như khả năng ứng dụng các kết quả nghiên cứu vào công tác quản trị tiêu thụ cũng bị hạn chế.
Công tác nghiên cứu thị trường cũng được công ty thực hiện qua 3 bước: thu thập thông tin, xử lý thông tin và ra quyết định.
Thu thập thông tin
Công tác nghiên cứu thị trường được nhân viên phòng maketing kết hợp với phòng kinh doanh thực hiện, thu thập thông tin thông qua một số nguồn kênh thông tin như: Thông tin từ hoạt động bán hàng trực tiếp, thông qua các báo cáo thị trường của hệ thống giám sát bán hàng, quản lý vùng định kỳ hàng tháng phản hồi thông tin trực tiếp từ thị trường. Thông tin thu thập của bộ phận xúc tiến bán hàng thuộc phòng marketing về hoạt động tiêu thụ và phản hồi của khách hàng trên thị trường. Các thông tin này tương đối nhanh, cụ thể, tin cậy nhưng chưa đầy đủ và toàn diện chủ yếu chỉ phản ánh được những bất cập của sản phẩm, hệ thống hoặc những chương trình chính sách, giá cả của đối thủ cạnh tranh mà chưa có được những thơng tin chung về môi trường kinh doanh, về những thay đổi của nguồn cung đầu vào. Ngồi nguồn thơng tin nội bộ ơng ty cũng có thu thập , c thơng tin thông qua tổ chức hội nghị khách hàng hoặc thông tin từ các nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho Công ty.
Các thông tin cũng được thu thập qua nhiều hình thức như quan sát và ghi chép, các nhân viên bán hàng thường xuyên đặt câu hỏi cho người cung cấp hoặc khách hàng về thông tin đối thủ cạnh tranh, về phản hồi khi tiêu dùng sản phẩm… Một năm một lần, Công ty triển khai nghiên cứu khách hàng bằng bảng hỏi điều tra. Đây là lần nghiên cứu thị trường lớn nhất và có tính tập trung. Bảng hỏi được bộ phận marketing soạn thảo, sau khi được duyệt bởi Ban Giám đốc sẽ được nhân viên kinh doanh bên Phòng kinh doanh mang ra thị trường lấy ý kiến khách hàng. Có 2 loại bảng hỏi được thực hiện điều tra là bảng hỏi dành cho các cửa hàng phân phối (hệ thống phân phối trung gian) và bảng hỏi dành cho người tiêu dùng trực tiếp. Việc điều tra dành cho cửa hàng được thực hiện đầy đủ theo danh sách quản lý khách hàng của công ty nhưng việc điều tra người tiêu dùng trực tiếp cịn mang tính hình thức. Đối tượng mẫu được chọn phi ngẫu nhiên và khơng có định hướng chọn mẫu.
Xử lý thơng tin
Trên cơ sở các thơng tin thu thập được, phịng kinh doanh và phòng marketing nghiên cứu và xử lý thơng tin sau đó báo cáo ban Tổng giám đốc và các bộ phận có liên quan từ đó điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp.
Với việc tổng hợp và phân tích thơng tin khơng thơng qua các tổ chức chuyên nghiệp trong điều kiện thiếu phương tiện và lực lượng chuyên môn sâu, việc đánh giá kết quả nghiên cứu chủ yếu dựa vào phương pháp định tính nên chất lượng nguồn thơng tin cịn hạn chế. Duy nhất lần điều tra ý kiến khách hàng bằng bảng hỏi thì được thực hiện tốt hơn. Một nhân viên trong Phòng Marketing được giao nhiệm vụ tổng hợp tất cả bảng hỏi, đưa dữ liệu vào phần mềm excel và thống kê, viết báo cáo cho ban Giám đốc. Đây cũng là lần duy nhất trong một năm công ty thực hiện xử lý thông tin theo phương pháp định lượng.
Báo cáo của bộ phận xử lý thông tin cũng không chi tiết và đầy đủ, chủ yếu dựa trên những dữ liệu mà nhân viên bán hàng mang về. Vì vậy, thiếu những báo cáo đánh giá về các khúc thị trường, mức độ cạnh tranh trong ngành, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế và mức độ ảnh hưởng của các nhà cung ứng đầu vào.
Ra quyết định
Việc ra những quyết sách của ban lãnh đạo trong kinh doanh cũng gặp nhiều khó khăn và chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và nguồn thông tin cá nhân.
Lựa chọn thị trường mục tiêu
Đối với thị trường địa lý, hiện nay Công ty tập trung vào thị trường tiêu thụ ở Thành phố Hồ Chí Minh vì TP HCM là thành phố đơng dân cư với cầu tiêu dùng rất lớn đặc biệt là đối với các sản phẩm thực phẩm cao cấp do thu nhập bình quân cao hơn so với các tỉnh, thành khác.
Bên cạnh đó, TP HCM là trung tâm thương mại của khu vực phía Nam, hàng hóa nhanh chóng được lưu chuyển tới các tỉnh thành lân cận, nhất là những tỉnh thành khơng có biển, rất hiếm các sản phẩm hải sản. Lấy TP HCM làm trung tâm, công ty có thể mở rộng thị trường tiêu thụ tới rất nhiều các tỉnh thành khác một cách dễ dàng.
Về thị trường sản phẩm, Cơng ty xác định tập trung vào 3 dịng sản phẩm: Dòng sản phẩm tươi đơng lạnh, dịng sản phẩm tươi chế biến và dịng sản phẩm đóng hộp. Trong đó sản phẩm chủ lực là dịng sản phẩm tươi đơng lạnh. Ngồi ra, dịng sản phẩm tươi chế biến chính là những sản phẩm tạo sự khác biệt trên thị trường của công ty và đang ngày một phát triển bền vững.
2.2.2.2 Phân tích cơng tác lập kế hoạch
Cơng tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ của Cơng ty do các phịngnhư Marketing, Kinh doanh xây dựng, có sự tham vấn của các phịng Kế hoạch đầu tư, Sản xuất và lập kế hoạch dự thảo trình Giám đốc là người duyệt cuối cùng.
Công tác xây dựng kế hoạch tiêu thụ cũng được thực hiện theo các trình tự sau:
Thứ nhất: Thu nhập phân tích và xử lý dữ liệu, những thông tin cần thu nhập và
xử lý bao gồm các thông tin bên trong nội bộ doanh nghiệp và các thơng tin bên ngồi thị trường.
Trong nội bộ doanh nghiệp thu nhập các thông tin từ các bản báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo hoạt động tài chính của năm báo cáo, bản kê khai các sản phẩm sản xuất kinh doanh. Qua đó xác định được năng lực (khả năng hiện tại của doanh nghiệp) và năng lực tiềm tàng trong tương lai về tất cả các lĩnh vực như: nguồn nhân lực, kỹ thuật và công nghệ sản xuất, vốn, các sản phẩm có thể sản xuất.
Thơng tin từ bên ngoài thị trường bao gồm các thông tin về nhu cầu của thị trường, khả năng tiêu thụ sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh, khả năng diễn biến thay đổi, tâm lý thị hiếu người tiêu dùng hay cả những vấn đề về mơi trường kinh tế, chính trị, văn hóa có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bao gồm cả môi trường kinh doanh của những nhà cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp.
Những thông tin trên được thu thập từ các phương tiện thông tin đại chúng, hay từ các khách hàng những nhà cung ứng, nhà phân phối, khách hàng bán lẻ và những người khác không phải là những nhân viên biên chế trong công ty. Các thông tin thu thập được làm cơ sở cho việc ra quyết định cơ bản. Ngồi ra Cơng ty cũng tiến hành phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của năm xây dựng kế hoạch. Từ đó có những đánh giá, rút kinh nghiệm làm cơ sở cho xây dựng kế hoạch năm tiếp theo.
Thứ hai: Xác định mục tiêu và nội dung của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.
Căn cứ vào các thơng tin đã được phân tích và xử lý ở bước một, cơng ty phải xác định các mục tiêu mà công ty cần phải thực hiện trong năm kế hoạch. Các mục tiêu này phải phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của công ty cũng nhưcác điều kiện khác về môi trường tiêu thụ, khả năng thực tế của công ty. Các mục tiêu có thể là: duy trì và mở rộng thị trường truyền thống, xâm nhập thị trường, tăng sản lượng, tối đa hóa doanh số, tối đa hóa lợi nhuận...
Sau khi đã xác định được các mục tiêu, công ty bắt đầu đi vào lập kế hoạch cho tiêu thụ sản phẩm. Căn cứ vào những thông tin thu thập được, những mục tiêu cụ thể đã đề ra, công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm với sự tham vấn hỗ trợ của các phòng ban, lập kế hoạch dự thảo trình lên Tổng giám đốc. Sau khi được chấp nhận Công ty tiến hành chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Việc xây dựng kế hoạch của công ty thường cho cả năm, hoặc 3 năm; trong những tình huống đặc biệt cần cải thiện doanh số công ty sẽ tiến hành các kế hoạch ngắn hạn như theo tháng hoặc theo quý.
Thứ ba: Sau khi nhận được kế hoạch tổng thể do ban giám đốc duyệt, các bộ phận tiến hành các công việc sau:
- Phân chia kế hoạch theo năm, từng q, từng tháng.
- Tổ chức hội nghị cơng nhân viên phổ biến nhiệm vụ, kế hoạch. Giao nhiệm vụ và trách nhiệm đến mỗi cán bộ, công nhân viên thực thi kế hoạch tiêu thụ.
- Tổ chức kiểm tra, đánh giá thực hiện và có những điều chỉnh.
Hình 2.7: Sơ đồ quy trình lập và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh
Nguồn: Phịng MKT - Cơng ty TNHH Thủy sản Hải Long Tu Na
Thông qua sơ đồ tổng quát quy trình lập và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh chúng ta thấy: quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh có sự kết hợp của nhiều bộ phận, bắt đầu từ Phòng Kinh doanh xây dựng kế hoạch tiêu thụ ban đầu, Nhà máy xây dựng kế hoạch sản xuất, Phòng kế hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên vật liệu sản xuất…sản phẩm được sản xuất và thơng qua q trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, nhập kho thành phẩm. Phòng Kinh doanh thực hiện bán hàng theo hợp đồng, theo dõi đơn hàng, thực hiện chính sách bán hàng, kiểm tra tình trạng tiêu thụ. Phịng kế tốn thực hiện xuất hóa đơn, theo dõi cơng nợ và hạch tốn báo cáo công nợ.
Thông qua sơ đồ tổng quát quy trình lập và điều hành kế hoạch sản xuất kinh doanh chúng ta thấy: quy trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh có sự kết hợp của nhiều bộ phận, bắt đầu từ Phòng Kinh doanh xây dựng kế hoạch tiêu thụ ban đầu, Nhà máy xây dựng kế hoạch sản xuất, Phòng kế hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên vật liệu sản xuất…sản phẩm được sản xuất và thơng qua q trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, nhập kho thành phẩm. Phòng Kinh doanh thực hiện bán hàng theo hợp đồng, theo dõi đơn hàng, thực hiện chính sách bán hàng, kiểm tra tình trạng tiêu thụ. Phịng kế tốn thực hiện xuất hóa đơn, theo dõi cơng nợ và hạch tốn báo cáo công nợ.
Căn cứ vào số liệu tiêu thụ năm trước, Phòng Kinh doanh, Phòng marketing thực hiện xây dựng kế hoạch sản lượng tiêu thụ cho năm sau, kế hoạch sản lượng tiêu thụ xây dựng theo chỉ tiêu phân bổ của công ty, với tổng sản lượng dự kiến tăng từ 3 – 5%. Dựa trên các số liệu tiêu thụ của từng dòng sản phẩm kỳ trước, căn cứ vào tình hình hoạt động, chính sách của các đối thủ cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng từ thị trường Công ty đã xây dựng sản lượng kế hoạch chi tiết cho từng dịng sản phẩm.
- Bên cạnh đó cơng ty cũng định hướng sản xuất vào các sản phẩm mang lại lợi nhuận có mức giá bán cao hơn, định hướng vào phân khúc các sản phẩm tươi đông lạnh, đồng thời cũng cắt giảm một số sản phẩm phân khúc thấp khơng có lợi nhuận.
Cơng tác xây dựng kế hoạch marketing và chi phí kinh doanh tiêu thụ mặc dù đã được xây dựng theo quý, tháng hoặc theo thời vụ tuy nhiên kế hoạch tổng thể cho cả năm thì vẫn chưa được xây dựng đồng bộ, việc phân bổ kinh phí cho các hoạt động truyền thông quảng cáo không đồng đều giữa các vùng miền. Kế hoạch marketing, chi phí kinh doanh tiêu thụ thiếu sự gắn kết với kế hoạch bán hàng.
2.2.2.3 Phân tích hoạt động tổ chức bán hàng
Tổ chức hệ thống kênh phân phối
Kênh phân phối của công ty được tổ chức khá đa dạng. Kênh phân phối của Công ty TNHH Thủy sản Hải Long Tu Na mang đặc trưng của kênh phân phối các sản phẩm tiêu dùng, có sự kết hợp giữa kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp.
Đối với kênh phân phối trực tiếp: Hiện nay Công ty đang phát triển kênh cung cấp cho một số khách sạn, bán hàng qua mạng internet (qua trang web, facebook) và kênh phân phối trực tiếp do nhân viên bán hàng ở phòng kinh doanh tự tạo lập. Kênh
phân phối qua internet đang được đẩy mạnh phát triển mặc dù vẫn chưa được xem là kênh chính thức nhưng nó cũng đã đánh dấu sự cố gắng của cơng ty trong việc tìm kiếm cho mình hướng đi mới trước sự thay đổi của khoa học công nghệ thông tin. Thông qua kênh này công ty trực tiếp đưa sản phẩm của mình ra giới thiệu tại thị trường và đồng thời thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng một cách nhanh chóng, đa phương đa chiều, giới thiệu khách hàng mua sản phẩm mới của cơng ty, và qua đó tìm kiếm cũng như dự báo nhu cầu của thị trường tương lai.
Hình 2.8: Sơ đồ kênh phân phối
Nguồn: Phịng kinh doanh
Kênh phân phối gián tiếp, chiếm 98,6% doanh số của công ty. Đây là loại kênh công ty sử dụng chủ yếu để tiêu thụ sản phẩm trên khắp các khu vực thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh phía Nam và Hà Nội. Mỗi khu vực sẽ có một tổng đại lý và phân phối cho các đại lý nhỏ hơn tại các tỉnh, các đại lý nhỏ lại có trách nhiệm phân phối sản phẩm tới các cửa hàng, siêu thị trong khu vựccủa mình. Các đại lý này có thể là đại lý độc quyền, cũng có thể là đại lý lớn phân phối hàng hóa của nhiều cơng ty nhưng họ ký hợp đồng chịu trách nhiệm quản lý thị trường khu vực của mình và cam kết doanh số theo một mức thỏa thuận. Các đại lý được nhận giá đại lý và bán lại cho các cửa hàng, siêu thị theo giá bán buôn (giá cửa hàng).
Hệ thống siêu thị cũng do các đại lý phân phối chứ không lấy hàng trực tiếp từ công ty, tuy nhiên kênh siêu thị cơng ty đặc biệt quan tâm và có sự quản lý riêng từ cơng ty về mặt chính sách. Mua sắm tại các siêu thị trở nên ngày càng phổ biến tại các khu vực thành thị. Đặc biệt là vào dịp lễ Tết nhu cầu mua sắm nhiều mặt hàng khác
Kênh trực tiếp
Kênh gián tiếp
Kênh II Đại lý Công ty TNHH Thủy sản Hải Long Tu Na Người tiêu dùng Kênh I Bán lẻ 63
nhau thì việc lựa chọn mua hàng ở siêu thị trở nên sôi động hơn cả. Phân phối hàng thực phẩm ở siêu thị cũng góp phần nâng cao uy tín của thương hiệu do sự đảm bảo chất lượng hàng hóa của nhà bán lẻ. Sản phẩm cá ngừ đại dương của Công ty Hải Long Tu Na được phân phối thông qua hệ thống siêu thị trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Cần Thơ và một số tỉnh thành lớn khác, một số các siêu thị lớn