Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của C ông ty từ năm 2008 đến 2010
Đ ơn vị tính: VND S TT Chỉ tiêu N ăm C hênh lệch 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 Giá trị % Giá trị % 1 Tổng doanh thu 559.113.659.545 612.424.702.272 629.272.429.299 53.311.042.727 9,53 16.847.727.027 2,75 2 Tổng chi phí 545.951.778.746 589.211.007.469 615.224.300.452 43.259.228.723 7,92 26.013.292.983 4,41 3 Lợi nhuận ròng 13.161.880.799 23.213.694.803 14.048.128.847 10.051.814.004 76,37 -9.165.565.956 -39,48
GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVT H: Nguyễn Thị Hồng Khoa 31
3.4.1. Về doanh thu
Doanh thu thuần của Công ty đều tăng qua các năm, năm 2010 doanh thu tăng cao nhất so với năm 2009 là 16.847.727.027 đồng, chênh lệch 2,75%. Tuy nhiên, năm 2009 lại có mức chênh lệch về doanh thu so với năm 2008 khá cao là 53.311.042.727 đồng, chênh lệch đến 9,53%. Nguyên nhân là do trong năm 2008, nền kinh tế gặp khó khăn, hoạt động kinh doanh của Công ty gặp rất nhiều khó khăn, đến năm 2009, 2010 nền kinh tế bắt đầu phục hồi và tăng trưởng trở lại nên Công ty có những bước tăng trưởng đáng kể và doanh thu đều tăng trong 2 năm liên tiếp (2009 – 2010).
3.4.2. Về chi phí
Tổng chi phí vào năm 2009 so với năm 2008 là 589.211.007.469 đồng (tăng 7,92%). Sang năm 2010 tổng chi phí so với năm 2009 là 615.224.300.452 đồng (tăng 4,41%). Nguyên nhân do giá thu mua nguyên liệu mỗi năm đều tăng, chi phí vận chuyển tăng, chi phí cho hội họp, tiếp khách, điện nước tăng cao. Năm 2010, chi phí tăng cao nhất do thời gian này công ty mở rộng nhà xưởng nên đẩy chi phí tăng.
3.4.3. Về lợi nhuận
Năm 2009, lợi nhuận ròng Công ty thu về được 23.213.694.803 đồng, chênh lệch mức khá cao so với năm 2008 là 76,37%. Nguyên nhân là do đợt trì trệ kinh tế năm 2008 làm ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, nhất là ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng. Đến năm 2009, tình hình Công ty đạt kết quả khả quan hơn, mỗi năm lợi nhuận sau thuế đều tăng hơn năm 2008, nhưng năm 2010 thì lợi nhuận ròng giảm mạnh chỉ còn 14.048.128.847 đồng trong khi năm 2009 với mức 23.213.694.803 đồng. N guyên nhân là do năm 2010, giá thu mua nguyên liệu thủy sản tăng cao, Công ty còn đầu tư vào các hoạt động khác như: đầu tư liên kết, mở rộng nguồn nguyên liệu nuôi cá để phục vụ cho nhà máy vì nguyên liệu đang ở mức giá cao do thiếu nguyên liệu, ngân hàng thì giảm đầu tư và tăng lãi suất nên nhiều hộ dân không nuôi cá.
H oạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016
GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVT H: Nguyễn Thị Hồng Khoa 32
CHƯƠ NG 4
PHÂN TÍC H MÔI TRƯ ỜNG KINH DOANH
C ỦA CÔN G TY C Ổ PHẦN XUẤT N HẬP KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ (CASEAMEX)
4.1. Phân tích môi trường nội bộ 4.1.1. Quản trị 4.1.1. Quản trị
4.1.1.1. Hoạch định
Hiện nay, công tác hoạch định và dự báo của CASEA MEX được tiến hành một cách độc lập dựa trên các số liệu phân tích từ nội bộ và các nguồn bên ngoài. Công tác này do Ban giám đốc Công ty đảm nhiệm, có sự tham mưu đóng góp ý kiến của những nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. Vì thế, công tác hoạch định của công ty rất khả quan. Chẳng hạn vào năm 2005 thị trường xuất khẩu cá tra của Việt Nam gặp nhiều khó khăn tại thị trường Mỹ do vụ kiện chống bán phá giá gây nên, nhưng lúc đó dựa trên số liệu phân tích, các thông tin thu thập từ thị trường nhập khẩu, Ban giám đốc Công ty đã dự báo rằng thị trường sẽ nhanh chóng tăng trưởng trở lại nên đã mạnh dạn tiếp tục đầu tư mở rộng vùng nuôi nguyên liệu, lên kế hoạch xây dựng thêm phân xưởng mới. Q uả nhiên, sau thời gian bị đình trệ, thị trường bắt đầu tăng trưởng trở lại với tốc độ nhanh do sau “vụ kiện chống phá giá” thương hiệu cá tra Việt Nam được toàn thế giới biết đến, các thị trường mới cho xuất khẩu cá tra hình thành, làm cho kim ngạch xuất khẩu tăng gấp 1,5 lần so với trước đây. Qua đó cho thấy rằng Công ty đã tận dụng rất tốt cơ hội do có công tác dự báo và hoạch định đúng hướng.
Đầu năm 2010, nhu cầu cá tra tại các thị trường nhập khẩu tăng cao đặc biệt là thị trường  u Châu nhưng kèm theo đó sẽ là các đòi hỏi cao về chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm. Dựa vào phân tích trên Ban giám đốc Công ty đã có kế hoạch cải tiến nhà máy đạt tiêu chuẩn và hoạch định vùng nuôi cho từng thị trường đồng thời kết hợp với các Công ty tư vấn liên hệ với các tổ chức cấp chứng nhận quốc tế về chất lượng cho nhà máy và vùng nuôi (tiêu chuẩn SQ F, chứng nhận Global G AP) đáp ứng được yêu cầu của khách hàng sau này.
Công tác hoạch định và dự báo của công ty luôn được Ban giám đốc quan tâm và xem đây là nhiệm vụ hàng đầu quyết định sự sống còn của tổ chức. Vì thế, Công ty đã xây dựng được qui trình hoạch định rõ ràng, chặt chẽ nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược mà công ty đã đặt ra.
Công ty đã xây dựng tốt hệ thống chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch đã hoạch định. Chẳng hạn, Công ty đã hỗ trợ tốt cho người nuôi cá nên
GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVT H: Nguyễn Thị Hồng Khoa 33 tạo ra được lòng tin với họ. Do đó, khi nguồn nguyên liệu khan hiếm, giá tăng nhưng người nuôi cá đã bán cho công ty như thỏa thuận ban đầu mà không bán ra bên ngoài với giá cao hơn khiến cho kế hoạch nguyên liệu đầu vào luôn ổn định.
Do tình hình biến động kinh tế hiện nay rất phức tạp và ẩn chứa nhiều rủi ro làm cho công tác hoạch định chiến lược của Ban giám đốc gặp rất nhiều khó khăn. Chi riêng việc khủng hoảng tài chính hiện nay làm giảm nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng và việc tiếp cận nguồn vốn vay cũng khó khăn hơn. Chi phí sử dụng vốn cũng tăng lên khiến cho việc hoạch định xây dựng thêm của công ty không còn phù hợp.
Chính sách pháp luật của Việt Nam cũng không ổn định, có quá nhiều luật và nghị định mới ra đời có khi nghị định sau lại phủ định nghị định trước làm cho việc hoạch định của công ty gặp nhiều rủi ro do không còn phù hợp với quy định mới.
4.1.1.2. Tổ chức
Công ty CASEA MEX có cơ cấu tổ chức khá đơn giản (xem hình 3.7, trang 27). Giám Đốc có thể trực tiếp kiểm tra trong toàn công ty một cách thuận tiện, các phó giám đốc cũng như các trưởng phòng có thể báo cáo kết quả trực tiếp đến G iám Đốc, vì thế việc xử lý các vấn đề được nhanh chóng, hiệu quả.
Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các nhân viên nên việc phân công công việc cũng như quyền hạn và trách nhiệm cho mọi người cũng không rõ ràng. Có một số nhân viên đảm nhận nhiều công việc khác nhau. Vì thế mức độ chuyên môn hóa trong công việc chưa cao. Một công việc mà có nhiều bộ phận trong công ty thực hiện cùng một lúc dẫn đến đùn đẩy trách nhiệm cho nhau, không bên nào chịu thực hiện làm chậm tiến độ của toàn Công ty.
Về cơ cấu tổ chức công ty hiện nay là cơ cấu theo chức năng. Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Q uản lý của từng bộ phận chức năng: kế toán, kinh doanh, hành chánh... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong Công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của Công ty. Bố trí theo cơ cấu tổ chức trên mang lại các lợi ích sau: Có sự chuyên môn hóa hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn và tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng.
H oạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016
GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVT H: Nguyễn Thị Hồng Khoa 34 Tuy nhiên, thời gian qua đã bộc lộ nhiều khuyết điểm. Khi công ty tăng qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của mình bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm đến các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm.
Do không xây dựng được bảng công việc cho mọi người nên việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ chưa hợp lý. M ột số cán bộ có trình độ chuyên môn không đáp ứng với yêu cầu công việc hiện tại làm ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
4.1.1.3. Lãnh đạo
Do có một giám đốc giàu kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn cao, vì thế đã thu hút được rất nhiều người tài giỏi về cho công ty. Với khả năng định hướng tốt các chiến lược dài hạn, G iám đốc đã lãnh đạo công ty vượt qua các thách thức khó khăn và tận dụng tốt các cơ hội do môi trường kinh doanh mang lại. Từ đó tạo ra được vị thế và danh tiếng trong ngành và trên trường quốc tế. Điều này đã tác động rất tốt đến tinh thần làm việc của các nhân viên.
Dưới giám đốc có ba phó giám đốc chuyên trách và báo cáo công việc trực tiếp lên giám đốc. Trong đó một phó giám đốc chuyên phụ trách về tài chính, một phó giám đốc chuyên về công tác tổ chức nhân sự, người còn lại chuyên phụ trách về kỹ thuật. Bên cạnh đó cùng với các báo cáo định kỳ của các phòng ban chức năng, Ban giám đốc có thể xem xét đánh giá tình hình để đề ra các chiến lược, các chính sách phù hợp.
Việc phân phối thu nhập hợp lý đã làm hài lòng mọi người, đặc biệt là đội ngũ công nhân ở dưới phân xưởng vì thế họ rất nhiệt tình trong công việc. Công ty có chính sách thưởng phạt phân minh không vị nể, kiêng kỵ ai nên mọi người luôn luôn nghiêm chỉnh chấp hành các qui định đã đặt ra.
4.1.1.4. Kiểm soát
Ban giám đốc cũng định kỳ kiểm tra hoạt động của các phòng ban một cách trực tiếp hoặc thông qua các báo cáo của các trưởng phòng để phát hiện kịp thời các sai sót trong cơ cấu tổ chức để điều chỉnh kịp thời. N ếu phát hiện có vấn đề trầm trọng, ban lãnh đạo Công ty tiến hành họp phân tích tìm ra hướng giải quyết kịp thời nhanh chóng.
Đối với sản xuất, các lãnh đạo phân xưởng báo cáo kết quả về phòng tổ chức. Phòng tổ chức bố trí nhân viên kiểm tra việc chấm công, hoạt động của
GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVT H: Nguyễn Thị Hồng Khoa 35 phân xưởng vì thế mà có thể nhanh chóng phát hiện và có hướng giải quyết khắc phục kịp thời những sai sót phát sinh.
Về mặt công tác kiểm tra chất lượng, Công ty đã lập ra bộ phận chuyên phụ trách về việc theo dõi đánh giá chất lượng sản phẩm của Công ty. Vì thế công ty kịp thời phát hiện ra các sai sót các lỗi về chất lượng trước khi đưa hàng đến tay người tiêu dùng. Qua đó, Công ty có hướng xử lý các sản phẩm bị sai lỗi ngay tại nhà máy, tránh nhiều chi phí phát sinh.
4.1.2. Nguồn nhân lực
Theo số liệu tổng hợp ở bảng 4.1, tổng số cán bộ quản lý của Công ty là 244 người. N hìn chung, trình độ nhân sự của Công ty khá cao với trình độ Đ ại học trên 50% tổng số nhân sự.
Bảng 4.1: Trình độ nhân sự C ông ty CAS EAMEX năm 2010
STT Trình độ S ố lượng (Người) Tỷ trọng (%)
1 Đ ại học 126 51,64
2 Cao đẳng 28 11,48
3 Trung cấp 90 36,89
TỔN G 244 100,00
Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh Công ty CASEAMEX, 2010.
5 1,64%
11,48 % 36,89 %
Đại học Cao đẳng Trung cấp
Hình 4.1: Trình độ nhân sự Công ty C AS EAMEX, 2010
H oạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016
GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVT H: Nguyễn Thị Hồng Khoa 36 Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Công ty thực hiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ, công nhân viên, tổ chức học tập và thi tay nghề định kỳ hàng năm cho công nhân trực tiếp sản xuất để xét nâng bậc tay nghề và nâng bậc lương.
Công ty đảm bảo ổn định việc làm và thu nhập cho người lao động, lương bình quân của cán bộ công nhân viên hiện nay là 2.860.000đ/người/tháng.
Ngoài ra, Công ty còn thực hiện nghiêm chỉnh Bộ luật lao động của N hà nước Việt Nam, triển khai cụ thể, toàn diện các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế; giải quyết đầy đủ các chế độ ốm đau, thai sản, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho toàn thể cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, tổng số lao động trong Công ty là 1650 người trong đó lao động nữ chiếm 60%, tỷ lệ này cũng dẫn đến tỷ lệ nghỉ thai sản cao ảnh hưởng đến thời gian lao động và p hân công công việc.
4.1.3. Hoạt động marketing
Công ty CASEA MEX chưa có bộ phận chuyên biệt phụ trách Marketing. Hiện tại, công tác Marketing do phòng K inh doanh kiêm nhiệm. H oạt động Marketing hỗn hợp của Công ty trong thời gian qua được thể hiện cụ thể như sau:
4.1.3.1. S ản phẩm
Hiện nay, ngoài sản phẩm chính là thịt cá tra fillet đông lạnh do Bộ phận N ghiên cứu phát triển sản phẩm đảm nhiệm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc, trải qua quá trình tìm hiểu về nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm cá tra fillet, kết hợp với những thông tin thu thập từ những đợt tham gia H ội chợ thủy sản trong và ngoài nước, Công ty quyết định phát triển hai dòng sản phẩm là cá tra fillet tẩm bột chiên xù và cá tra cắt ngón tay tẩm bột chiên sơ với chất lượng và hình ảnh mẫu mã đa dạng nhằm tăng cao giá trị xuất khẩu trong tương lai, dự kiến sẽ đem lại nguồn lợi nhuận rất cao cho Công ty. Ngoài ra, trong thời gian tới, Công ty cũng muốn đưa sản phẩm của mình tiêu thụ tại thị trường nội địa với khoảng 87 triệu dân.
Hì nh 4.2: Hì nh ảnh sản phẩm mới của C ông ty C ASEAMEX
Nguồn: www.caseam ex.com .vn, 2011.
GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước Thiện SVTH: Nguyễn T hị Hồng Khoa 37
Bảng 4.2 C ơ cấu sản phẩm cá tra xuất khẩu của C ông ty năm 2008 – 2010
S TT Loại sản phẩm
N ăm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Số lượng (tấn) Tỷ trọng (%) Số lượng (tấn) Tỷ trọng (%) S ố lượng (tấn) Tỷ trọng (%) 1 Cá tra fillet 10.480,90 91,60 11.592,10 88,93 12.086,40 93,35 2 Cá tra cắt khoanh 410,52 3,59 768,47 5,90 732,90 5,66 3 Cá tra tẩm bột 362,22 3,17 553,30 4,24 126,00 0,97
4 Cá tra xiên que 183,10 1,60 109,30 0,84 2,54 0,02
5 Loại khác 5,02 0,04 11,93 0,09 0,00 0,00
Tổng cộng 11.441,76 100,00 13.035,30 100,00 12.947,84 100,00
Hoạch định chiến lược kinh doanh cá tra xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản Cần Thơ đến năm 2016
GVHD: Nguyễn Huỳnh Phước T hiện SVTH: Nguyễn T hị Hồng Khoa 38
Năm 2008 3,59% 0,04 % 3,17% 1,60% 91,60% Cá tra fillet Cá tra c ắt khoanh Cá tra tẩm bột Cá tra x iên que Loại k hác Năm 2009 88,93% 5, 90% 0,09% 0, 84% 4,24% Cá tr a fillet Cá tr a c ắt k hoanh Cá tr a tẩ m bột Cá tr a x iên que Loại khác Năm 2010 93,35% 0,00% 0,02% 0,97% 5,66% Cá tra fillet Cá tra cắt khoanh Cá tra tẩm bột Cá tra xi ên que