1.4.1 Các thuyết nghiên cứu về nhu cầu con người
Bản chất của con người có thể rất đơn giản, nhưng lại cũng có thể rất phức tạp. Thực sự hiểu và nhận thức được tính quan trọng của vấn đề này là tiền đề đầu tiên để có thể xây dựng động lực làm việc của người lao động trong công việc. Các lý thuyết nhu cầu của con người cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu.
a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo thuyết Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý; an toàn và an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội; tự trọng; và tự thể hiện (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 119,120). Các nhu cầu
ở cấp cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu ở cấp thấp đã được đáp ứng đầy đủ (Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
b. Thuyết về nhu cầu của David Mc. Clelland (1985)
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích những công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 121).
Nhu cầu liên minh: là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Họ rất thích làm những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 122).
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 122).
c. Thuyết E.R.G (Clayton Alderfer, 1972)
Con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển (Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 123).
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi.
Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe dọa nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
d. Thuyết về sự công bằng (John Stacey Adams, 1963)
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn được gọi là công bằng xã hội) (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 129).
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc.
Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng nhận thức, nói khác đi đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
Tóm lại, các lý thuyết về nhu cầu của các tác giả đều cho rằng để tạo động lực cho nhân viên làm việc thì các nhà quản trị nhân sự phải làm cho họ được thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Khi các nhu cầu cá nhân được thỏa mãn thì họ sẽ gắn bó với công việc, với tổ chức.
1.4.2 Các thuyết động viên
Động viên nhân viên là việc cần thiết bởi nó là “dây cót” tinh thần để có thể giúp nhân viên trụ vững tại doanh nghiệp lâu và coi doanh nghiệp là nơi “dụng võ”.
a. Thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg, 1959)
Herzberg đã đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc đó là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên.
Các nhân tố duy trì bao gồm: phương pháp giám sát, hệ thống phân phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách của công ty, cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ qua lại giữa các cá nhân. Nếu giải quyết không tốt các nhân tố này sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
Các nhân tố động viên bao gồm: sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm. Nếu giải quyết tốt các nhân tố này sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 124).
b. Thuyết kỳ vọng (mong đợi) của Victor H. Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
+ Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích, động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
c. Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960)
Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể. Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc. Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi của con người. Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác. Các nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng nếu tạo cơ hội và điều kiện làm việc tốt, người lao động sẽ hứng thú với công việc họ yêu thích và sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
d. Thuyết Z (dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến sĩ W. Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó)
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật”. Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo
ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Nội dung chính của Thuyết Z: chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể, đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động, ra quyết định tập thể, đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ (trích dẫn từ Đỗ Thị Thanh Vinh, 2010).
1.5 Các khái niệm về sự gắn bó với tổ chức
Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó với tổ chức (Organization Commitment). Tuy nhiên, dù đứng trên góc độ nào hay theo quan điểm nào đi chăng nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó con người là chủ thể không thể tách rời. Cũng chính vì vậy mà trong “lý thuyết nhân tài 3 C” của Dave Ulrich (Talent = Competence * Commitment * Contribution/ Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến) các biến được kết nối với nhau theo cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, hai biến còn lại sẽ không thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ không bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược lại nhân tài phải có kỹ năng, ý chí, mục đích và phải thể hiện qua việc hết mình và cống hiến. Nhân tài chính là tài sản quý giá nhất, là nhân tố quyết định sự thành công của tổ chức.
Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được xây dựng từ lý thuyết của Homan, 1958, sau đó được phát triển bởi lý thuyết của Becker, 1960 và ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu tiếp sau (Sheldon, 1971; Buchanan, 1974; Porter et al, 1974; Mowday, Steers & Porter, 1979; Angle & Perry, 1981; Mowday et al, 1979; Hall, 1977; Meyer & Allen, 1991; Dunham et al,1994; Mowday et al, 1997…).
Lý thuyết của Homan, 1958 và Becker, 1960 cho rằng gắn bó với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức (Baba & Jamal, 1979).
Shedon (1971) định nghĩa gắn bó là sự đánh giá tích cực về tổ chức và mục tiêu của tổ chức. Theo Buchanan (1974) hầu hết các học giả đều định nghĩa gắn bó như là mối quan hệ giữa cá nhân (người lao động) và tổ chức (người sử dụng lao
động). Porter et al (1974) đã thảo luận ba thành phần chính của gắn bó tổ chức là “niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”
Sau đó, Mowday, Porter và Steer (1982) đã khẳng định sự gắn bó gắn liền với lòng trung thành và cũng đưa ra ba thành phần của sự gắn bó như sau:
+ Đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức + Mong muốn là thành viên của tổ chức
+ Sẵn lòng nỗ lực vì tổ chức
Tương tự, Beckeri , Randal và Riegel (1995), gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, được thể hiện qua ba yếu tố sau:
+ Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ chức + Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức.
+ Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị và mục tiêu của tổ chức. Theo Northcraft và Neale (1996), gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở đó các thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành công của tổ chức mà họ công tác.
( trích dẫn từ Tella, 2007)
Mueller, Wallace và Price, 1992; Price, 1997 định nghĩa gắn bó với tổ chức là mức độ mà một nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999).
Meyer và Allen (1991) và Dunham et al (1994) đã xác định ba thành phần của sự gắn bó: gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ. Gắn bó nghĩa vụ là một khía cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bolon, 1993.
(1) Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn kết cảm xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ chức (Mowday et al, 1997; Meyer & Allen, 1993).
(2) Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức vì những đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng. Đầu tư này bao gồm những thứ như hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác, hoặc những điều đặc
biệt đối với tổ chức (Reichers, 1985). Gắn bó tiếp diễn cũng bao gồm các yếu tố chẳng hạn như số năm làm việc hoặc những lợi ích mà nhân viên chỉ có thể nhận được duy nhất từ một tổ chức (Reicher, 1985). Meyer và Allen (1997) tiếp tục giải thích rằng những nhân viên chia sẻ sự gắn bó tiếp diễn của họ với tổ chức thì