7. Kết cấu của luận án
1.2. Các giả thuyết và mơ hình nghiên cứu
1.2.3.2. Các giả thuyết và mơ hình lý thuyết nghiên cứu
a. Các giả thuyết nghiên cứu
1) Ảnh hưởng Sự hỗ trợ đến động lực làm việc
Sự hỗ trợ được xem xét liên quan đến các đối tượng: sự hỗ trợ của lãnh đạo, giám sát trực tiếp và sự hỗ trợ của đồng nghiệp.
+Sự hỗ trợ của lãnh đạo, người quản lý trực tiếp: Lãnh đạo được hiểu là cấp
trên trực tiếp của nhân viên. Vai trò của lãnh đạo là tạo ra động lực làm việc thông qua sự đối xử cơng bằng, quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành, hỗ trợ nhân viên trong công việc. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ được thiết lập giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp là một khía cạnh rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Cách thức nhà quản lý đối xử với nhân viên liên quan đến nhiều yếu tố, trong đó văn hóa doanh nghiệp có vai trị quan trọng. Nền văn hóa đề cao tính dân chủ, coi trọng việc trao quyền tự quyết nhiều hơn cho nhân viên thì người quản lý ít có cơ hội thể hiện tính độc đốn, chun quyền. Họ cần phải phát huy vai trị quản lý của mình thơng qua các hoạt động mang tính hỗ trợ cho nhân viên thực hiện cơng việc thơng suốt. Nền văn hóa doanh nghiệp định hướng quan liêu, phân cấp, coi trọng quyền lực thì có khả năng mối quan hệ giữa cấp quản lý và nhân viên trở nên căng thẳng. Nhà quản lý lạm dụng quyền lực của mình trong hoạt động quản lý, nhân viên sẽ phản kháng lại sự chuyên quyền của cấp quản lý bằng nhiều hành vi tiêu cực khác nhau, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, hoạt động hỗ trợ của cấp quản lý đối với nhân viên khơng phát huy hiệu quả, nhân viên khơng có động lực làm việc [2], [75].
+ Sự hỗ trợ của đồng nghiệp: Đồng nghiệp là người cùng làm việc trong
doanh nghiệp. Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và sẵn sàng hỗ trợ sẽ làm tăng hiệu quả công việc. Sự hỗ trợ của đồng nghiệp có tác động tích cực khi trong doanh nghiệp người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và các cá nhân có sự tin cậy lẫn nhau. Chiaburu và Harrison cho rằng mối quan hệ đồng nghiệp tích cực thể hiện sự hỗ trợ xã hội, là cơ sở để hình thành mơi trường làm việc tích cực. Trên thực tế người lao động dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnh đồng nghiệp hơn cả gia đình; vì vậy, những mối quan hệ giữa các đồng nghiệp rất quan trọng. Một số mơi trường làm việc mang tính cạnh tranh rất
cao, trong những mơi trường đó, động lực làm việc chịu ảnh hưởng bởi các mối quan hệ với những người giám sát và đồng sự vì chính các mối quan hệ này quyết định liệu nhân viên đó có thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình hay khơng. Động lực làm việc cũng có liên quan đến cách thức người giám sát giao việc, theo cách người nhân viên coi là công bằng hay không công bằng [51], [2].
Theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg thì khi có mối quan hệ với các đồng nghiệp (nhân tố duy trì) tốt sẽ giảm đi sự bất mãn của nhân viên đối với công việc. Nhưng khi mối quan hệ với đồng nghiệp khơng tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu khơng có sự động viên kịp thời sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tiêu cực. Thực chất, việc nhân viên có hài lịng, có động lực làm việc cao hay khơng khi thực hiện cơng việc của mình một phần căn cứ vào việc so sánh với các đồng sự khác về kết quả làm việc của họ. Nói chung, sự cơng bằng ở nơi làm việc là một yếu tố quan trọng tác động đến nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợ trong doanh nghiệp và trong mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên, và đây là một trong các điều kiện để tăng cường động lực làm việc, cả bên trong lẫn bên ngồi [121].
Trên cơ sở đó giả thuyết 1 và 1 được xây dựng:
Giả thuyết 1 : Sự hỗ trợ trong doanh nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực bên trong.
Giả thuyết 1 : Sự hỗ trợ trong doanh nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực bên ngoài.
2) Ảnh hưởng Sự đổi mới đến động lực làm việc
Nâng cao hiệu suất sáng tạo của nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng của các doanh nghiệp định hướng thúc đẩy đổi mới. Oldham và Cummings cho rằng “Khi nhân viên thực hiện sáng tạo, họ đề xuất các sản phẩm, ý tưởng hoặc thủ tục mới và hữu ích cung cấp cho doanh nghiệp nguyên liệu để thực hiện phát triển ở các giai đoạn tiếp theo”. Các tiêu chuẩn văn hố có thể là một phương tiện mạnh mẽ để kích thích sự đổi mới thơng qua cơ chế và các hoạt động tạo thuận lợi cho sự đổi mới. Văn hóa doanh nghiệp, là một hệ thống kiểm sốt xã hội, có thể ảnh hưởng đến sự tập trung, hành vi và cam kết của các thành viên trong doanh nghiệp. Nhân viên sẽ phân biệt một cách rõ ràng mục tiêu của doanh nghiệp và sự sẵn sàng làm việc của họ đối với các mục tiêu này, văn hoá ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu có giá trị của doanh nghiệp bằng cách nâng cao khả năng thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Sự tác động này thể hiện qua: (1) mức độ mà các thành viên đồng ý và quan tâm đến các giá trị và chuẩn mực; (2) mức độ mà các tiêu chuẩn và giá trị khác nhau giữa các thiết lập (nội dung văn hoá) [110].
Động lực bên trong là xu hướng thúc đẩy nhân viên tham gia vào các nhiệm vụ mà họ thấy thú vị, đầy thử thách và làm họ hài lòng. Nghiên cứu McClelland (1985) đã xác định ba dạng động lực bên trong: nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền
lực và nhu cầu liên kết. Nhu cầu thành tích thúc đẩy cá nhân phấn đấu để đạt được sự thành công, mong muốn thể hiện các tiêu chuẩn xuất sắc, cũng như nhu cầu đạt được sự tôn trọng, địa vị và cảm giác thành cơng của bản thân. Những cá nhân có nhu cầu thành tích mạnh mẽ thường thích hợp hơn với các nền văn hóa doanh nghiệp nhấn mạnh sự sáng tạo, giải quyết vấn đề và đề cao thành tựu [27].
Một nền văn hoá doanh nghiệp định hướng đổi mới, sáng tạo, theo nghĩa rộng nhất, thể hiện một môi trường làm việc chấp nhận rủi ro, định hướng kết quả, kích thích cạnh tranh, đầy thử thách, dám nghĩ dám làm. Nhân viên được khuyến khích sáng tạo và năng động, động lực làm việc rất cao. Nền văn hóa nhấn mạnh vào tính mới, sự bình đẳng của các thành viên, sự cởi mở và tính linh hoạt là nền văn hóa đề cao sự đổi mới, thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường. Có thể thấy những người có nhu cầu đạt thành tích cao có khuynh hướng chấp nhận rủi ro, họ có thể hoạt động rất hiệu quả trong doanh nghiệp có nền văn hóa sáng tạo, đổi mới và chính mơi trường làm việc định định hướng đổi mới sẽ đem lại cho họ động lực làm việc bên trong và bên ngoài cao.
Trên cơ sở đó giả thuyết 2 và 2 được xây dựng:
Giả thuyết2 : Sự đổi mới trong doanh nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực bên trong.
Giả thuyết2 : Sự đổi mới trong doanh nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực bên ngoài.
3) Ảnh hưởng Sự cạnh tranh đến động lực làm việc
Cạnh tranh trong nội bộ nhân viên không phải là một khái niệm mới đối với các doanh nghiệp. Gần đây, một số quan điểm mới đã xuất hiện liên quan đến cách thúc đẩy môi trường làm việc năng động bằng cách làm cho nhân viên chịu trách nhiệm về cơng việc và con đường nghề nghiệp của mình. Cạnh tranh là cơ sở, là động lực để phát triển. Trong mơi trường doanh nghiệp, cạnh tranh lành mạnh chính là một nét văn hóa thể hiện năng lực của bản thân, cũng như để học hỏi, phấn đấu. Tuy nhiên, ranh giới của cạnh tranh và thù địch rất mong manh. Do đó, cần phân biệt giữa cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh tiêu cực. Doanh nghiệp xây dựng được môi trường văn hóa định hướng cạnh tranh lành mạnh sẽ giúp nhân viên phát triển bản thân, thể hiện năng lực thực của mình, mà điều này gắn liền với phát triển doanh nghiệp. Cạnh tranh ở đây xem xét trên góc độ mang tính hợp tác, cạnh tranh để thực hiện tốt hơn cơng việc của mình, nâng cao hiệu suất làm việc chung. Trong q trình hợp tác, các cá nhân cùng nhau tích cực tham gia vào việc hồn thành mục tiêu chung. Tuy nhiên, những thách thức phát sinh khi những khác biệt cá nhân dẫn đến mâu thuẫn về nhiệm vụ hoặc các khía cạnh quan hệ của cơng việc tập thể. Q trình xung đột và hợp tác của nhóm phụ thuộc rất nhiều vào bối cảnh mà chúng xảy ra. Nói cách khác, các nhân tố theo bối cảnh của doanh nghiệp và cơng việc (ví dụ: văn hố doanh nghiệp) tác động đến sự hợp tác và xung đột của nhóm [37].
Việc phát triển nhân tố cạnh tranh lành mạnh trong mơi trường doanh nghiệp cịn phụ thuộc vào cách nhìn nhận năng lực con người, cách tạo giá trị cạnh tranh của người lãnh đạo doanh nghiệp. Lãnh đạo sẽ là người trực tiếp đánh giá và đưa ra sự phản hồi cho hành vi cạnh tranh trong doanh nghiệp mình. Do đó, người lãnh đạo của doanh nghiệp cần đề cao giá trị cạnh tranh tích cực bằng cách đề cao năng lực cá nhân, điều này sẽ hỗ trợ rất nhiều cho tất cả nhân viên trong doanh nghiệp, động viên họ trở thành những cá nhân có lối tư duy tích cực, có động lực làm việc bên trong và bên ngồi cao.
Trên cơ sở đó giả thuyết 3 và 3 được xây dựng:
Giả thuyết3 : Sự cạnh tranh trong doanh nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực bên trong.
Giả thuyết3 : Sự cạnh tranh trong doanh nghiệp ảnh hưởng cùng chiều đến động lực bên ngoài.
4) Ảnh hưởng Định hướng hiệu suất đến động lực làm việc
Văn hoá doanh nghiệp định hướng hiệu suất cao được nhận biết bởi triết lý của doanh nghiệp kỳ vọng về hiệu suất công việc và khả năng thực hiện nó. Nền văn hố hiệu suất cao được củng cố khi doanh nghiệp cam kết thực hiện triết lý quản lý hiệu quả. Quản lý hiệu suất là phương pháp tiếp cận có hệ thống để thiết lập các mục tiêu cho nhân viên, theo dõi tiến độ đạt được chúng, điều chỉnh các thành phần đang cản trở tiến trình, và thưởng cho những hành vi đem lại hiệu suất cao cho doanh nghiệp [54: tr 9].
Theo Văn phòng Lao động Hoa Kỳ (the U.S. Department of Labor Office of
the American Workplace) (1994), việc nền văn hóa làm việc hiệu suất cao cho một
doanh nghiệp không phải là công việc dễ dàng. Nhiều bằng chứng cho thấy văn hóa doanh nghiệp có liên quan đến tăng trưởng và lợi nhuận. Nghiên cứu của Hasan Raza, Mehmood Anjum, Syed Muhammad Zia (2014) đưa ra kết quả hành vi công việc theo định hướng hiệu suất và văn hóa doanh nghiệp có tác động tích cực và mạnh lên năng suất và hiệu suất công việc cũng như động lực làm việc của nhân viên. Quan sát của Sorensen (1999) cho thấy, tùy thuộc vào điều kiện nhất định, doanh nghiệp có nền văn hố mạnh có thể cản trở sự đổi mới, nhưng vẫn cải thiện hiệu suất của doanh nghiệp theo những cách khác [43], [82], [104].
Văn hoá doanh nghiệp tạo ra các trạng thái tâm lý thích hợp, là các tiền đề nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên. Nếu trạng thái tâm lý được chia sẻ trên phạm vi đủ lớn sẽ định hình văn hóa tích cực, tạo ra nền văn hóa doanh nghiệp định hướng hiệu suất cao. Hàm ý của vấn đề này là trong q trình xây dựng nền văn hóa định hướng hiệu suất, tạo động lực làm việc cao cho lực lượng lao động, doanh nghiệp cần quan tâm giải quyết vấn đề năng lực của nhân viên. Cần có kế hoạch và lộ trình đào tạo, hồn thiện kỹ năng cho nhóm lao động có tay nghề ở mức tương đối, và nâng cao khả năng cho nhóm lao động khơng có tay nghề. Trong khâu tuyển dụng, bên cạnh năng lực thực hiện công việc cần lưu ý khả năng thích nghi của ứng
viên với nền văn hóa doanh nghiệp theo định hướng hiệu suất. Như vậy, định hướng hiệu suất có mối quan hệ với động lực làm việc bên trong và bên ngoài [116].
Trên cơ sở đó giả thuyết 4 và 4 được xây dựng:
Giả thuyết 4 : Định hướng hiệu suất ảnh hưởng cùng chiều đến động lực bên trong.
Giả thuyết 4 : Định hướng hiệu suất ảnh hưởng cùng chiều đến động lực bên ngoài.
5) Ảnh hưởng Sự ổn định đến động lực làm việc
Trước đây, nhiều doanh nghiệp lớn xem việc làm như là một hợp đồng kéo dài suốt đời; tuy nhiên, môi trường kinh doanh thay đổi đã làm cho quan điểm về việc làm cũng thay đổi theo, từ ổn định sang không ổn định và mang tính tạm thời, các doanh nghiệp sử dụng ngày càng nhiều hình thức gia cơng đặt ngồi. Xu hướng này của doanh nghiệp nhằm mục đích giảm thiểu chi phí, tăng lợi nhuận, và vận hành hoạt động kinh doanh theo những cách mới và sáng tạo. Tuy nhiên, điều này làm người lao động đối mặt với áp lực công việc ngày càng tăng, giảm bớt phúc lợi và cảm giác không được các doanh nghiệp quan tâm. Người lao động vẫn cần một môi trường làm việc ổn định để họ yên tâm công tác, học tập nâng cao năng lực. Như vậy, sự ổn định ở đây không xem xét theo yếu tố người lao động có nhu cầu làm việc suốt đời cho một doanh nghiệp, mà trên góc độ doanh nghiệp cần tạo dựng môi trường làm việc để người lao động phát huy tốt nhất khả năng làm việc của mình [92].
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của môi trường làm việc ổn định đối với nhân viên như là: Nhu cầu về các giải pháp giúp cân bằng giữa cuộc sống và công việc của nhân viên, làm hài hòa mối quan hệ giữa nhân viên với nhà quản lý là đề tài ngày càng được quan tâm trong các doanh nghiệp và trong thời gian đến sẽ là một trong những vấn đề quan trọng nhất mà giám đốc điều hành và chuyên gia nguồn nhân lực sẽ phải đầu tư nhiều công sức để giải quyết. Cải tiến phương thức quản lý con người, đặc biệt là công việc có sự linh hoạt về thời gian, góp phần làm cân bằng cuộc sống và công việc của người lao động. Cân bằng cuộc sống - công việc, và sự ổn định của vị trí làm việc là rất quan trọng để duy trì sự tập trung, khỏe mạnh và hạnh phúc của nhân viên, góp phần làm cho nhân viên có động lực làm việc bên trong và bên ngoài cao hơn và từ đó nâng cao hiệu suất cơng việc [117].
Trên cơ sở đó giả thuyết 5 và 5 được xây dựng:
Giả thuyết 5 : Sự ổn định ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc bên trong.
Giả thuyết 5 : Sự ổn định ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc bên ngồi.
6) Ảnh hưởng Yếu tố lợi ích đến động lực làm việc
Làm thế nào để phát hiện và nhận diện vai trị của văn hóa doanh nghiệp trong tạo động lực làm việc cho người lao động rất quan trọng đối với các nhà quản lý. Để trả lời cho câu hỏi này, có thể tập trung vào cách thức mà tác động văn hóa tạo ra cả
cơ hội và thách thức cho các nhà quản lý và doanh nghiệp khi họ cố gắng thiết kế hệ thống khen thưởng và khích lệ, có nghĩa là sử dụng yếu tố lợi ích để tạo động lực làm việc. Chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp thể hiện sự chăm lo đến lợi ích của người lao động. Lợi ích thể hiện trên cả hai mặt vật chất và tinh thần, chỉ khi lợi ích