CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
2.3 Thực trạng kiểm sốt nội bộ trong các chu trình chủ yếu của các doanh
2.3.2 Thực trạng kiểm sốt chu trình bán hàng – thu tiền
2.3.2.1 Đặc điểm:
Các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm gỗ nội thất và ngoại thất. Khi khách
hàng có đầy đủ thơng tin về doanh nghiệp, họ sẽ đến và đưa ra yêu cầu về sản phẩm: mẫu mã, nguyên liệu sản xuất, độ bóng, màu sơn, chất liệu sơn, độ bền của vật liệu…
Bán hàng trong nƣớc: Hàng được giao tại kho doanh nghiệp, bán theo phương pháp
Bán hàng xuất khẩu: Xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Mỹ, EU…Hàng hóa
được xuất khẩu theo nhiều giá khác nhau như FOB, CIF… với phương thức thanh toán qua ngân hàng.
2.3.2.2 Những rủi ro có thể xảy ra:
- Bán chịu hàng hóa cho những khách hàng có khả năng thanh tốn kém. - Khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về điều khoản chất lượng, tỷ lệ hao hụt. - Nhân viên kế toán tự điều chỉnh sổ sách để che dấu hành vi gian lận.
- Nhân viên kế tốn qn khơng lập chứng từ hoặc quên không ghi nhận vào sổ sách, cố ý hủy chứng từ.
- Dữ liệu kế tốn trên máy tính bị mất, bị sửa đổi, thêm, xóa…Sổ sách, chứng từ kế tốn bị mất, thất lạc…
- Sử dụng phương thức thanh toán này mang lại rủi ro cao cho nhà xuất khẩu vì khi giao hàng xong mới được thanh tốn.
2.3.2.3 Ƣu điểm
- Theo kết quả khảo sát, tại các doanh nghiệp sản xuất gỗ khi khách hàng có nhu cầu mua hàng đều có đơn đặt hàng và được doanh nghiệp liên hệ với khách hàng xác minh lại đơn hàng đầy đủ.
- Đa số các doanh nghiệp khi khách hàng mua chịu có số dư nợ vượt mức cho phép thì bộ phận xét duyệt trình lên lãnh đạo xét duyệt.
- Khi bán hàng xuất khẩu, hầu hết các doanh nghiệp nghiên cứu kỹ thị trường, văn hóa kinh doanh tập quán tiêu dùng của khách hàng.
2.3.2.4 Tồn tại
- Đa số các doanh nghiệp chưa ban hành chính sách bán chịu và chưa có hệ thống kiểm tra tín dụng của khách hàng, điều này gây ra rủi ro trong việc thu hồi nợ và khả năng quay vòng vốn chậm.
- Hầu hết các doanh nghiệp chưa lập bảng phân tích số dư nợ theo tuổi nợ để phát hiện những biến động hay những thay đổi bất thường giúp DN ngăn chặn những sai phạm và điều chỉnh chính sách bán chịu cho phù hợp.
- Theo khảo sát, rất ít doanh nghiệp định kỳ gửi báo cáo số dư nợ phải thu và đối chiếu công nợ thường xuyên với khách hàng nên dễ dẫn đến sai sót và gian lận.
- Đa số các DN không lập dự phịng nợ phải thu khó địi và đưa ra chính sách xóa sổ nợ phải thu khó địi.
- Trong thanh tốn xuất khẩu, đa số các doanh nghiệp chưa đa dạng các phương thức thanh toán để giảm thiểu rủi ro.
- Khi xuất khẩu sản phẩm gỗ, đa số doanh nghiệp cịn gặp khó khăn trong việc chứng
nhân nguồn gốc xuất xứ nguyên liệu gỗ là hợp pháp. Doanh nghiệp phải có chứng chỉ
FSC chứng nhận nguồn gốc gỗ.
2.4 Đánh giá chung những tồn tại của hệ thống KSNB đối với hoạt động của doanh nghiệp gỗ trên địa bàn Tỉnh Bình Dƣơng doanh nghiệp gỗ trên địa bàn Tỉnh Bình Dƣơng
Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong việc quản lý DN đang được khẳng
định trong môi trường phát triển mạnh mẽ như hiện nay. Qua quá trình khảo sát thực trạng hệ thống KSNB các DN sản xuất chế biến gỗ trên địa bàn tỉnh Bình Dương có thể rút ra một số nhận xét chung về những tồn tại của hệ thống KSNB như sau:
- Lãnh đạo doanh nghiệp ln đặt lợi ích của tổ chức lên hàng đầu.
- Hầu hết các doanh nghiệp chưa phổ biến rộng rãi các quy tắc, chuẩn mực và nội qui đến toàn thể nhân viên và yêu cầu nhân viên tuân thủ theo qui định. Các doanh nghiệp chưa xác định mục tiêu sứ mạng và chiến lược rõ ràng bằng văn bản để thông báo cho nhân viên biết và phấn đấu đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra. - Cịn nhiều doanh nghiệp chưa có chính sách tuyển dụng bằng văn bản rõ ràng, chưa chú trọng đến việc nâng cao trình độ của nhân viên. Bảng mô tả công việc cho các cấp cũng chưa được quan tâm.
- Các doanh nghiệp chưa thường xuyên đánh giá lại cơ cấu tổ chức để điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với qui mô hoạt động của doanh nghiệp.
- Chưa có sự độc lập giữa Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát do phải kiêm nhiệm, Ban kiểm sốt trình độ và năng lực cịn hạn chế.
- Tình trạng nhân viên trong doanh nghiệp kiêm nhiệm rất nhiều chất lượng công việc không đảm bảo, không thể kiểm tra chéo và giám sát lẫn nhau. Việc lập kế hoạch kinh doanh cịn mang tính hình thức, thiếu tính khả thi nên chưa giúp doanh nghiệp nhận dạng những rủi ro, việc đánh giá rủi ro chủ yếu dựa vào định tính.
- Việc nhân viên trong DN kiêm nhiệm cịn nhiều vì số lượng nhân viên cịn hạn chế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 đã trình bày thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh
nghiệp sản xuất và chế biến gỗ trên địa bàn Tỉnh Bình Dương thơng qua sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát hệ thống kiểm soát nội bộ để đánh giá.
Kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp đã quan tâm và thiết lập hệ thống KSNB cho doanh nghiệp mình, tuy nhiên cịn những hạn chế như trình độ nhân viên, khả năng quản lý của lãnh đạo, phân chia trách nhiệm, đánh giá rủi ro…nên mức độ thành cơng chưa cao và gặp nhiều khó khăn.
Chương tiếp theo sẽ trình bày một số giải pháp nhằm hồn thiện hoạt động kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra.
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT, CHẾ BIẾN GỖ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH DƢƠNG
Từ việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn đã nêu trên, tác giả đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại doanh nghiệp sản xuất gỗ trên địa bàn Tỉnh Bình Dương nhằm quản lý tốt hơn các rủi ro phát sinh trong quá trình hoạt động.
3.1 Mục tiêu và định hƣớng hoàn thiện
Xây dựng một hệ thống KSNB thực sự hiệu quả tại cơng ty, việc hồn thiện hệ thống KSNB cần phải tuân thủ theo các mục tiêu sau:
3.1.1 Phù hợp với quy mô
Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB luôn gắn với qui mơ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có qui mơ lớn vốn nhiều và nghiệp vụ kinh tế phát sinh nhiều, rủi ro trong kinh doanh càng cao, cơ cấu tổ chức phức tạp đòi hỏi hệ thống KSNB phải bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp, thay đổi theo cơ cấu quản lý và khơng ngừng hồn thiện đáp ứng yêu cầu quản lý tương ứng với quy mô và tầm cỡ của doanh nghiệp. Khi hoạt động của doanh nghiệp ngày càng phát triển thì hệ thống KSNB cũng phải đáp ứng theo nhu cầu phát triển đó Xây dựng hệ thống KSNB sao cho đảm bảo phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro trong doanh nghiệp.
3.1.2 Thỏa mãn quy định của COSO 2004 về Quản trị rủi ro doanh nghiệp
Tùy vào loại hình hoạt động, mục tiêu và qui mô tổ chức mà hệ thống KSNB được sử dụng khác nhau, nhưng để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, hệ thống KSNB cần có đủ 8 yếu tố theo báo cáo của COSO 2004, đối với COSO 2004 hệ thống KSNB là tiền đề để phát triển thành hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp. Tồn bộ 8 yếu tố (Mơi trường kiểm sốt, Thiết lập mục tiêu, nhận dạng các sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm sốt, Thơng tin và truyền thơng, Giám sát) vận hành tạo thành một nền tảng vững chắc và quản trị rủi ro cho hệ thống KSNB trong doanh nghiệp.
3.1.3 Kế thừa và phát huy những nhân tố hợp lý của hệ thống hiện tại
Các DN sản xuất và chế biến gỗ Tỉnh Bình Dương chưa xây dựng được hệ thống KSNB hoàn chỉnh, tuy các bộ phận của hệ thống KSNB mang tính tự phát nhưng một số tiêu chí của KSNB đã được một số DN thực hiện rất tốt. Trên cơ sở hệ thống hiện tại, cần chọn lọc những nhân tố tích cực và phát huy những ưu điểm dựa trên hệ thống cũ để bổ sung, hoàn thiện cho phù hợp với nhu cầu quản lý hiện nay. 3.1.4 Đảm bảo sự cân đối giữa chi phí và lợi ích
Tùy vào hình thức kinh doanh mà doanh nghiệp tìm cho mình giải pháp hồn thiện phù hợp và đảm bảo cân đối giữa lợi ích đạt được và chi phí bỏ ra trong q trình thiết lập hệ thống KSNB. Vì mục tiêu cuối cùng của các DN đều là lợi nhuận
3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp sản xuất gỗ tại Tỉnh Bình Dƣơng nghiệp sản xuất gỗ tại Tỉnh Bình Dƣơng
3.2.1 Giải pháp về các bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB 3.2.1.1 Giải pháp về mơi trƣờng kiểm sốt 3.2.1.1 Giải pháp về mơi trƣờng kiểm sốt
Là những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống KSNB đối với toàn bộ thành viên trong doanh nghiệp. Một mơi trường kiểm sốt tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống KSNB.
Xây dựng chính sách nguồn nhân lực hợp lý, đảm bảo về năng lực và ban hành chuẩn mực đạo đức:
- Các doanh nghiệp nên ưu tiên cho việc tập trung đầu tư nguồn nhân lực bởi vì đặc điểm của ngành gỗ cần những lao động có tay nghề và phải được đào tạo, phải trang bị những kiến thức cơ bản về ngành gỗ cho người lao động.
- Doanh nghiệp cần phải có chính sách ban hành bằng văn bản rõ ràng để tạo sự gắn bó lâu dài của người lao động với doanh nghiệp như qui định tuyển dụng nhân sự cơng khai, chính sách đào tạo nâng cao năng lực chun mơn, chính sách lương, thưởng, kỷ luật công bằng, hợp lý, rõ ràng.
- Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách khen thưởng rõ ràng bằng cách lập Hội đồng khen thưởng và kỷ luật theo quý và năm, tổ chức khen thưởng cho cá nhân, tập thể phòng ban, tổ…theo mức thưởng xếp loại A, B, C…
- Đặc biệt phải chú trọng mở những khóa huấn luyện để cập nhật và nâng cao kiến thức, kỹ năng, chuyên môn của đội ngũ nhân viên cũng như tạo ra sự thăng tiến bình đẳng cho tất cả các thành viên. Doanh nghiệp phải luôn đưa yếu tố con người lên hàng đầu, có chính sách đãi ngộ, động viên nhân viên để tạo động lực mạnh mẽ, một sức sống mãnh liệt trong nội bộ doanh nghiệp. Bên cạnh đó, khi tuyển dụng, doanh nghiệp cần chú ý đến yếu tố đạo đức như tính trung thực, có tinh thần trách nhiệm cao đối với cơng việc có như vậy mới hạn chế được những gian lận có thể xảy ra. - Để nâng cao năng lực làm việc trong lĩnh vực xuất khẩu, các doanh nghiệp cần mời những chun gia có trình độ và kinh nghiệm trong lĩnh vực ngoại thương về trực tiếp giảng dạy cho nhân viên để họ có nhận thức rõ hơn về ưu nhược điểm của từng phương thức thanh toán hay cử nhân viên tham gia các khóa huấn luyện nghiệp vụ ngoại thương bên ngoài.
- Các DN từng bước phải xây dựng môi trường làm việc thích hợp, văn hóa trong DN bằng cách ban hành bằng văn bản những qui định về đạo đức. Và cách truyền đạt về những hành vi đạo đức hữu hiệu nhất là người lãnh đạo phải làm gương cho nhân viên noi theo. Các DN cần thiết lập bộ quy tắc ứng xử đưa ra cách ứng xử cho nhiều vấn đề khác nhau như cách ứng xử với khách hàng, chủ nợ, mối quan hệ giữa nhân viên, đối thủ cạnh tranh, đưa ra biện pháp kỷ luật đối với hành vi vi phạm quy tắc ứng xử…Những quy định này giúp nhân viên ứng xử dễ dàng trong công việc để không làm tổn hại đến tổ chức. Ngoài ra, doanh nghiệp cần có chính sách tuyên dương, khen thưởng các cá nhân coi trọng các qui định đạo đức của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp nên thực hiện tốt việc đào tạo nguồn nhân lực có tay nghề cao bằng cách tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi hàng tháng và có hình thức thưởng hợp lý từ đó lựa chọn những đội ngũ cơng nhân có tay nghề cao theo từng khâu trong qui trình sản xuất để thực hiện tốt cho cơng tác giám sát sản xuất hàng hóa.
- Thực hiện việc khuyến khích nhân viên hỗ trợ truyền đạt kinh nghiệm cho nhau trong các khâu sản xuất là điều mà công ty nên quan tâm đến.
Tính chính trực và giá trị đạo đức:
- Muốn cho DN phát triển một cách bền vững thì một trong những giá trị căn bản nhất là tính trung thực và cư xử có đạo đức. DN cần xây dựng một mơi trường văn
hóa chú trọng đến đạo đức nghề nghiệp, trung thực, liêm chính; cần xây dựng một bộ qui tắc đạo đức thống nhất qui định những nguyên tắc xử sự của cán bộ công nhân viên. Xây dựng các giá trị đạo đức phải dung hịa giữa lợi ích của nhà quản lý cấp cao với lợi ích DN, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh Bảng quy tắc về đạo đức nghề nghiệp và tính trung thực phải được tất cả nhân viên ký cam kết thực hiện.
Bảng qui tắc về đạo đức nghề nghiệp và tính chính trực có thể là:
- Khơng sử dụng tài sản của cơng ty cho mục đích riêng. - Khơng làm việc gì trái với đạo đức và khơng hợp pháp
- Khơng được tiết lộ bí mật kinh doanh của cơng ty và làm công việc phục vụ cho đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp.
- Khơng được nhận bất cứ thứ gì từ khách hàng, nhà cung cấp hay đối thủ cạnh tranh như quà tặng, tiền hoa hồng…
- Khơng tham gia vào những giao dịch khơng có mục đích kinh doanh chính đáng. - Cán bộ cơng nhân viên trong công ty phải báo cáo những hành động nghi ngờ vi phạm quy tắc đạo đức cho trưởng bộ phận hay ban lãnh đạo, Hội đồng quản trị. Nhân viên báo cáo các sai phạm phải được bảo mật và bảo vệ.
- Doanh nghiệp cần ban hành các biện pháp kỷ luật đối với hành vi vi phạm quy tắc như nếu nhân viên vi phạm sẽ bị phạt tiền….
Thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý, phân định trách nhiệm và quyền hạn đến các thành viên trong đơn vị
Mỗi doanh nghiệp phải thiết lập một cơ cấu tổ chức hợp lý, khoa học phù hợp với đặc thù của DN mình thì hệ thống KSNB mới hoạt động thực sự hiệu quả. Cơ cấu tổ chức của DN phải gọn nhẹ, rõ ràng tránh tình trạng chồng chéo chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban gây ra tính thiếu trách nhiệm, đùn đẩy, bỏ sót cơng việc. Vì vậy, các DN cần xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm, phân định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban, xác định cấp bậc báo cáo để thiết lập cơ cấu tổ chức sao cho các phịng ban có thể giám sát và kiểm tra chéo lẫn nhau. Việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm phải được xây dựng dựa trên chu trình phát sinh của từng loại nghiệp vụ. Để nhân viên giám sát lẫn nhau thì một nghiệp vụ từ khi
phát sinh đến khi hồn thành khơng tập trung vào một người hay một bộ phận xử lý. - Định kỳ, doanh nghiệp nên đánh giá lại cơ cấu tổ chức để điều chỉnh kịp thời theo tình hình phát triển của doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp nên lập bảng mô tả công việc chi tiết cho từng nhân viên trong