5. Kết cấu của luận văn
3.3. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM
THÁI LONG ĐẾN NĂM 2022.
3.3.1. Xây dựng phương án chiến lược cạnh tranh
Với những phân tích ở trên, tác giả xây dựng ma trận SWOT của sản phẩm nước mắm Thái Long để từ đó đề xuất các chiến lược nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty Hồng Phú.
Xác định điểm mạnh (S) : (S1) Dây chuyền sản xuất tự động cao Ave của
Italia, công nghệ tiệt trùng UHT của Mỹ; (S2) Văn hóa tổ chức tốt; (S3) Sản phẩm nước mắm có chất lượng, uy tín với thị trường; (S4) Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, trình độ chun mơn cao; (S5) Hệ thống phân phối mạnh; (S6) Năng lực sản xuất cao; (S7) Chủ động nguồn nguyên liệu
Xác định điểm yếu (W): (W1) Năng lực tài chính chưa mạnh; (W2) Thị
phần của cơng ty nhỏ; (W3) Chiến lược Marketing cịn yếu; (W4) Nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa hiệu quả; (W5) Lực lượng bán hàng chưa ổn định; (W6) Thương hiệu mới chưa được nhiều người tiêu dùng biết đến.
Xác định cơ hội (O): (O1) Thu nhập của người dân ngày càng tăng; (O2)
Nhu cầu sử dụng nước mắm cao; (O3) Nguồn nguyên liệu dồi dào; (O4) Tình hình chính trị ổn định; (O5) Tiềm năng phát triển của thị trường lớn; (O6) Công nghệ sản xuất ngày càng phát triển.
Xác định nguy cơ (T): (T1) Môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng
gay gắt; (T2) Đối thủ mạnh (T3) Giá nguyên liệu tăng cao; (T4) Các quy định pháp luật cho ngành mắm chưa rõ ràng, cụ thể ; (T5) Yêu cầu của khách hàng về sản phẩm ngày càng cao; (T6) Các sản phẩm thay thế ngày càng nhiều.
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty CP Thực Phẩm Hồng Phú Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Điểm mạnh (S)
Chiến lược S-O
S1, S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O5, O6 =>Chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm: tạo cho sản phẩm
có chất lượng vượt trội, khác biệt so với đối thủ về chất lượng, dịch vụ.
S5, S5, S6, S7+ O2, O5, O6 =>Chiến lược tập trung dựa trên
sự khác biệt hóa bằng cách loại bỏ
sản phẩm không hiệu quả
S1, S4, S6, S7 + O1, O2, O3, O5, O6 =>Chiến lược phát triển
sản phẩm: Phản ứng nhanh với
nhu cầu thị trường bằng cách phát triển thêm các sản phẩm mới.
Chiến lược S-T
S1, S3, S5, S6, S7 + T1, T2, T3, T4, T5 =>Cắt giảm chi phí
sản xuất qua việc tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô
S1, S3, S4, S6, S7 + T1, T2, T5, T6 =>Đẩy mạnh nghiên cứu
và phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm
Điểm yếu (W)
Chiến lược W-O
W1, W3, W4 , W6 + O2, O4, O5 =>Cơ cấu lại hoạt động và
chi phí Marketing
W3, W4, W6+ O1, O2, O5, O6 =>Đẩy mạnh hoạt động nghiên
cứu và phát triển sản phẩm: gia
tăng độ nhận biết thương hiệu sản phẩm.
Chiến lược W-T
W2, W3, W6 + T1, T2 =>Tăng cường hoạt động tiếp
thị: đẩy mạnh hoạt động marketing, mở rộng quy mô và nâng cao thị phần.
W4, W6 + T1, T5 =>Đẩy
mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm: đẩy
mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chú trọng thu thập thông tin về nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, gia tăng độ nhận biết thương hiệu sản phẩm.
Từ ma trận SWOT, hình thành các nhóm chiến lược như sau:
Nhóm chiến lược giúp tạo ra khác biệt hóa (N1): cơ cấu lại hoạt động và
chi phí Marketing; đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển; nâng cao hiệu quả Marketing; nâng cao chất lượng sản phẩm và tái cơ cấu danh mục sản phẩm.
Nhóm chiến lược giúp Cơng ty tập trung dựa trên khác biệt hóa (N2): cơ
cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển; nâng cao hiệu quả Marketing; đổi mới công nghệ; nâng cao chất lƣợng sản phẩm và tái cơ cấu danh mục sản phẩm.
Nhóm chiến lược giúp Cơng ty phản ứng nhanh với nhu cầu thị trường
(N3): cơ cấu lại hoạt động và chi phí Marketing; đẩy nhanh tốc độ nghiên cứu và phát
triển; nâng cao hiệu quả Marketing theo hướng đáp ứng nhanh chóng nhất nhu cầu khách hàng; đón đầu việc đổi mới cơng nghệ và đẩy nhanh tốc độ cải tiến chất lượng sản phẩm.
3.3.2. Chọn lựa phương án chiến lược cạnh tranh
Với mục tiêu đạt được năng lực cạnh tranh tốt nhất trên thị trường, Cơng ty khó có thể cùng lúc thực hiện tất cả 3 nhóm chiến lược đã được hình thành từ ma trận SWOT ở trên. Do đó, đây là giai đoạn quyết định nhóm chiến lược mà Cơng ty sẽ theo đuổi qua việc ứng dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Tác giả tiến hành phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong tương tự như ma trận EFE và IFE thông qua bảng khảo sát đánh giá mức độ quan trọng của mỗi yếu tố. Đối tượng khảo sát là cấp quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty, mẫu khảo sát là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm. Xác định số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến lược ứng với mỗi yếu tố thành công thông qua bảng khảo sát đánh giá mức độ hấp dẫn. Đối tượng khảo sát cũng là cấp quản lý như phần đánh giá mức độ quan trọng ở trên, mẫu khảo sát là 5, thang đo đánh giá theo thang Likert 5 điểm.
Bảng 3. 3: Kết quả điểm hấp dẫn các nhóm chiến lược
Nhóm chiến lược có thể thay thế Tổng điểm hấp dẫn
N1 264,96
N2 301,12
N3 268,80
(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả)
Chi tiết hơn kết quả đánh giá ma trận QSPM xem phụ lục 8
Nhận xét: từ kết quả khảo sát của ma trận QSPM, nhóm chiến lược giúp Cơng
ty tập trung dựa trên khác biệt hóa có tổng điểm hấp dẫn cao nhất là 301,12 so với 2 nhóm chiến lược thay thế cịn lại theo ý kiến đánh giá của 5 nhà quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc hoạch định kế hoạch kinh doanh và kết quả hoạt động của Công ty. Như vậy, trong giai đoạn từ 2017 – 2022 Công ty nên theo đuổi chiến lược khác biệt hóa tập trung. Với chiến lược này, Cơng ty sẽ khắc phục được những bất cập trong chiến lược cũ, đó chính là cạnh tranh trên tất cả các phân khúc thị trường làm năng lực cạnh tranh suy giảm và không phát huy hiệu quả những năng lực cốt lõi của mình. Với chiến lược này, việc đáp ứng nhu cầu khách hàng sẽ được tập trung hơn chứ không dàn trải như trước, như vậy Công ty sẽ nắm bắt tốt hơn những nhu cầu và mong muốn tiềm ẩn của người tiêu dùng, từ đó sẽ xác định những phân khúc thị trường mà mình sẽ khai thác tốt nhất, khi đó những năng lực cốt lõi sẽ được tận dụng một cách hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ. Để thực thi chiến lược này, Công ty nên tập trung vào:
Tái cơ cấu danh mục sản phẩm, đưa ra các quyết định chiến lược về các dòng sản phẩm nước mắm, những dòng sản phẩm đang tăng trưởng tốt về doanh thu và lợi nhuận thì cần tiếp tục phát triển, những dịng sản phẩm khơng cịn có thể khai thác được hay khơng cịn khả năng cạnh tranh trên thị trường thì cần phải thanh lọc. Với thế mạnh hệ thống máy móc cơng nghệ hiện đại, cùng với uy tín thương hiệu đã được khẳng định, Công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hoạt động này và đổi mới công nghệ để đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm, duy trì tính khác biệt so với
Tái cơ cấu hoạt động Marketing dựa trên danh mục sản phẩm rút gọn để nâng
cao tính hiệu quả của hoạt động này.