CHƯƠNG 3 : CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
3.1. Cơ sở xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng
3.1.1. Phân tích chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh tổng thể của tồn doanh nghiệp đóng vai trị định hướng cao nhất cho mọi hoạt động của doanh nghiệp; nó bao gồm việc xác định tương lai của doanh nghiệp cũng như là quản trị sự kết hợp một cách sáng tạo giữa các bộ phận chức năng quản trị trong doanh nghiệp như là marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Chiến lược kinh doanh vừa là một quy trình vừa là một tập hợp định hướng, nó chi phối việc phát triển của một loạt các chiến lược chức năng trợ giúp hoạt động kinh doanh nhằm đạt được những mục tiêu phối hợp.
Hầu như tất cả các cơng ty đều có chiến lược kinh doanh, tuy nhiên, chiến lược này có thể ngầm định hoặc cơng khai. Một số công ty thành công với một chiến lược ngầm định chi phối việc ra quyết định kinh doanh của giám đốc và ban lãnh đạo doanh nghiệp. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, những công ty phát triển một chiến lược kinh doanh rõ ràng thì thường giành được thành công trong dài hạn. Hầu hết các công ty lớn khi phát triển chiến lược CRM thì thường đã xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng.
Sự thành công của doanh nghiệp có thể là kết quả của sự tồn tại một chiến lược ngầm định
được phát triển dựa trên sự sáng tạo và thấu hiểu cơng ty hoặc đó là kết quả của việc nắm bắt những cơ hội trong ngắn hạn. Một nhân tố nữa có thể ảnh hưởng tới sự thành cơng của doanh nghiệp đó là sự may mắn – yếu tố đóng vai trị quan trọng trong thành cơng. Tuy nhiên, chúng ta không thể chỉ dựa trên sự may mắn để tạo ra những
42
kết quả trong dài hạn. Trong khi may mắn có thể mang lại những kết quả thành cơng bước đầu cho cơng ty, thì phát triển một chiến lược kinh doanh hợp lý sẽ tạo ra cơ hội giành được thành công bền vững trong dài hạn. Những công ty mong muốn giành được sự phát triển bền vững trong dài hạn cần xác định rõ tầm nhìn và trình bày rõ ràng một chiến lược kinh doanh đảm bảo khả năng cạnh tranh trong khu vực mà doanh nghiệp lựa chọn. Chiến lược kinh doanh sẽ đưa ra định hướng chiến lược chung cho tồn doanh nghiệp do đó nó chi phối chiến lược CRM. Người xây dựng chiến lược CRM có thể coi chiến lược kinh doanh là một tiền đề để xây dựng chiến lược CRM. Mặt khác việc xây dựng và thực hiện chiến lược CRM một cách thơng minh và hiệu quả sẽ góp phần làm lên sự thành cơng của chiến lược kinh doanh.
3.1.2. Phân tích chiến lược khách hàng
Nếu việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ của lãnh đạo tối cao trong doanh nghiệp thì việc xây dựng chiến lược khách hàng là nhiệm vụ của bộ phận Marketing. Tuy nhiên, chúng ta biết rằng cả CRM và Marketing đều có thể xem xét như là một chức năng quản trị và là các hoạt động chi phối đến toàn bộ doanh nghiệp. Trên thực tế, trong hầu hết các doanh nghiệp, Marketing vẫn chỉ là một hoạt động chức năng được thực hiện bởi phòng Marketing, CRM cũng chỉ được coi là một hoạt động chức năng được giao cho hai bộ phận Marketing và IT, mặc dù ngày càng nhiều doanh nghiệp ứng dụng cách tiếp cận của CRM và Marketing trên tồn cơng ty. Sự liên kết và hội nhập giữa chiến lược chiến lược kinh doanh và chiến lược khách hàng được ưu tiên hàng đầu ở tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là phải đặt sự chú ý đặc biệt vào sự liên kết các phòngchức năng thực hiện hai chiến lược này. Chiến lược kinh doanh được ưu tiên xem như là một phương tiện để đạt được tầm nhìn hướng tới vào khách hàng. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần xác định cụ thể hơn trong việc lựa chọn khách hàng và đặc tính khách hàng. Đây chính là vai trị của chiến lược khách hàng.
Chiến lược khách hàng bao gồm việc đánh giá khách hàng hiện tại, tiềm năng và xác định đoạn thị trường thích hợp nhất đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng cần xác định đặc tính của các khách hàng, các đoạn thị trường. Điều này có thể địi hỏi người xây dựng chiến lược phải phân tích một lượng đáng kể những thơng tin về khách hàng, nó liên quan chặt chẽ đến việc thu thập và lưu trữ dữ liệu một cách khoa học, hợp lý, thậm chí có thể phải xây dựng cả kho dữ liệu. Trong quá trình lựa chọn thị trường, doanh nghiệp cũng cần đánh giá mức độ thích hợp của từng nhóm khách hàng trong các đoạn thị trường và đặc biệt phải quan tâm đến đoạn thị trường trung
43
tâm hay tiềm năng nhất. Quá trình này cũng bao gồm cả việc quyết định lựa chọn số đoạn thị trường và lựa chọn những đoạn thị trường mà doanh nghiệp cho là thích hợp nhất. Chiến lược khách hàng sẽ cho chúng ta biết doanh nghiệp lựa chọn đoạn thị trường nào, có bao nhiêu đoạn thị trường lựa chọn, đặc tính của các đoạn thị trường đó. Nhiệm vụ của CRM là phải thiết lập, duy trì các mối quan hệ với khách hàng được chỉ ra ở chiến lược khách hàng. Việc phân tích chiến lược khách hàng giúp người xây dựng chiến lược CRM nắm rõ chiến lược CRM của doanh nghiệp cần phải hướng tới nhóm khách hàng nào, đặc tính của nhóm khách hàng đó là gì? Nếu chiến lược khách hàng cho biết những nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phải hướng tới thì chiến lược CRM sẽ phải xác định phải thiết lập và duy trì mối quan hệ với các nhóm khách hàng đó như thế nào để có thể thoả mãn nhu cầu và ước muốn một cách hiệu quả nhất. Chiến lược khách hàng đóng vai trị chi phối chiến lược CRM.
3.1.3. Phân tích ngành và mơi trường cạnh tranh
Hoạt động cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh và phương thức quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc phân tích cạnh tranh trong ngành cần được thực hiện một cách nghiêm túc khi xây dựng chiến lược CRM. Thông thường, người ta sử dụng mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá áp lực cạnh tranh của doanh nghiệp khi kinh doanh trong một ngành nhất định. Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter giúp phân tích và hiểu được đặc điểm cạnh tranh, xác định chìa khố dẫn thành công và mức lợi nhuận tiềm năng trong ngành. Theo mơ hình này khi đánh giá mức độ cạnh tranh trong một ngành, cần phân tích năm yếu tố: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, rào cản gia nhập ngành, sức ép của các hàng hoá thay thế, sức ép của người mua và sức ép của các nhà cung ứng.
Hai giáo sư người Mỹ, Stanley Slater và Erich Olson cho rằng ngày nay, quá trình tồn cầu hố hoạt động kinh tế là xu thế tất yếu, công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng và bất ngờ, các quy định, rào cản đang được tháo gỡ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, Internet đã góp phần làm thay đổi phương thức tiến hành hoạt động kinh doanh. Điều này ảnh hưởng lớn đến cục diện cạnh tranh, vì vậy theo họ cần thêm vào mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter một số yếu tố đó là sức ép của những cơng nghệ thay thế, sức ép từ phía mơi trường, mạng lưới cạnh tranh – hợp tác. Việc đánh giá tám lực lượng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sẽ giúp chúng ta hiểu được cả những cơ hội và thách thức cũng như là biết được bí quyết giúp cho việc chiến thắng trong cạnh tranh trong ngành.
44