CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp
Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố trong đó có 5 yếu tố ảnh hưởng quyết định là: văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo, những giá trị tích lũy, chính sách quy chế và mơi trường kinh doanh.
1.4.1 Văn hóa dân tộc
Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều tất yếu. Bản thân văn hóa doanh nghiệp là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền văn hóa doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc.
Ngày nay có rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn, các Công ty đa quốc gia có
nhiều đơn vi thành viên, có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau. Bên cạnh những giá trị văn hóa của tập đồn, Cơng ty mẹ, mỗi chi nhánh, doanh nghiệp còn phải chịu sự tác động của bản sắc văn hóa dân tộc tại nơi diễn ra hoạt
động SXKD. Do đó, dù chung một tập đồn, một Cơng ty mẹ nhưng mỗi đơn vị
thành viên hoạt động trên địa bàn địa lý khác nhau thì cũng sẽ có những giá trị văn hóa khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp của mình.
Văn hóa dân tộc chi phối đến khách hàng, đến xã hội, mỗi quốc gia khác
nhau văn hóa dân tộc sẽ ảnh hưởng mạnh đến VHDN. Sự khác nhau đó sẽ dẫn đến các quan niệm và cách hành xử cũng khác nhau.
1.4.2 Người lãnh đạo
Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ
của DN, mà còn là người quyết định ra các biểu tượng, ngôn ngữ, ứng xử, niềm tin, lễ nghi,… của DN. Qua quá trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự,
17
2009). Vai trò, năng lực của những người lãnh đạo càng lớn, ảnh hưởng của họ đối với việc hình thành và củng cố bản sắn văn hóa doanh nghiệp càng mạnh.
Những người có khả năng tạo lập giá trị và bản sắc văn hóa thường là những người sáng lập. Ngay từ buổi đầu lập nghiệp, họ đã định rõ sứ mệnh của tổ chức và những giá trị, bản sắc văn hóa riêng của tổ chức.
Những người lãnh đạo đều hiểu rất rõ rằng họ có thể gây ảnh hưởng quyết định đến người khác. Người lãnh đạo có thể tạo ra, củng cố, thay đổi, hay hòa nhập
các giá trị và triết lý văn hóa cá nhân vào văn hóa tổ chức. Nhận ra được khả năng này ở bản thân và ở người khác có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển bản sắc văn hóa doanh nghiệp.
1.4.3 Những giá trị văn hóa tích lũy
Có những giá trị văn hóa doanh nghiệp khơng thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên được gọi là những kinh nghiệm học hỏi đươc. (Đỗ Thị Phi Hoài và
cộng sự, 2009).
Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: đây là những kinh nghiệm có
được khi xử lý các vấn đề chung. Sau đó được phổ biến chung cho toàn đơn vị và
được tiếp tục truyền lại cho các nhân viên mới. Qua quá trình hoạt động các kinh
nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho VHDN. Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại. Khi một hay
nhiều thành viên mới gia nhập vào DN, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa mới. Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia họ từng tham gia hoặc những giá trị tích lũy từ kinh nghiệm sống và làm việc của họ. Đó có thể là những cách ứng xử trong tổ chức, hành vi giao tiếp. Những giá trị đó nếu phù hợp với văn hóa của DN
sẽ được chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy, truyền bá để tất cả thành viên
trong DN đều biết đến và cuối cùng trở thành văn hóa doanh nghiệp.
Những xu hướng trào lưu xã hội: xu hướng sử dụng điện thoại di động, tin học và điển hình là việc máy tính hóa, sử dụng điện tử và mạng internet.
18
Chính sách và các quy chế, quy định của DN trở thành một thành phần của văn hóa và rất quan trọng trong việc định hướng theo khn mẫu cho tồn bộ nhân viên.
1.4.5 Mơi trường kinh doanh
Doanh nghiệp hay bất kỳ một tổ chức kinh tế nào đều tồn tại và phát triển trong một mơi trường nhất định, do đó văn hóa doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng
tổng thể của các yếu tố thuộc mơi trường kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp chịu
ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngồi như: xu hướng tồn cầu hóa, lợi ích của người
tiêu dùng, chính sách của chính phủ, ngành nghề kinh doanh,…
1.5 Định vị mơ hình văn hóa doanh nghiệp
1.5.1 Mơ hình văn hóa doanh nghiệp Kim Cameron và Robert Quin
Có nhiều cách phân loại văn hóa doanh nghiệp. Tất cả các cách phân loại này đều có giá trị bởi chúng cung cấp một cách nhìn bao quát hơn về những hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế. Các cách
phân loại văn hóa doanh nghiệp theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính:
(1) Đặc điểm nổi trội. (2) Tổ chức lãnh đạo. (3) Quản lý nhân viên.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh.
(6) Tiêu chí của sự thành cơng.
Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mơ hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được cơng bằng, trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Theo các
đặc tính trên thì mơ hình văn hóa được chia thành bốn mơ hình sau:
a. Mơ hình văn hóa gia đình (Clan)
Đây là mơ hình văn hóa khơng chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, nhưng lại
19
nghiêm ngặt, người lãnh đạo điều khiển hoạt động của doanh nghiệp thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong cơng việc.
Mơ hình văn hóa gia đình có các đặc trưng sau: đặc điểm nổi trội là thiên về cá nhân, giống như một gia đình; tổ chức lãnh đạo là ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi
dưỡng nhân viên, lãnh đạo là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên; quản lý nhân viên là dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm; chất keo kết dính của tổ chức là sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau; chiến lược nhấn mạnh là phát triển con người, tín nhiệm cao; và tiêu chí của sự thành công là phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.
b. Mơ hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)
Mơ hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập và linh hoạt hơn văn hóa gia đình.
Đây là điều cần thiết trong mơi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay.
Khi thành công trên thương trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì doanh nghiệp có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới.
Mơ hình văn hóa này có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là chấp nhận rủi
ro; tổ chức lãnh đạo là sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trơng rộng; quản lý nhân viên là cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo; chất keo kết dính của tổ chức
là cam kết về sự đổi mới và phát triển; chiến lược nhấn mạnh là tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới; và tiêu chí của sự thành công là các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, mới lạ.
c. Mơ hình văn hóa thị trường (Market)
Mơ hình văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát, tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm sốt hướng ra bên ngồi doanh nghiệp. Đặc biệt, mơ hình
văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch của doanh nghiệp. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập
20
nhất. Doanh nghiệp luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu.
Mô hình văn hóa thị trường có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là cạnh
tranh theo hướng thành tích; tổ chức lãnh đạo là tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả; quản lý nhân viên là dựa trên năng lực thành cơng và thành tích; chất keo kết dính của tổ chức là tập trung vào các thành quả và mục tiêu hoàn thành; chiến lược nhấn mạnh là cạnh tranh và chiến thắng; và tiêu chí của sự thành cơng là chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ.
d. Mơ hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)
Đây là một mơ hình có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ nhất. Văn
hóa cấp bậc tơn trọng quyền lực và địa vị. Mơ hình này thường có các chính sách, quy trình SXKD rõ ràng và nghiêm ngặt.
Mơ hình văn hóa cấp bậc có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là cấu trúc và kiểm soát; tổ chức lãnh đạo là phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả; quản lý nhân viên là bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo; chất
keo kết dính của tổ chức là các chính sách và quy tắc của tổ chức; chiến lược nhấn mạnh là thường xuyên và ổn định; và tiêu chí của sự thành cơng là tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
1.5.2 Thang đo văn hóa tổ chức CHMA
Hầu hết các tổ chức đều có sự pha trộn các đặc tính của những loại văn hóa kể trên, khó có thể tìm được một tổ chức tồn tại chỉ với một loại hình văn hóa thuần túy nhất định. Một số tổ chức có thể đang trong q trình thay đổi giữa các loại văn hóa, hoặc thậm chí sẽ có nhiều loại hình văn hóa trong những thời kỳ phát triển khác nhau.
Văn hóa doanh nghiệp khơng phải hồn tồn mang tính định tính mà có thể
đo lường được bằng thang đo văn hóa tổ chức CHMA. Thang đo văn hóa tổ chức
CHMA do tổ chức Vita Share Communtity xây dựng là một cơng cụ dùng để nhận dạng mơ hình văn hóa tổ chức. Để đo lường văn hóa tổ chức, thang đo này giúp xác
21
đồng thuận của các thành viên nhóm. Với công cụ này chúng ta khơng cần “xây
dựng” lại văn hóa, mà chỉ cần thay đổi hoặc định hướng lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóa hiện tại mà thơi. Việc thay đổi đó nằm trong từng cung bậc cảm
xúc và hành động hằng ngày.
Thang đo CHMA được Vita Share Community cung cấp hoàn toàn miễn
phí trên website.vita-share.com
Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của
một mơ hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn
đó là:
(1) Đặc điểm nổi trội. (2) Tổ chức lãnh đạo. (3) Quản lý nhân viên.
(4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh.
(6) Tiêu chí của sự thành công.
Bảng câu hỏi trên thang đo CHMA bao gồm 24 vấn đề dựa theo sáu đặc
tính chính của từng mơ hình văn hóa. Kết quả tổng hợp thành điểm của bốn phong cách và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa văn hóa “ hiện tại” và văn hóa “mong muốn”. Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang hiện hữu trong một tổ chức:
Loại phong cách C cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan); Loại phong cách H chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy); Loại phong cách M chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market); Loại phong cách A cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy).
22
Hình 1.1 Các loại hình văn hóa tổ chức được đo lường bằng thang đo CHMA (Trích nguồn: www.vita-share.com)
Văn hóa hợp tác
Văn hóa cấp bậc
Văn hóa sáng tạo
Now: Hiện tại Wish: Mong muốn
23
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng vì nó hình thành nên mơi trường làm việc và tác động đến các hoạt động kinh doanh của tổ chức.Nếu không chú ý đến
văn hóa thì sẽ dẫn đến hủy hoại lợi thế và sự ổn định của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp khơng phải là cái gì có sẵn mà nó là cả q trình tạo dựng, phát triển theo thời gian và định hướng của chúng ta.
Theo Schien, văn hóa doanh nghiệp bao gồm 3 mức độ: Cấp độ thứ nhất đó là những giá trị văn hóa hữu hình. Cấp độ thứ hai là các giá trị được tuyên bố.
Cấp độ thứ ba là các quan niệm chung.
Vai trị của văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược, văn hóa DN thu hút nhân tài và sự gắn bó của người lao động, tạo động lực làm
việc, VHDN giúp điều phối và kiểm soát, VHDN giúp giảm xung đột.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa dân
tộc, người lãnh đạo, những giá trị tích lũy, chính sách và quy chế, mơi trường kinh doanh.
Phân tích bốn loại mơ hình VHDN được phân chia theo quan điểm nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, mỗi mơ hình sẽ có sáu đặc trưng riêng
biệt tương ứng.
Giới thiệu về thang đo VHDN CHMA do tổ chức Vita Share Community xây dựng nhằm nhận biết được hiện tại tổ chức đang nghiêng về mơ hình văn hóa nào
trong bốn mơ hình văn hóa và trong tương lai doanh nghiệp đang mong muốn
hướng tới là mơ hình văn hóa gì.
Từ các nội dung lý luận đã đề cập nêu trên sẽ làm cơ sở để phân tích, nghiên cứu, đánh giá và tìm ra các giải pháp hồn thiện VHDN của Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long.
24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty PV OIL Vĩnh Long
2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của PV OIL Vĩnh Long
2.1.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long
Tên Công ty viết bằng tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG.
Tên Cơng ty viết bằng tiếng anh: Vinh Long Petroleum Joint Stock Company. Tên Công ty viết tắt: PV OIL VL.
Địa chỉ: Số 15 A, đường Phạm Hùng, Phường 9, Thành phố Vĩnh Long, Tỉnh
Vĩnh Long.
Số điện thoại: 070.3.880.362 Fax: 070.3.934.940.
Số đăng ký kinh doanh: 5403000010, ngày cấp: 15/09/2008, nơi cấp: Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Vĩnh Long.
Người đại diện theo pháp luật là ông Trịnh Đức Trí.
Vốn điều lệ: 108.000.000.000 VNĐ (Một trăm lẻ tám tỷ đồng).
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Cơng ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long Vĩnh Long
Tháng 3/2004, Công ty cổ phần Trường Sơn (TSCo) có mặt tại Vĩnh Long do mua lại tồn bộ cơ sở của DNTN Thái Châu.
Tháng 07/2007, số cổ phần được chuyển nhượng 35% cho Công ty trách
nhiệm hữu hạn MTV chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu mỏ (PDC).
Tháng 10/2007, Công ty cổ phần Trường Sơn đổi tên thành Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long.
Tháng 7/2008, Cơng ty tăng vốn điều lệ từ 13.000.000.000 đồng (Mười ba tỷ
đồng) lên 21.000.000.000 đồng (Hai mươi mốt tỷ đồng).
Tháng 11/2010, Công ty tăng vốn điều lệ từ 21.000.000.000 đồng (Hai mươi