I 2 năm Trên 2 năm
2.2.9. về năng lực quản trị điều hành
Sau thời điểm biến cố năm 2012, ACB đã tiến hành tái cấu trúc lại bộ máy nhân sự điều hành. Đội ngũ cán bộ quản trị điều hành chủ chốt mới đã thực hiện tốt nhiệm vụ duy trì vị thế hoạt động của ACB, xây dựng năng lực cạnh tranh trên nền tảng các giá trị cốt lõi nhằm duy trì thế mạnh kinh doanh tạo sự khác biệt. Cơ cấu thu nhập có sự cải thiện, thu nhập ngồi lãi / tổng thu nhập đạt trên 22%.
Trong bối cảnh hoạt động kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều của hoạt động kinh tế khó khăn, bộ máy quản trị của ACB đã thực hiện chính sách triệt để cải cánh quy trình, tinh gọn bộ máy nhân sự tại Hội sở, cắt giảm chi phí hoạt động khơng cần thiết, tái sắp xếp mạng lưới kinh doanh theo phân cấp, phân vùng để đạt được độ tập trung và sẵn sàng cao. Đây là một chính sách đúng đắn giúp ACB duy trì mức sinh lời ổn
định.Ngồi ra, ACB cũng nhanh chóng hồn thiện dần mơ hình tổ chức theo hướng nâng cao vai trò quản trị của Hội sở thông qua việc các Khối chức năng tăng cường giám sát, quản lý tập trung các khu vực kinh doanh, sát cánh hỗ trợ triển khai nghiệp vụ nhằm tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, đồng thời đảm bảo tính năng động linh hoạt trong vai trò thực hiện chức năng kinh doanh của các đơn vị bán hàng.
Trong công tác quản lý và điều hành hoạt động bán lẻ, từ Hội sở đến các chi nhánh đã có sự tổ chức lại cơ cấu quản lý, phân chia rõ từng bộ phận khách hàng thành khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp; hệ thống quản lý xuyên suốt từ Hội sở đến chi nhánh, thống nhất các đầu mối triển khai các sản phẩm dịch vụ bán lẻ phù hợp với chức năng của từng bộ phận bán lẻ. Tuy nhiên, việc tổ chức kinh doanh dịch vụ NHBL tại chi nhánh còn chưa chuyên nghiệp, chuyên biệt do hạn chế về nguồn nhân sự bán lẻ và thiếu kinh nghiệm quản lý hoạt động bán lẻ.