I 2 năm Trên 2 năm
2.3.2. Hạn chế và các nguyên nhân của hạn
2.3.2.1. Hạn chế
S về uy tín và tiềm lực tài chính
ACB là ngân hàng được xếp hạng cao trong số các NHTM trong nước về các chỉ SO tài chính như vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu và tổng tài sản. Tuy nhiên, khi SO sánh với các NHTM quốc doanh như Agribank, BIDV, Vietcombank, Vietinbank và các NHTM CO phần lớn trong nước như Sacombank, MB thì chỉ tiêu này của ACB vẫn còn hạn chế. Áp lực cạnh tranh về tiềm lực tài chính cịn đến từ các Ngân hàng nước ngồi trong khu vực khi các cam kết gia nhập WTO, AEC, hiệp định TPP hoàn toàn được áp dụng. Các NHTM nước ngồi khơng những có sức mạnh tài chính mà cịn có nền tảng phát triển hoạt động bán lẻ rất vững chắc.
Tình hình kinh doanh của ACB những năm vừa qua chưa thực sự ổn định và bền vững. ACB có sự tăng trưởng tốt về hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2012 - 2015 thể hiện qua các chỉ số tổng tài sản, thu nhập, lợi nhuận trước thuế, tỷ suất Icri nhuận đều có mức tăng cao SO với các NHTM khác trong ngành. Tuy nhiên, giai đoạn 2012 - 2013, hoạt động kinh doanh tăng trưởng chậm lại, thậm chí bị sụt giảm như tổng tài sản giảm 1/3, thị phần huy động và tín dụng, các chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận khơng cịn được như thời điểm trước đó. Đáng lưu ý là tỷ lệ nợ xấu có XU hướng tăng, dẫn tới trích lập dự phịng rủi ro tín dụng gia tăng, qua đó tác động tiêu cực tới lợi nhuận và các chỉ tiêu sinh lời của ACB. Đối với hoạt động bán lẻ, đối tượng chính là các cá nhân, có tâm lý tiêu dùng kém ổn định thì việc khơng duy trì tốt các chỉ tiêu về tài chính sẽ ảnh hưởng xấu đến khả năng cạnh tranh của ACB.
S Về mạng lưới chi nhánh PGD và phát triển thương hiệu
Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch của ACB còn mỏng, chưa bao phủ được khắp các tỉnh thành trên cả nước, chủ yếu tập trung tại các trung tâm thành phố, thị xã, điều này làm hạn chế việc phát triển hoạt động bán lẻ do đặc trưng quan trọng của NHBL là có mạng lưới phân phối rộng khắp để tiếp cận và cung cấp dịch vụ cho số lượng đông đảo khách hàng. Ve hình thức bên ngồi của các đơn vị cịn thiếu chuyên nghiệp như diện tích chật chội, vị trí khuất, gây bất tiện cho khách hàng khi đến giao dịch (khơng có chỗ để xe, khơng bố trí được máy ATM,...).
Thương hiệu ACB có thể nói bị suy giảm khá nhiều sau biến cố lớn liên quan đến Bau Kiên vào tháng 8/2012. Mặc dù ACB đã ổn định lại hoạt động, kiện toàn lại bộ máy điều hành nhưng những hệ lụy và các vấn đề tồn đọng cần phải giải quyết vẫn là một vấn đề lớn mà ACB càn phải giải quyết, đồng thời với việc xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh, bao gồm cả lĩnh vực ngân hàng bán lẻ trong dài hạn. Điều này là một thách thức lớn cho ACB trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
V về các chính sách sản phẩm
ACB xây dựng danh mục sản phẩm bán lẻ khá phong phú, tuy nhiên các sản phẩm còn chưa tạo dựng được thương hiệu riêng, quy mơ của từng dịch vụ cịn nhỏ, dẫn tới một số sản phẩm dịch vụ chưa được nhiều người quan tâm dẫn tới doanh số bán sản phẩm dịch vụ đó cịn thấp. Các sản phẩm chưa khai thác được hết tiềm năng sử dụng của dân cư như:
- Các sản phẩm tín dụng cá nhân chủ yếu tập trung phục vụ cho các khách hàng cá nhân có thu nhập cao, ổn định, chưa tạo điều kiện cho nhóm đối tượng khách hàng là các cá nhân làm tự do, các hộ kinh doanh hoặc các cá thể làm nông nghiệp ở nông thôn... trong khi dân số nước ta hơn 70% làm nông nghiệp. Như vậy, có nghĩa dịch vụ tín dụng bán lẻ mới chỉ khai thác được mảng thị trường nhỏ, còn phần lớn thị trường còn chưa khai thác hết. Bên cạnh đó, quy trình thủ tục cấp tín dụng cịn khá rườm rà, thời gian xử lý hồ sơ còn dài dẫn tới các sản phẩm này chưa có sức cạnh tranh cao SO với các Ngân hàng khác.
- Tiềm năng cho các sản phẩm thuộc mảng liên kết như liên kết với chủ đầu tư nhà, liên kết với showroom ô tô, các siêu thị, cửa hàng để phát triển các sản phẩm tín dụng liên kết, cung cấp thẻ liên kết, thẻ đồng thương hiệu,... là rất lớn nhưng ACB hiện vẫn mới bắt đầu khai thác, mức độ còn nhỏ. Trong khi các ngân hàng cạnh tranh như Sacombank, MB, VP Bank đã triển khai rất mạnh và mang lại thu nhập đáng kể.
S Về chất lượng nguồn nhân lực
Hiện nhân sự cho công tác bán lẻ chủ yếu là bộ phận tư vấn tài chính cá nhân, được phân bổ đến từng chi nhánh, phòng giao dịch, nhưng hiện vẫn chưa đáp ứng được về số lượng. Đối với bậc nhân viên tài chính cá nhân phần lớn có độ tuổi cịn trẻ, mới ra trường, kinh nghiệm và năng lực cơng việc cịn hạn chế. Bậc chun viên, tổ
trưởng tư vấn tài chính cá nhân có bề dày kinh nghiệm hơn nhưng chế độ đãi ngộ, chủ yếu về lương thưởng chưa được tốt, chưa có cơ chế ghi nhận đầy đủ đóng góp, khuyến khích phát triển cá nhân nên xảy ra tình trạng chảy máu các cán bộ có kinh nghiệm, có năng lực. Với đội ngũ quản lý tại các phịng giao dịch chưa có quan điểm rõ ràng về việc phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ dẫn tới định hướng bán hàng sai lệch, dẫn tới hoạt động kinh doanh tại các phòng giao dịch này kém hiệu quả.
2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế
Nguyên nhân khách quan
- Tác động của môi trường kinh te: Tình hình kinh te trong giai đoạn vừa qua có sự biến động khơng ngừng. Hoạt động của ngành ngân hàng trong giai đoạn này cũng chịu ảnh hưởng mạnh, chính sách hạ trần lãi suất liên tục của Ngân hàng Nhà nước những năm trở lại đây tạo áp lực buộc ngân hàng giảm lãi suất cho vay, từ đó giảm biên sinh lời từ hoạt động tín dụng, lợi nhuận của các ngân hàng vì thế tiếp tục giảm. Khả năng sinh lời giảm là nhân tố khiến các ngân hàng, bao gồm cả ACB dễ gặp khó khăn về tài chính, hạn chế trong việc đàu tư vào công nghệ hiện đại để nâng cao tính cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ của mình.
- Chính sách của Chính phủ và NHNN: Mặc dù đã có những tiến bộ đáng kể trong việc hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến DVNH nhưng hệ thống pháp luật ngân hàng hiện nay tập trung vào hoạt động NHBL cịn chưa được xây dựng hồn chỉnh, chưa đồng bộ.
- Nguyên nhân từ phía khách hàng: Do việc tiếp cận các dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và tỷ lệ thanh tốn bằng tiền mặt vẫn cao bởi thói quen sử dụng tiền mặt của người Việt Nam, dân số chủ yếu ở nông thôn trong khi ngân hàng tập trung nhiều ở thành phố nên các dịch vụ bán lẻ phát triển ở mức độ thấp và các dịch vụ ngân hàng chưa đa dạng.
- Áp lực từ cạnh tranh: Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, thể hiện qua việc ngày một gia tăng số lượng các TCTD cả trong và ngoài nước. Các đối thủ liên tục đổi mới cơng nghệ, áp dụng các sản phẩm NHBL có ưu thế vượt trội cả về chất lượng và tiện ích. Điều đó làm cho các sản phẩm dịch vụ NHBL nhanh chóng trở nên lỗi thời và giảm ưu thế cạnh tranh.
- ACB chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh bán lẻ bài bản, hầu hết vẫn còn nhiều nét tương đồng với các NHTMCP khác, chưa tạo được nét riêng đột phá.
- Mơ hình kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ chưa được triển khai đồng bộ tới từng điểm mạng lưới, phòng giao dịch, thiếu sự hỗ trợ và định hướng phát triển từ Hội sở tới các chi nhánh, phòng giao dịch. Vi thế, tại các phịng giao dịch có những quan điểm kinh doanh kém hiệu quả, khơng theo định hướng chung của Ngân hàng.
- Công tác đào tạo cán bộ ACB về sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả. Ngân hàng chưa tạo ra chưa tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa nhân viên với Ngân hàng, do đó chưa tạo động lực làm việc cao cho nhân viên thực hiện công tác bán lẻ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, khóa luận đã đi vào đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB.
Mở đầu là việc đánh giá khái quát hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012- 2015, thơng qua đó nêu lên thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL qua các yếu tố về: (1) Thị phần hoạt động, (2) mạng lưới và thương hiệu, (3) tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ, (4) chất lượng dịch vụ, (5) phí sản phẩm dịch vụ, (6) tốc độ tăng trưởng doanh số và lợi nhuận,(7) nền tảng công nghệ, (8) nguồn nhân lực, (9) năng lực quản trị điều hành. Đồng thời có sự so sánh với các ngân hàng khác để thấy rõ năng lực cạnh tranh của ACB trong lĩnh vực bán lẻ là khá tốt trong bối cảnh nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng có nhiều biến động.
Tiếp đó, chương 2 cũng nêu ra các kết quả mà ACB đạt được sau một thời gian nỗ lực và phát triển, những hạn che cần khắc phục trong việc tăng tính cạnh tranh cho các sản phẩm NHBL. Những hạn chế này xuất phát từ các nguyên nhân khách quan và chủ quan từ phía ACB.
Những hạn che và nguyên nhân đã nêu tại Chương 2 là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh các dịch vụ NHBL tại ACB thời gian tới.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG Lực CẠNH TRANH CÁC DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU