.9 Mơ hình nghiên cứu đề xuất

29

1.5.2 Thang đo đề xuất nghiên cứu

Công việc xây dựng thang đo cho nghiên cứu của luận văn là hết sức cần thiết của mọi nghiên cứu, việc lựa chọn thang đo phù hợp sẽ giúp nghiên cứu thuận lợi, phân tích và khám phá các vấn đề nghiên cứu.

Dựa vào q trình nghiên cứu sơ bơ ̣ cùng với tham khảo ý kiến của Lãnh đạo cơng ty, quản lý phịng cho rằng nên sử dụng thang đo Likert 5 cấp bậc từ 1 đến 5 với (1) Hồn tồn đồng ý và (5) Hồn tồn khơng đồng ý để xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu sơ bộ.

1.5.3 Bảng câu hỏi và phỏng vấn chính thức

Trên cơ sở các giả thiết nghiên cứu và mơ hình nghiên cứu, đồng thời dựa vào điều kiện sản xuất kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại cơng ty cổ phần Bia Sài Gịn - Quảng Ngãi được xác định, xây dựng và mã hóa cụ thể theo các biến quan sát nghiên cứu.

Bảng câu hỏi chính thức được sàn lọc lại và hiệu chỉnh sau khi thực hiện khảo sát sơ bộ trên 30 nhân viên trong công ty và sau khi họ chỉ ra những phần khó hiểu, chưa thật sự rõ ràng của bảng câu hỏi. Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ, từ "1" - Hồn tồn khơng đồng ý, "2" - Khơng đồng ý, "3" - Khơng có nhận xét, "4" - Đồng ý, "5" - Hoàn toàn đồng ý.

Bảng câu hỏi khảo sát gồm 3 phần:

Phần 1: Các thông tin của cá nhân được khảo sát như: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, chức vụ….

Phần 2: Đánh giá mức độ đồng ý (hài lòng), các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi, thể hiện 5 cấp độ "1" - Hồn tồn khơng đồng ý, "2" - Khơng đồng ý, "3" - Khơng có nhận xét, "4" - Đồng ý, "5" - Hoàn toàn đồng ý.

30

Bảng 1.1 Bảng các biến quan sát và câu hỏi nghiên cứu

STT

Biến nghiên

cứu

Mã

hóa Biến quan sát Tham khảo

1 Văn hóa doanh nghiệp ( VH)

VH1 Thương hiệu của công ty được nhân viên rất

tự hào và khách hàng đánh giá cao Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014); Đỗ Hữu Hải (2014); Gold (2020) 2 VH2 Đối tác đánh giá, nhìn nhận cao về thương

hiệu công ty

3 VH3 Tạo ra sản phẩm có chất lượng cao là nhiệm vụ được công ty đưa lên cao nhất

4 VH4 Nhân viên có nhận thấy cơng ty có chiến lược phát triển lâu dài và bền vững

5 VH5 Công ty ln có trách nhiệm với xã hội và chia sẻ cùng cộng đồng. Tác giả đề xuất 6 Lương và phúc lợi ( LP)

LP1 Mức lương của nhân viên phù hợp với sự đóng góp và năng lực của họ Trần kim Dung (2005), Nguyễn Khắc Hoàn (2010) Trần Minh Khang (2019)

Ali & Anwar (2021) 7 LP2 Mức lương đảm bảo được cuộc sống của

người nhân viên và gia đình

8 LP3 Mức lương nhận được có ngang bằng hoặc cao hơn các công ty trong ngành.

9 LP4 Anh chị có nhận thấy thưởng xứng đáng với cơng việc hồn thành

10 LP5 Lương, thưởng và các chế độ phúc lợi có trả đúng thời gian định kỳ.

11 LP6 Anh chị có nhận thấy chính sách lương và chế độ phúc lợi đã thực sự tốt.

12 LP7 Bạn có hài lịng với các chế độ phúc lợi của công ty

31 STT Biến nghiên cứu Mã

hóa Biến quan sát Tham khảo

13 Điều kiện làm việc ( ĐK)

ĐK1 Điều kiện làm việc rất thích phù hợp, thú vị Nguyễn Khắc Hoàn ( 2010) Nguyễn Thị Hải Linh (2020) Acha-Anyi & Masaraure (2020) 14 ĐK2 Điều kiện làm việc đầy đủ tiện nghi hỗ trợ

cho công việc

15 ĐK3 Môi trường làm việc thơng thống, sạch sẽ và đáp ứng với các tiêu chuẩn mà thực hiện 16 ĐK4 Thời gian làm việc phù hợp với nhân viên 17 ĐK5 Thời gian di chuyển từ nhà đến cơ quan thuận

tiện, hợp lý 18 Sự công nhận và công bằng của tổ chức (CN)

CN1 Được công nhận của cấp trên đối với tất cả các nhân viên Herzberg (1966); Nelson (2002); Richardson (2003); Jackson (2001) 19 CN2 Anh chị có được khen ngợi, ghi nhận khi

hồn thành tốt cơng việc được giao

20 CN3 Được sự cơng nhận của các phịng ban khác

21 CN4 Được công nhận từ lãnh đạo công bằng, khách quan

22 CN5 Xây dựng được uy tín trong tổ chức

23 Sự giúp đỡ của cấp trên ( CT)

CT1 Quản lý trực tiếp của bạn dễ tiếp cận, thân thiện Hà Nam Khánh Giao (2011); Trần Văn Huynh (2016); Nguyễn Hoàng Thanh Nhàn (2016) 24 CT2 Có sự hỗ trợ từ cấp trên trong quá trình làm

việc

25 CT3 Anh chị được cấp trên quan tâm, đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp

26 CT4 Người quản lý đối xử rất công bằng 27 CT5 Người quản lý có năng lực và tầm nhìn

32 STT Biến nghiên cứu Mã

hóa Biến quan sát Tham khảo

28 Đào tạo và thăng tiến (TT)

TT1 Anh chị có được phổ biến về chính sách đạo tạo và phát triển cho nhân viên

Jawahar and Hemmasi (2006); Nguyễn Thị Hải Linh (2020) Acha-Anyi & Masaraure (2020) 29 TT2

Cơng ty có chính sách đào tạo định kỳ cho các nhân viên

30 TT3 Chính sách đào tạo có phù hợp với nhân viên 31 TT4 Cơ hơ ̣i thăng tiến có thật sự được xét duyệt

cơng bằng với mọi người

32 TT5 Anh chị nhận thấy có cơ hơ ̣i thăng tiến cho người có năng lực và cố gắng 33 Bản chất công việc (CV)

CV1 Cơng việc phù hợp với trình đơ ̣ chun mơn, phù hợp với kỹ năng nghiệp vụ

Trần kim Dung (2005); Nguyễn Liên Sơn (2008); Nguyễn Khắc Hoàn ( 2010) Acha-Anyi & Masaraure (2020) 34 CV2 Sự phân chia công việc hợp lý

35 CV3 Cơng việc thực hiện có cho thấy phát triển các năng lực cá nhân

36 CV4 Khối lượng công việc hợp lý

37 CV5 Thời gian làm việc phù hợp

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp (2021))

1.5.4 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đó về tạo động lực làm việc trong các doanh nghiệp và căn cứ vào điều kiện thực tiễn tại công ty cổ phần Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi, trong luận văn này tác giả đã lựa chọn 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong cơng ty.

33

1.5.4.1 Văn hóa danh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các giá trị của thương hiệu, hình ảnh của cơng ty và cách hoạt động phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền xuyên suốt trong thời gian dài. Văn hóa doanh nghiệp cũng là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp mà khách hàng là thước đo, đánh giá một cách trung thực và công bằng nhất. Có thể nói nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành trung tâm chi phối và ảnh hưởng sâu sắc mọi hoạt động của nó. Nói theo cách triết học: Văn hóa là cái cịn thiếu khi ta có tất cả, là những vấn đề còn đọng lại khi các hoạt động tạm dừng và đã mất (Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi 2014; Williams và cộng sự, 2019 và Gold, 2020).

1.5.4.2 Lương và phúc lợi

Lương

Theo nghiên cứu từ các học giả cho rằng có rất nhiều minh chứng bằng thực nghiệm chỉ ra yếu tố tiền lương có ảnh hưởng và tác động đến động lực làm việc. Người lao động có thể có mức thu nhập cao và ổn định thì họ sẽ cảm thấy an tâm cho bản thân họ và gia đình và có động lực làm việc. Lương càng cao thì động lực làm việc càng cao (Hoàng Anh Tuấn, 2020; Alam, 2020; Ali & Anwar, 2021).

Phúc lợi

Các chương trình phúc lợi cho người lao động đã được sử dụng bởi nhiều tổ chức như một chiến lược để thúc đẩy động lực của nhân viên. Mục đích của việc trên là làm cho công việc, cuộc sống tốt hơn và nâng cao động lực của họ trong cơng việc. Tác giả giải thích rằng phúc lợi là một thuật ngữ rộng bao gồm các lợi ích, cơ sở vật chất và dịch vụ khác nhau được cung cấp cho người lao động bởi người sử dụng lao động để thúc đẩy và động viên nhân viên của họ. Các chương trình phúc lợi cho nhân viên trong cả xã hội phát triển và đang phát triển cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực của lực lượng lao động (Hassan và cộng sự, 2019).

34

Theo một thống kê và nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực. Trong quá trình hoạt động sản xuất nếu các doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính tốt, xây dựng chương trình và quan tâm đến người lao động có chính sách phúc lợi hấp dẫn sẽ tác động hữu ích và tích cực đến nhân viên. Người lao động trong doanh nghiệp đấy luôn làm việc hăng say và cống hiến nhiều hơn, doanh nghiệp đấy sẽ vượt mặt những đối thủ còn lại trên ba phương diện: Thứ nhất là năng suất làm việc, hiệu quả trong tuyển dụng nhân lực thu hút nhân tài và tỷ lệ giữ chân nhân tài ln ở mức cao, tình trạng chảy máu chất xám rất hạn chế (Hoàng Anh Tuấn, 2020; Alam, 2020; Ali & Anwar, 2021).

1.5.4.2 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tổng thể bao gồm nhiều yếu tố vi mô cả vĩ mô tác động đến con người trong quá trình phục vụ sản xuất, kinh doanh như các yếu tố kỹ thuật thiết bị, kỹ thuật cơng nghệ, mơ hình tổ chức lao động, các điều kiện kinh tế, yếu tố xã hội, tự nhiên, sự tác động qua lại lẫn nhau giữa các yếu tố đó tạo nên điều kiện làm việc của con người rất đa dạng. Tuỳ thuộc vào từng điều kiện và ngữ cảnh khác nhau, từng doanh nghiệp khác nhau. Yếu tố văn hoá doanh nghiệp, đặc thù ngành nghề kinh doanh, tiềm lực tài lực vững mạnh thì điều kiện làm việc cũng khác nhau. Trong thời kỳ phát triển, hội nhập và cạnh tranh khắc nghiệt như ngày nay, bên cạnh các hoạt động sản xuất, các công tác bảo hộ lao động cũng được đánh giá và quan tâm, tạo điều kiện lao động tốt nhất, nhanh chóng phát hiện và xử lý được các yếu tố khơng thuận lợi đe dọa đến an tồn và sức khỏe người lao động trong quá trình lao động. Điều kiện làm việc càng tốt thì động lực làm việc càng cao (Maksi, 2016; Hoàng Anh Tuấn, 2020; Acha-Anyi & Masaraure, 2020).

1.5.4.3 Sự công nhận và công bằng

Lãnh đạo đóng vai trị quan trọng giữa việc làm, Cách ứng xử là một yếu tố khơng thể cân đo đong đếm. Chính vì lý do này mà rất khó để biết được như thế nào là công bằng. Nhất là trong môi trường tập thể phức tạp như một doanh nghiệp. Vậy trên cương vị là người điều hành. Để xây dựng các mối quan hệ và

35

đánh giá nhân viên một cách công tâm không phải chuyện đơn giản. Bởi con người là những cá thể độc lập, có suy nghĩ, cách nhìn nhận vấn đề và cả cái “tơi” hồn tồn khác nhau. Nhưng nói như vậy khơng phải là khơng thể. Khi đạt được một tiêu chuẩn nào đó, bạn vẫn có thể làm vừa lịng tất cả mọi người. Cơng nhận là một động lực tuyệt vời. Adrian Gostick và Chester Elton – tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong đó là một nghiên cứu hơn 200.000 nhân viên tiến hành trong khoảng thời gian 10 năm. Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả (Nguyễn Thuỳ Dung, 2015; Acha-Anyi & Masaraure, 2020; Ali & Anwar, 2021).

1.5.4.4 Yếu tố sự giúp đỡ của cấp trên

Sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên, thái độ, hành vi ứng xử và chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp của lãnh đạo đối với nhân viên cũng cũng là yếu tố tác động và ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động. Sự giúp đỡ của cấp trên là sự cần thiết để tạo động lực cho nhân viên (Faruck Maksic, 2016; Hoàng Anh Tuấn, 2020; Acha-Anyi & Masaraure, 2020).

1.5.5.5 Đào tạo và cơ hội thăng tiến

Song song với các vấn đề khác, vấn đề đào tạo cực kỳ quan trọng, nhằm bồi dưỡng bổ sung kiến thực cho nhân viên để cho họ nắm bắt công việc, sự thay đổi, tiến bộ khoa học kỹ thuật trong từng thời kỳ. Bên cạnh đấy thăng tiến là sự tiến bộ về chuyên môn, cấp bậc địa vị trong công việc. Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng tiến có liên quan chặt chẽ đến động lực làm việc của người lao động (Hà Nam Khánh Giao và cộng sự ,2018; Hoàng Anh Tuấn, 2020; Acha- Anyi & Masaraure, 2020).

1.5.5.6 Bản chất của công việc

Bản chất công việc được thực hiện bởi người lao động thường được nhìn nhận gồm các yếu tố như sau: Thứ nhất là mức độ đa dạng, phức tạp và các kỹ năng thực hiện công việc đấy, mức độ rõ ràng, xác thực và hoàn chỉnh các nhiệm vụ, ý

36

nghĩa, sự ghi nhận sau khi hoàn thành nhiệm vụ, tính tự chủ và linh hoạt trong công việc, cuối cùng là mức độ phản hồi công việc từ cấp trên để ghi nhận và điều chỉnh nếu có trong các cơng việc lần sau (Faruck Maksic, 2016; Hồng Anh Tuấn, 2020; Acha-Anyi & Masaraure, 2020).

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp

Việc thu thập dư liệu thứ cấp thông qua thơng tin từ các phịng ban, phân xưởng, các báo cáo thường niên trong các kỳ đại hội đồng cổ động năm 2018-2020. Từ các dữ liệu tên tác giả tiến hành phần tích điểm mạnh, điểm yếu từ đấy xác định ưu và nhược điểm đang tồn tại.

1.6.2 Thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp

Các phiếu điều tra đã được gửi tới nhân viên bằng bảng điều tra giấy, khảo sát online trên email, zalo. Kết quả sau hơn 3 tuần khảo sát đã thu về 141 phiếu khảo sát, trong đó có 1 phiếu khơng hợp lệ do thiếu nhiều thông tin, các phiếu hợp lệ được nhập liệu vào SPSS để phân tích định lượng giá trị trung bình.

37

TĨM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 của luận văn, tác giả đã tổng hợp, hệ thống hóa các lý thuyết về động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên bao gồm các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho nhân viên, khái niệm, vai trò của nhu cầu và lợi ích, mối quan hệ của chúng với động lực làm việc, các phương thức để thực hiện tạo động lực cho nhân viên.

Đồng thời tác giả cũng làm rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên thông qua kinh nghiệm, thực tiễn nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về đề tài nghiên cứu “ nâng cao động lực làm việc”.

Từ các vấn đề được nghiên cứu được nêu trong chương 1, chúng là cơ sở, tiền đề hết sức quan trọng, hữu ích để tác giả tiếp tục nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại cơng ty cổ phần bia Sài Gịn - Quảng Ngãi để tham chiếu, đưa ra những đánh giá chính xác, khách quan và tương đối trung thực, nhằm mục đích tìm ra được giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần bia Sài Gòn - Quảng Ngãi trong thời gian đến, phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất và bền vững.

38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - QUẢNG NGÃI

2.1. Giới thiệu chung về tổng cơng ty Bia-Rượu-Nước Giải khát Sài Gịn và cơng ty CP Bia Sài Gịn - Quảng Ngãi cơng ty CP Bia Sài Gịn - Quảng Ngãi

2.1.1 Giới thiệu về tổng cơng ty Bia-Rượu-Nước Giải khát Sài Gịn (SABECO)

Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước Giải Khát Sài Gòn, tên viết tắt là