7. Kết cấu của luận văn
3.3 Những tồn tại và hạn chế trong công tác tạo động lực
Bên cạnh các kết quả đạt được đáng khích lệ, đâu đấy vẫn tồn tại các hạn chế cần được công ty nghiên cứu kỹ để cải tiến và khắc phục trong thời gian đến như sau: Trong các năm qua, cơng ty có các chương trình thực hiện và đánh giá định kỳ theo tiêu chuẩn ISO-9001, ISO 14000, tiêu chuẩn BRC và SEDEX/SMETA tuy nhiên công ty chưa thực hiện việc thăm dò nhằm xác định nhu cầu để phân loại lao động cho để thực hiện thiết kế chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Đối với các yếu tố động lực bằng tài chính: Theo khảo sát đánh giá, yếu tố tiền lương, thưởng và phúc lợi đang được mức cao, tuy nhiên phương thức trả lương hiện nay của công ty là trả theo hệ số của từng nhóm cơng việc và kết quả bình xét A, B, C, D... tuy nhiên đối với nhân sản xuất chưa có phân bậc, nâng bậc trong cùng nhóm. Việc xây dựng trả lương theo KPI chưa được thực hiện, vì vậy chưa phát hết nội lực, sức cạnh tranh của nhân viên. Công việc này mới trong giai đoạn nghiên cứu, xây dựng bước đầu.
Đối với các yếu tố động lực bằng phi tài chính: Hệ thống đánh giá mức độ hồn thiện cơng việc cịn có tính chung chung, chưa được hồn thiện, mặc dầu có quy chế đánh giá, tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả cũng đâu đấy mang ý kiến cá nhân vào nhiều. Đối với yếu tố đào tạo và thăng tiến, nhân viên chưa hài lịng về chính
78
sách đào tạo, mặc dầu cơng ty có tổ chức đào tạo định kỳ hằng năm, vì vậy cần tiến hành tầm soát và soát xét lại ở yếu tố trên cho phù hợp. Công ty cũng đã tiến hành mở lớp đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên từ đơn vị bên ngoài, tuy nhiên theo khảo sát kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo chưa cao, người lao động chưa thật sự cố gắng, bên cạnh đấy thời gian làm việc đi ca của lực lượng lao động ở nhân viên sản xuất cũng gây khó khăn trong công tác đào tạo trên.
Tạo động lực thông qua tạo điều kiện làm việc: Hiện nay làm việc 6 ngày/tuần, nhiều hơn các đơn vị hành chính nhà nước 5 ngày/ tuần và các cơng ty nước ngồi 5-5.5 ngày/tuần. Vì vậy theo kết quả nghiên về thời gian làm việc, công ty nên tiến hành sắp xếp cân đối 5-5.5 ngày/tuần vừa phù hợp cho nhân viên vừa đáp ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty chưa cụ thể hóa chương trình hành động để cho người lao động nhận thấy cơ hội thăng tiến là công bằng với mọi người, đồng thời cùng các đồn thể trong cơng ty, chưa tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn thú vị sau những giờ làm việc hăng say và cống hiến. Đối với sự công nhận và công bằng của tổ chức, công ty chưa thực hiện rõ ràng, để người lao động hiểu rằng, mỗi cá nhân người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ, hồn thành tốt cơng việc chính là mình được xây dựng được uy tín trong tổ chức. Đối với yếu tố cơng việc, sự phân tích cơng việc, phân chia công việc hợp lý vẫn cịn chưa hợp lý, chưa hồn tồn rõ ràng giữa nhóm cơng việc, giũa các phòng ban, dẫn đến sự đùn đẩy trách nhiệm trong công việc với nhau.
3.4 Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Bia Sài Gòn - Quảng Ngãi
Thơng qua việc phân tích thực trạng tạo động lực lao động của công ty trong những năm qua, giai đoạn 2018-2020, kết quả khảo sát các yêu tố ảnh hưởng đến tạo động lực từ các nhân viên cơng ty, phân tích ưu điểm và hạn chế của công việc tạo động lực, tác giả đề xuất một số giải pháp sau đây:
3.4.1 Đối với giải pháp tài chính
79
Tiếp tục phát huy thế mạnh, cố gắng thực hiện chi trả mức lương bình quân tăng đều, năm sau cao hơn năm trước, ổn định mức sống cho người lao động. Ngoài vấn đề tăng lương, cơng ty cần hồn thiện chính sách trả lương, cơng cụ đánh giá (KPI) để hỗ trợ việc chi trả lương để đảm bảo công bằng cho mỗi các nhân người lao động hay phòng ban, phân xưởng, các tập thể khác. Nó cũng là địn bẩy các nhân viên cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đồng thời cần duy trì chính sách phúc lợi cho người lao động, mặc dầu giai đoạn này cực kỳ khó khăn vì đại dịch Covid 19 có thể chưa khắc phục được trong thời gian ngắn và nghị định 100 ảnh hưởng rất lớn đến phương thức và hành vi sử dụng rượu bia của toàn người dân Việt Nam. Bên cạnh cơ chế lương , thưởng và phúc lợi. Tác giả kiến nghị công ty cần hoàn thiện thực hiện song song quy chế: Nguyên tắc, trình tự, thẩm quyền và các biện pháp áp dụng kỷ luật lao động công khai, minh bạch đối với tất cả các nhân viên, làm công cụ hỗ trợ cho việc quản lý một cách hiệu quả cao nhất.
3.4.1.2. Đa dạng hóa phương thức thưởng
Ngồi vấn đề vật chất, tiền thưởng, cơng ty cần hướng đến các hình thức thưởng đa dạng tác động đến tinh thần của mỗi nhân viên. Để kích thích sự nhiệt huyết, tính sáng tạo trong cơng việc của nhân viên, cơng ty nên có chính sách khen thưởng kịp thời dựa trên thành quả, lợi ích từ các hợp lý hóa sản xuất và sáng kiến mang lại cho doanh nghiệp.
3.4.2 Đối với giải pháp phi tài chính
3.4.2.1 Đẩy mạnh xây dựng văn hóa cơng ty
Trong thực tiễn khoa học kỹ thuật phát triển như ngày nay có nói rằng nhiều thứ có thể sao chép, tuy nhiên ngoại trừ yếu tố văn hóa doanh nghiệp (Đặng Thúy Hà, 2019). Mỗi cơng ty, doanh nghiệp đều mang đậm văn hóa riêng, trong cơng tác đẩy mạnh xây dựng văn hóa cơng ty nhằm định vị thương hiệu đúng đắn và hiệu quả nhất, trong đấy yêu tố của khách hàng là hết sức quan trọng và mang tính khách quan, vì vậy cơng ty cần xây dựng các nội dung, tiến hành khảo sát lấy ý kiến khách hàng một cách rỗng rãi, phân tích cụ thể các điểm mạnh và điểm
80
yếu để có tiến hành đưa ra biện pháp thực hiện và điều chỉnh hợp lý nhất. Đồng thời trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tiếp tục duy trì sử dụng nhiên liệu sạch để sản xuất năng lượng, bảo vệ môi trường cùng với tổng công ty làm tốt trách nhiệm đối với xã hội, mang đậm giá trị nhân văn.
3.4.2.2 Cải thiện và nâng cao điều kiện, môi trường làm việc
Điều chỉnh thời gian làm việc: Duy trì mơi trường làm việc thống mát, đồng thời cơng ty cần phân tích khối lượng cơng việc, các u tố ảnh hưởng khác để xem xét điều chỉnh thời gian làm việc cho hợp lý, đặc biệt đối với nhân viên hành chính xuống 5-5.5 ngày/tuần và có thể xem xét phương thức làm việc tại nhà nhưng cam kết đảm bảo đúng khối lượng và chất lượng công việc, không làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Bên cạnh đấy, áp lực từ công việc hằng ngày, sẽ khiến cho nhân viên căng thẳng và chán nản. Nhằm thư giãn và giải tỏa áp lực, công ty cần dựng các chương trình hoạt động văn nghệ, thể dục thể thao, sinh hoạt giải trí ngồi giờ làm việc, biến nơi làm việc trở thành nơi thú vị, tạo ra môi trường sinh hoạt thật sinh động như phát động tinh thần văn nghệ, thể dục thể thao, viết báo, ca khúc về cơng ty mình.
3.4.2.3 Thúc đẩy động lực cho nhân viên bằng công tác đào tạo
Cơng tác đào tạo cho nhân viên, ngồi giúp nhân viên hồn thành tốt cơng việc còn giúp thu hút và giữ chân lâu dài các nhân tài cho công ty. Vì vậy căn cứ chiến lược, mục tiêu ngắn và dài hạn phát triển của cơng ty. Phịng Hành chính nhân sự cần phối hợp chặt chẽ với các phòng ban, phân xưởng xác định nhu cầu cần đào tạo, phân loại nhu cầu, trình độ học vấn, đặc thù của nhóm cơng việc...từ đấy tiến hành xây dựng chương trình, lựa chọn thành phần đối tượng cần đào tạo và phát triển chính xác, hồn thiện cơng việc đánh giá sau trong và sau khi đào tạo, trình lãnh đạo để xin kinh phí cho từng chương trình đào tạo. Đặc biệt là chương trình đào tạo ngoại ngữ trong thời kỳ hội nhập như hiện nay, cần đảm bảo tính đột phá sau thời gian có đào tạo nhưng chưa phát huy hiệu quả, cần tiến
81
hành thống kê và phân tích nguyên nhân của vấn đề, từ đấy giải pháp điều chỉnh thực hiện một cách tốt nhất.
3.4.2.4 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý
Tạo động lực làm việc của nhân viên thông qua việc thăng tiến công bằng và hợp lý bằng cách: Công ty trân trọng, ghi nhận thành quả đạt được của nhân viên, thường xuyên tổ chức đánh giá công bằng, tổ thức thi cử tăng bậc, tăng chức danh cơng khai. Có chính sách quy hoạch cán bộ có tài và có phẩm chất tốt để họ cống hiến hết mình cho cơng ty.
3.4.2.5 Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng phân chia công việc hợp lý
Trong bản chất công việc, sự phân chia công việc hợp lý giữa các nhóm nhân viên, các phòng ban, phân xưởng với nhau ngoài yếu tố phát huy hết khả năng hiểu biết, chun trách trong cơng việc đảm nhận, nó cịn mang lại hiệu quả cao, tránh tình trạng khối lượng cơng việc mất cân đối cho từng nhóm, phịng ban và loại bỏ vấn đề đùn đẩy, tránh né trách nhiệm của những các nhân, tập thể có tinh thần làm việc thấp. Đồng thời cũng nên xem xét thực hiện phương thức luân chuyển nhân viên và cán bộ giữa các phòng ban mà khơng lảm ảnh hưởng lớn đến ty hình hoạt động của cơng ty.
3.4.2.6 Xây dựng cụ thể các văn bản hướng dẫn thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
Hiện nay vấn đề xác định và thực hiện nâng cao động lực cho nhân viên đã được lãnh đạo quan tâm, tuy nhiên chưa có văn bản, quy trình, thủ tục hay hướng dẫn chung để thực hiện việc trên tại cơng ty. Vì vậy đối với từng cơng việc tạo động lực cụ thể, cơng ty cần soạn thảo, hồn thiện và tích hợp thành sổ tay hướng dẫn, triển khai, phổ biến đến từng các phòng ban, phân xưởng và nhân viên để họ được nắm rõ, thực hiện tương đối giống như sổ tay chất lượng mà công ty lưu hành. Để chú trọng công tác tạo động lực trên công ty cũng có thể đưa nội dung tạo động lực vào việc đánh giá định kỳ hằng quý của công ty như các chương
82
trình đánh giá khác. Xem xét sự tuân thủ, duy trì và cải tiến của từng bộ phận đối với chương trình này.
3.5 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo.
3.5.1 Hạn chế
Trong luận văn nghiên cứu này, mặc dầu tác giả đã cố gắng, nỗ lực rất nhiều để thực hiện xong đề tài này. Tuy nhiên, đâu đấy vẫn không tránh khỏi những tồn tại hạn chế nhất định.
Thứ nhất: Nghiên cứu này được thực hiện trong phạm vi tại cơng ty cổ phần bia Sài Gịn - Quảng Ngãi cho nên nghiên cứu này chỉ có giá trị thực tiễn tại đơn vị này. Tuy nhiên nghiên cứu này cũng có thể là cơ sở để tham khảo thực hiện cho các công ty con trong thống Sabeco.
Thứ hai: Trong quá trình khảo sát, mặc dù đã cố gắng giải thích một số nội dung cho các đối tượng được khảo sát tuy nhiên vẫn không thể tránh khỏi các vấn đề trả lời chưa khách quan so với đánh giá của họ vì một số yếu tố lo ngại, yếu tố tâm lý khác của các nhân viên trong công ty.
Thứ ba: Do thời gian và khơng gian hạn chế. Vì vậy nghiên cứu chỉ được khảo sát thực hiện với số lượng mẫu cịn khiêm tốn nên có thể chưa phản ánh chính xác các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Thứ tư: Dựa trên các tham khảo từ các nghiên trước đây và xem xét đặc thù điều kiện kinh doanh của công ty, trong luận văn này, tác giả chỉ chú trọng phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp mà chưa đề cập và xét đến sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi khác (pháp luật, kinh tế, xã hội, văn hố, chính trị…). Đặc bệt trong thời gian đại dịch Covid 19 diễn biến hết sức phức tạp. Khó khăn trong việc kiểm sốt, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong công ty. Tuy nhiên tại thời điểm khảo sát chưa tính tốn và đưa yếu tố trên vào.
83
Thứ năm: Trong nghiên cứu này, tác giả cũng tiến hành thơng kê và phân tích đối tượng chung chung, chưa phân loại nhóm đối tượng như: trình độ học vấn, giới tính, thu nhập hay vị trí cơng việc, nhân viên hành chính, nhân viên sản xuất.
3.5.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo
Cơng ty cổ phần Bia Sài-Gịn Quảng Ngãi là một trong các công ty con trong hệ thống của Tổng Công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Sài Gịn. Vì vậy từ kết quả nghiên cứu này có thể áp dụng cho các cơng ty con trong cùng hệ thống. Đồng thời mở rộng phạm khảo sát và ứng dụng cho tổng công ty.
Trong nghiên cứu này tác giả cũng nghiên cứu, khảo sát và đánh giá chung nhân viên, không phân loại đối tượng cụ thể như: nhân viên văn phòng, nhân viên sản x́t, nhân viên vệ sinh cơng nghiệp...Vì mỗi đối tượng sẽ có một chính sách tạo động lực riêng vì vậy nên hướng đến phân loại đối tượng cụ thể.
Trong nghiên cứu tiếp theo, ngoài các yếu tố bên trong, tác giả cần phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (Pháp luật, kinh tế, xã hội, văn hố, chính trị…)
84
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của tổng cơng ty nói chung, cơng ty cổ phần Bia Sài-Gòn Quảng Ngãi xây dựng chiến lược phát triển và mục tiêu cho riêng. Đồng thời từ các hạn chế trong vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại công ty, tác giả đề xuất một số giả pháp sau:
Hồn thiện hình thức đánh giá trả lương, đa dạng hóa phương thức thưởng, đẩy mạnh xây dựng văn hóa cơng ty, cải thiện và nâng cao điều kiện, môi trường làm việc, thúc đẩy động lực cho nhân viên bằng công tác đào tạo. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng sự thăng tiến hợp lý. Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên bằng phân chia công việc hợp lý. Xây dựng cụ thể các văn bản hướng dẫn thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty.
85
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT
1. Bùi Anh Tuấn. (2003). Giáo trình Hành vi tổ chức. NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi. (2014). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA). Tạp chí khoa học trường Đại học Cần
Thơ, Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật:35(2014),66-78.
3. Cơng ty cổ phần bia Sài Gịn Quảng Ngãi. (2021). Hình ảnh. Truy xuất từ https://www.sabecoquangngai.com.vn
4. Cơng ty cổ phần bia Sài Gịn-Quảng Ngãi. (2021). Báo cáo thường niên
2018-2020. Truy xuất từ http://Sabecoquangngai.com.vn
5. Ha Nam Khanh Giao và cộng sự (2018). Đánh giá các tác động đến động lực
làm việc của nhân viên văn phịng tại Tổng Cơng ty Cao su Đồng Nai
(Measuring Factors Affecting Working Motivation of the Staff at Dong Nai Rubber Corporation). November 6, 2018).
6. Hồ Bá Thâm. (2004). Động lực và tạo động lực phát triển xã hội. Nhà xuất bản chính trị Quốc gia.
7. Hoàng Anh Tuấn. (2020). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
công nhân trực tiếp sản xuất tại công ty cổ phần sản xuất ống thép dầu khí