- Thông tin không phải lúc nào cũng chính xác và có thể tiếp cận đƣợc.
46NHỮNG ĐIỂM CẦN LƢU Ý
Khơng nên chỉ phân thành tính huống tố nhất hay cái xấu nhất – ln có những tình huống vừa vừa nằm ở giữa.
Những rủi ro lớn sẽ khơng đƣợc chấp nhận nếu lợi ích thƣ đƣợc nhỏ.
Khi hoạch định cho tình huống tốt nhất, cần phải chuẩn bị cho tình huống xấu nhất.
Cần có nhiều loại ngƣời tham gia vào việc hoạch định các tình huống.
Nếu khơng có tình huống nào hấp dẫn, cần phải suy nghĩ lại các ý tƣởng. PHÁT TRIỂN CÁC TÌNH HUỐNG
“Dự đốn có một tình huống”, trong đó chỉ có một tình huống đƣợc dự đốn thì rủi ro hơn nhiều so với một dự đốn nhiều tình huống. Hãy đƣa ra nhiều tình huống, càng chi tiết càng tốt để bạn chuẩn bị sẵn tinh thần cho những tình huống thực tế xảy ra. Ví dụ, bạn có thể dự đốn rằng đối thủ cạnh tranh sẽ làm giá cả sản phẩm của bạn tăng lên, hoặc khơng thay đổi, hoặc giảm giá. Ba khả năng đó sẽ dẫn đến ba chiến lƣợc khác nhau. Chọn chiến lƣợc phù hợp nhất với tình huống hoặc chọn tình huống có kết quả hấp dẫn nhất và quyết định sao cho có đƣợc cơ hội tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu đó.
THẢO LUẬN CÁC KHẢ NĂNG CHỌN LỰA
Đƣa ra các tình huống là cách lý tƣởng để đƣa các đồng nghiệp tham gia vào việc quyết định. Bạn có thể kiểm tra các câu hỏi chính một cách khách quan và sử dụng các câu trả lời để phản ứng một cách hiệu quả khi tình huống xảy ra trong thực tế. Các thay đổi chính yếu là gì? Những gì sẽ xảy ra đối với những thay đổi này trong mỗi tình huống? Những giả định hay những suy nghĩ chủ quan có ảnh hƣởng đến vấn đề không? Phản ứng tốt nhất của bạn là gì nếu một tình huống cụ thể nào trở thành hiện thực?
TRÒ CHUYỆN THOẢI MÁI
Thảo luận nhiều tình huống với các đồng nghiệp và cân nhắc tất cả các khả năng chọn lựa trước khi bạn đi đến một sự thống nhất để có quyết định cuối cùng.