- Doanh thu: doanh thu năm 2000 và năm 2001 tăng lần lƣợt so với năm 1999 là:
T Chỉ tiêu ĐV hoạch Kế hực hiện Kết quả đạt đƣợc
2.3.6.2. Nguyên nhân chủ quan.
Việc quản lý máy móc thiết bị của cơng ty cũng chƣa tốt, chƣa sử dụng đƣợc hết cơng suất của máy móc (năm 2004 cơng ty mới hoạt động sản xuất trên 1/2 công suất thiết kế). Ý thức giữ gìn bảo quản máy móc cũng chƣa tốt, ngƣời công nhân vẫn chƣa ý thức rằng máy móc thiết bị chính là phƣơng tiện để ni sống mình, khơng chăm lo bảo quản, lau chùi, tra dầu mỡ xiết bu lơng, chƣa kịp thời phát hiện những chỗ hỏng hóc để sửa chƣa ngay mà chỉ biết cho máy làm việc cho đến khi hỏng hẳn (năm 2003 cân điện tử 2 tấn đã quá thời hạn kiểm định nhƣng không đƣợc kiểm định lại …).
Công tác bảo dƣỡng, kiểm tra định kỳ cũng chƣa đƣợc coi trọng (kế hoạch bảo dƣỡng thiết bị trong năm 2003 không đƣợc lập, năm 2004 không thực hiện định kỳ bảo dƣỡng một số thiết bị theo 3 tháng/lần…) nên khi máy móc hỏng hẳn mới đem ra sửa chữa. Do vậy máy móc hỏng đi hỏng lại rất nhiều lần và ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng sản phẩm.
Công tác đào tạo của công ty chƣa đƣợc chú trọng cho dù công tác đào tạo đã đƣợc thực hiện nhƣng chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Nhƣng đào tạo tại chỗ của công ty không mấy hiệu quả. Một số nhu cầu đào tạo đột suất chƣa đƣợc đáp ứng. Việc đào
lƣợng sản phẩm chƣa đƣợc quan tâm nhiều (các kế hoạch đào tạo của năm 2004 không đƣợc lập…).
Cán bộ KCS tuy có kinh nghiệm nhƣng lại thiếu những máy móc thiết bị hiện đại trợ giúp cơng tác kiểm tra chất lƣợng. Số lƣợng cán bộ KCS cịn q ít với tổng số chi gồm 9 thành viên.
Cơng tác phân tích nhu cầu thị trƣờng của cơng ty chƣa đƣợc chú trọng một phần là do nhân viên marketing cịn q ít và sự chủ quan của nhân viên marketing họ mới chỉ tiến hành giải đáp các thác mắc của khách hàng và thu thập thơng tin để đó. Do vậy, năm 2003 cán bộ nhân viên marketing khơng báo cáo phân tích nhu cầu thị trƣờng và phân tích nhu cầu thoả mãn của khách hàng.
Cũng do phƣơng pháp quản lý chất lƣợng thông qua kiểm tra nên tại công ty việc tiến hành kiểm tra để phát hiện sai hỏng trong mỗi công đoạn chỉ đƣợc thực hiện khi sản phẩm đã tạo ra rồi nên gây lãng phí về vật chất thời gian, sức lao động để giải quyết hậu quả. Ở đây, có thể thấy biện pháp phịng ngừa và phƣơng châm làm đúng từ đầu chƣa đƣợc phát huy nhiều.
Do tách rời khỏi bộ phận sản xuất nên nhiều khi có tình trạng nhân viên, cơng nhân cố tình che giấu các lỗi và tìm cách đối phó với cán bộ kỹ thuật KCS để tránh bị phạt. Điều này khơng những gây khó khăn cho KCS khi kiểm sốt chất lƣợng mà cịn gây ảnh hƣởng tới các quá trình sau. Trong khi đó, ngƣời cơng nhân làm chủ quá trình hiểu rõ nhất việc mình làm thì ở đây ngƣời cơng nhân chỉ ý thức đƣợc rằng chất lƣợng sản phẩm là quan trọng nhƣng để đạt đƣợc chất lƣợng và quản lý chất lƣợng phải làm gì thì do KCS quyết định. Điều đó làm hạn chế rất nhiều khả năng sáng tạo, làm chủ của mỗi con ngƣời đồng thời lãng phí thời gian, vật chất để giải quyết hậu quả.
Qua nghiên cứu thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty TNHH NatSteelVina ta thấy rằng công ty muốn đứng vững và phát triển đƣợc trong cơ chế thị trƣờng hiện nay, muốn có đƣợc thế mạnh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác sản xuất cùng loại hàng và cạnh tranh với hàng nhập khẩu thì cơng ty cần phải hồn thiện và không ngừng nâng cao chất lƣợng sản phẩm.