ngày thứ 7, chủ nhật, thời gian học trong vịng 2 ngày. Cách bố trí này đƣợc thực hiện với tồn bộ nhân viên trong cơng ty về tất cả các vấn đề TQM một cách tổng quát. Riêng đối với cán bộ cấp cao, trƣởng các phòng ban cần đƣợc đào tạo thêm khoảng 3 buổi về cách tổ chức, sử dụng lƣu trình…và cách để khuyến khích, duy trì nhóm chất lƣợng. Đối với kỹ sƣ thiết kế, kỹ sƣ phụ trách kỹ thuật, phòng KCS cần phải cử đi học 5 - 6 tháng ở nƣớc ngồi để có thể tiếp cận đƣợc các kiến thức mới nhất về phƣơng pháp này.
Cuối các kỳ đào tạo có một buổi kểm tra viết và vấn đáp nghiên túc để đánh giá đƣợc kết quả thực sự mà mỗi thành viên thu đƣợc. Và những ngƣời đƣợc điểm cao nên đƣợc tuyên bố và khen thƣởng trƣớc tập thể, cịn những ai khơng đạt nhất định phải qua kỳ kiểm tra khác, hoặc sẽ bị chậm thời gian tăng lƣơng, cắt thƣởng….
3.2.3. Xây dựng cơ cấu hỗ trợ.
Xây dựng ban TQM gồm các thành viên trong phong kỹ thuật, KCS và ngƣời lãnh đạo nhất thiết phải là thành viên trong ban lãnh đạo của cơng ty, ngƣời có khả năng liên kết các phòng ban trong việc giải quyết các vấn đề chất lƣợng. Ban TQM phải có nhiệm vụ hoạch định chính sách chất lƣợng cho cơng ty, hƣớng dẫn mọi thành viên thực hiện chính sách đó. Do đó, thành viên trong ban phải am hiểu nhất về TQM, khả năng tiềm lực của công ty, về nhu cầu và xu hƣớng phát triển của thị trƣờng. Để tạo điều kiện cho ban, công ty nên thƣờng xuyên cử họ đi học bồi dƣỡng do các chuyên gia trong nƣớc giảng dạy hoặc đi học nƣớc ngoài, đi dự hội thảo chất lƣợng…để họ luôn tiếp cận với các kiến thức mới nhất về thị trƣờng và về phƣơng pháp quản lý này.
Hình thành nhịm QC (chất lƣợng): Nhóm QC có thể hình thành từ 3 - 12 ngƣời, do đó ở văn phịng có thể hình thành 1-2 nhóm tuỳ theo số ngƣời trong từng phịng. Cịn ở phân xƣởng sản xuất để thuận tiện nên khuyên khích những ngƣời làm
đúng ngay từ đầu với phƣơng châm khơng ai hiểu việc mình làm bằng chính bản thân mình, các thành viên phải cố gắng tự trau dồi kiến thức đồng thời có thể trao đổi với các thành viên khác trong và ngồi nhịm sau giờ làm việc hoặc vào đầu các giờ làm việc. Cuối tuần nên có một buổi thảo luận khơng chỉ về vấn đề chất lƣợng mà còn cả các vấn đề năng xuất, chi phí, an tồn… Nhóm này nhất thiết phải biết sử dụng các công cụ thống kê để theo rõi việc mình làm, phát hiện sai hỏng và thảo luận, khắc phục phịng ngừa. Có thể nói hoạt động của nhịm QC có khả năng khai thác tiềm lực con ngƣời, giúp mọi thành viên hƣớng mọi hoạt động của mình vì mục đích chung. Chính vì vậy để tạo điều kiện duy trì và phát huy hoạt động của nhóm, ban lãnh đạo cần phải có các biện pháp khuyến khích nhƣ tổ chức cuộc thi "nhóm chất lượng" khen thƣởng nhóm nào có nhiều thành tích nhất.
3.2.4. Cải tiến liên tục (Kaizen).
Để phù hợp chính sách chất lƣợng cũng cần phải cải tiến trên cơ sở tiêu chuẩn trƣớc là điều kiện để duy trì mức chất lƣợng hiện có và là bƣớc đệm cho mức chất lƣợng sau. Q trình lập kế hoạch cho chính sách chất lƣợng, thực hiện, kiểm tra và xác nhận kết quả, đến hành động sửa chữa, khắc phục phòng ngừa phải thích ứng cao nhất với yêu cầu của ngƣời tiêu dùng nội bộ và ngƣời tiêu dùng ngồi cơng ty.
3.2.4.1. Kaizen là gì:
Kaizen là một phƣơng pháp cải tiến, hơn nữa là cải tiến liên tục, với sự tham dự của tất cả mọi ngƣời từ lãnh đạo đến những ngƣời công nhân, tập trung vào các hoạt động xác định và loại trừ các loại lãng phí. Hai yếu tố đặc trƣng của Kaizen là cải tiến và tính liên tục. Nếu thiếu một trong 2 yếu tố trên thì khơng đƣợc xem là hoạt động Kaizen. Kaizen khác với đổi mới (Innovation) vì Kaizen cải tiến dựa trên cơ sở hiện tại khơng địi hỏi các khoản đầu tƣ lớn.
+ Nó khơng tƣơng tự nhƣ "Đổi mới".
+ Khơng địi hỏi sự đầu tƣ lớn nhƣng vẫn đạt đƣợc năng suất cao. Quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc - thơng qua giảm sự lãng phí + Đƣợc thiết lập để nâng cao năng suất
+ Là quá trình phát hiện ra các q trình khơng hiệu quả trong sản xuất. + Có sự tham dự của lãnh đạo cấp cao.
+ KAIZEN đƣợc xây dựng dựa trên sự trao đổi thông tin tốt và hoạt động hiệu quả của các nhóm cơng việc.
+ Để hỗ trợ cho sự cam kết của công nhân, đảm bảo việc làm, đào tạo chuyên sâu, các hoạt động khuyến khích làm việc
+ Các cơng cụ kiểm sốt và cải tiến năng suất đƣợc sáng tạo
+ Duy trì phong trào từ lãnh đạo cao nhất, lãnh đạo cấp trung cho đến công nhân. Cải tiến chất lƣợng sản phẩm đồng thời nó cũng nhằm cải tiến năng lực quản lý.
3.2.4.2. Quan điểm cơ bản của Kaizen:
- Những hoạt động hiện tại ln có nhiều cơ hội để cải tiến.
- Các phƣơng tiện và phƣơng pháp hiện tại có thể ln đƣợc cải tiến nếu có một nỗ lực nào đó.
- Tích luỹ những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra đƣợc một sự biến đổi lớn - Lơi cuốn tồn thể công nhân viên
- Áp dụng các đề xuất sáng kiến
3.2.4.3. Các đối tượng cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có:
- Phƣơng pháp làm việc. - Quan hệ công việc
- Môi trƣờng làm việc
- Điều kiện làm việc ở mọi nơi
3.2.4.4. Các hoạt động Kaizen có thể được khởi xướng bởi:
- Lãnh đạo
- Một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức - Một nhóm làm việc
- Nhóm Kaizen - Từng cá nhân
3.2.5. Sử dụng các công cụ và vịng trịn cải tiến để quản lý cơng việc hàng ngày.
Để tiền hành các công việc theo quan điểm của TQM, công việc của mỗi ngƣời, mỗi phòng ban phải đƣợc quản lý hàng ngày với sự trợ giúp của các công cụ thống kê quản trị chất lƣợng SPC (SPC- Statistical Process Control), vịng trịn PDCA.
ngồi và bên trong, sử dụng lƣu trình để phát hiện ra chỗ làm việc khơng hợp lý và bố trí, sắp xếp lại. Sử dụng phƣơng pháp thông kê để kiểm tra nơi làm việc: theo dõi số lƣợng cơng nhân có mặt thơng qua bảng chấm công, kiểm tra điều kiện môi trƣờng làm việc nhƣ độ ẩm, nhiệt độ, kiểm tra an toàn lao động các số liệu sẽ đƣợc tập hợp, phân tích trên biểu đồ Pareto, biểu đồ xƣơng cá để tìm ra nguyên nhân. Ngƣời quản lý sử dụng vòng tròn PDCA để hoạch định, thực hiện cải tiến kế hoạch, chiến lƣợng, chính sách cho phù hợp hơn.
- Đối với nhân viên: Với phƣơng châm khơng ai hiểu việc mình làm bằng mình, mỗi ngƣời đều phải thực hiện ghi chép tất cả các tỷ lế sản phẩm đạt đƣợc so với kế hoạch sản xuất mà trên gửi xuống (tỷ lệ phế phẩm nhƣ thiếu trọng lƣợng, thép cuộn bị rối…), ghi chép các chỉ tiêu mỗi lần kiểm tra… Khi ngƣời thợ đứng máy khơng tìm thấy ngun nhân sai hỏng thì phải báo cho những ngƣời có quyền quyết định để tìm ra các nguyên nhân đó một cách tốt hơn.
3.2.6. Áp dụng 6 sigma vào quy trình sản xuất sản phẩm.
Trong xu thế tồn cầu hố ngày càng tăng, vấn đề của các nhà sản xuất trên toàn thế giới là làm sao tăng cƣờng đƣợc sức cạnh tranh của sản phẩm, phấn đấu đạt chất lƣợng sản phẩm đẳng cấp thế giới đồng thời giảm thiểu giá thành sản phẩm. Để làm đƣợc việc đó, rất nhiều mơ hình quản lý và kiểm soát chất lƣợng đã đƣợc áp dụng trên thế giới và ở Việt nam từ giữa nững năm 90 nhƣ TQM, ISO 9000, HACCP.
Nhiều hệ thống quản lý chất lƣợng đã và đang đƣợc các doanh nghiệp (công ty) Việt Nam triển khai và đã cho thấy đƣợc các hiệu quả trong kinh doanh. Tiêu chuẩn ISO 9000 cung cấp cho các công ty một nền tảng quản lý thông qua việc nhận dạng, xây dựng và duy trì hệ thống các quá trình định hƣớng vào khách hàng. Tuy nhiên, để thực sự cải tiến chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ để sản phẩm và dịch vụ của cơng ty thật sự có thể cạnh tranh đƣợc trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc, việc áp dụng ISO 9000 mới chỉ là điều kiện cần mà chƣa đủ. Đơn giản là vì để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần những phƣơng pháp, công cụ thực hành tƣơng ứng với từng quá trình, hồn cảnh cụ thể để đạt đƣợc từng mục tiêu. Nguyên tắc cơ bản của hoạt động cải tiến là làm sao tăng đƣợc hiệu quả hoạt động (năng suất) của công ty. Năng suất của công ty, nếu mơ tả một cách tốn học, sẽ đƣợc thể hiện bằng cơng thức sau:
P=O/I Trong đó:
- P là năng suất (hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp)
- O: Kết quả hoạt động của cơng ty có thể tính theo doanh số, sản lƣợng tiêu thụ - I: Chi phí hoạt động của cơng ty: ngun liệu, máy móc, con ngƣời.
Hiển nhiên, chúng ta thấy rằng muốn tăng năng suất thì phải tăng doanh số, sản lƣợng tiêu thụ và giảm chi phí hoạt động của công ty. Điều này đồng nghĩa với việc sản xuất theo nhu cầu của khách hàng và giảm các lãng phí trong q trình sản xuất. Hệ thống cải tiến 6 Sigma, ra đời từ năm 1987, chính là cơng cụ để giúp công ty đạt đƣợc mục tiêu đó.
Trong q trình sản xuất, rất nhiều yếu tố tác động vào chất lƣợng sản phẩm nhƣ con ngƣời, máy móc, nguyên vật liệu... Mọi sự thay đổi của yếu tố này đều dẫn đến việc quá trình sản xuất không ổn định và không đảm bảo đƣợc chất lƣợng sản phẩm. Hệ thống 6 Sigma chính là cơng cụ giúp cơng ty nhận dạng các sự biến động hay xảy ra, tìm ra nguyên nhân, loại bỏ các biến động xấu và duy trì quá trình sản xuất trong trạng thái ổn định.
* Six Sigma là gì?
“Six Sigma là một phƣơng pháp đƣợc tiến hành một cách chặt chẽ, khoa học, tập trung vào việc thực hiện có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lƣợng đã đƣợc thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hƣởng đến kết quả cơng việc 6 Sigma tập trung vào việc làm thế nào để thực hiện cơng việc mà khơng (hay gần nhƣ khơng) có lỗi hay khuyết tật.
Chữ Sigma theo ký tự Hy Lạp đã đƣợc dùng trong kỹ thuật xác suất - thống kê để đánh giá sự sai lệch của các q trình. Hiệu quả hoạt động của một cơng ty cũng đƣợc đo bằng mức Sigma mà cơng ty đó đạt đƣợc đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông thƣờng, các công ty hay đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty tƣơng đƣơng với xác xuất lỗi có thể xảy ra là từ 6.200- 67.000 trên một triệu cơ hội. Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3-4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều này cho phép đáp ứng đƣợc sự mong đợi ngày càng tăng
ngày nay.
Rõ ràng là áp dụng 6 Sigma đem lại lợi ích chung cho toàn xã hội và cộng đồng, cho công ty và khách hàng thông qua việc giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm khuyết tật.
* 5 bước của 6-Sigma